王中

摘 要：當(dāng)前，擁有眾多子公司的集團(tuán)型公司大量涌現(xiàn)，并成為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，這也為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)注入了一劑助推劑，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)更加激烈。但問(wèn)題也隨之而來(lái)，與一般公司相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作更加復(fù)雜，如何解決好集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控問(wèn)題成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)；管理；控制

前言：集團(tuán)公司是隨著股份經(jīng)濟(jì)發(fā)展、商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的環(huán)境下不斷發(fā)展壯大起來(lái)的，它的出現(xiàn)是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。所謂集團(tuán)公司，其實(shí)是多個(gè)企業(yè)相聯(lián)合的一種高級(jí)形態(tài)，簡(jiǎn)言之，就是指由若干企業(yè)聯(lián)合組成的，功能多樣的一種經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體[1]。集團(tuán)公司擁有多方面的控制權(quán)，包括決策權(quán)、任命權(quán)及控制權(quán)等。它以實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值最大化為主要目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要通過(guò)財(cái)務(wù)管理才能達(dá)到的。當(dāng)前，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控股方式很多，如環(huán)狀相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多樣性決定了集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，這也就意味著集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制工作難度加大。事實(shí)也證明了這一結(jié)論，目前，集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控方面還存在諸多問(wèn)題，應(yīng)引起足夠重視。

一、集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理及控制時(shí)存在的主要問(wèn)題

（一）缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。集團(tuán)公司的規(guī)模宏大，管理層眾多，這也決定了內(nèi)部利益關(guān)系的復(fù)雜性，財(cái)務(wù)管控難度很大。而集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。主要表現(xiàn)在：其一，財(cái)務(wù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)。財(cái)務(wù)監(jiān)督其實(shí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在生成經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)能及時(shí)作出相應(yīng)的反應(yīng)[2]。而實(shí)際上，很多集團(tuán)公司雖然根據(jù)具體情況作出了財(cái)務(wù)監(jiān)督，但整體而論，財(cái)務(wù)監(jiān)督的方式具有間斷性、跳躍性的特征，這種“蜻蜓點(diǎn)水”式的財(cái)務(wù)監(jiān)督方法就如同走過(guò)場(chǎng)，形式主義明顯，難以真正起到管理的效果；其二，財(cái)務(wù)監(jiān)控體系不完善。財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的之一就是減少和解決各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，因此，有必要建立財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，對(duì)子公司的各項(xiàng)行為進(jìn)行規(guī)范管理，最大程度上降低經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)性。但目前，還未建立一個(gè)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，這也是子公司的財(cái)務(wù)管理工作陷入混亂，并出現(xiàn)多個(gè)監(jiān)管真空地帶的重要原因。

（二）缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算。當(dāng)前，很多子公司不能站在集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行融資和投資活動(dòng)，各子公司各行其道，甚至為追求局部利益而出現(xiàn)損壞集體利益的短視行為。這些行為的出現(xiàn)與缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算有很大關(guān)系。集團(tuán)公司對(duì)子公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算，具體表現(xiàn)在：⑴資金支付上。當(dāng)前，很多集團(tuán)公司在支付資金方面存在隨意性大、使用混亂、盲目性大、入不敷出等情況，這與資金支付未實(shí)施嚴(yán)格、有效、統(tǒng)一、科學(xué)的預(yù)算管理體制有直接關(guān)系。⑵制定預(yù)算指標(biāo)上。很多集團(tuán)公司所制定的預(yù)算指標(biāo)存在不合理、不科學(xué)的情況，缺乏充足的考核依據(jù)、嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)等，預(yù)算指標(biāo)也形同虛設(shè)。⑶實(shí)施預(yù)算制度上。除了預(yù)算制度不夠健全導(dǎo)致預(yù)算制度實(shí)施受阻之外，監(jiān)控環(huán)節(jié)過(guò)于薄弱也是導(dǎo)致預(yù)算制度不能有效執(zhí)行的重要原因。

（三）存在集權(quán)或分權(quán)的極端現(xiàn)象。當(dāng)前，很多集團(tuán)公司是由行政性公司發(fā)展而來(lái)，缺乏處理集權(quán)和分權(quán)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并習(xí)慣于原有的高度集中式管理思維，在財(cái)務(wù)管理方面過(guò)于強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一性。這在一定程度上加劇了子公司財(cái)務(wù)人員的壓力，缺乏一定的獨(dú)立性，影響了財(cái)務(wù)管理效率。另外，一些集團(tuán)公司僅了解下屬公司的整體財(cái)政情況，而難以進(jìn)行更進(jìn)一步的了解。子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息難以全面、及時(shí)、有效地傳達(dá)到集團(tuán)公司，從而大大降低了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的應(yīng)用價(jià)值。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理及控制的對(duì)策

（一）對(duì)子公司的財(cái)務(wù)過(guò)程加大監(jiān)控力度。集團(tuán)公司要提高對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控水平，就必須建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)過(guò)程加大監(jiān)控力度，以更好地統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，從而實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值的最大化目標(biāo)。為此，集團(tuán)公司可委派專門的財(cái)務(wù)人員下到子公司，進(jìn)行財(cái)務(wù)全過(guò)程的監(jiān)督工作，包括對(duì)子公司財(cái)務(wù)收支、資本營(yíng)運(yùn)、資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量及安全性等進(jìn)行監(jiān)督。具體而言，就是檢查了解會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)外的財(cái)務(wù)狀況、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的行為，看是否存在損害出資人利益的現(xiàn)象，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)作出防范。另外，統(tǒng)一資金管理，對(duì)財(cái)務(wù)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)公司應(yīng)合理分配各子公司的資金，并將資金管理與預(yù)算結(jié)合起來(lái)，提高資金使用率。在此過(guò)程中對(duì)子公司加強(qiáng)資金使用過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控非常關(guān)鍵。任何單位和部門在未得到集團(tuán)公司批準(zhǔn)前，均不允許有預(yù)算外用的情況。此外，可建立子公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況反饋機(jī)制。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行反饋信息進(jìn)行審核和檢查，并通報(bào)檢查結(jié)果。同時(shí)，定期召開(kāi)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告會(huì)，要求各子公司如實(shí)匯報(bào)資金的使用情況。

（二）進(jìn)行全面的預(yù)算管理。推行全面的預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化的重要舉措。為此，集團(tuán)公司應(yīng)十分注重預(yù)算的編制工作。要求先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)算，在此基礎(chǔ)上制定集團(tuán)公司的總體利潤(rùn)目標(biāo)，然后進(jìn)行全面的預(yù)算編制，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能按照編制的預(yù)算管理計(jì)劃順利進(jìn)行。然后進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解，編制出子公司的預(yù)算管理辦法，從而形成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系。在編制完成集團(tuán)公司和子公司的年度預(yù)算后，可再進(jìn)行月度預(yù)算分解，再次細(xì)化預(yù)算管理工作。要求子公司每月結(jié)束后，匯報(bào)該月的預(yù)算指標(biāo)完成情況，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，有利于及時(shí)采取改善措施。同時(shí)，根據(jù)當(dāng)月的預(yù)算指標(biāo)完成情況，能對(duì)下月甚至年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況做出預(yù)測(cè)，把握利潤(rùn)目標(biāo)動(dòng)脈。在實(shí)行全面預(yù)算管理過(guò)程中，為更好地解決預(yù)算管理中的不確定性因素，可剛性明確編制要求、預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算主題等，同時(shí)，增強(qiáng)預(yù)算柔性、進(jìn)行預(yù)算價(jià)格準(zhǔn)備等方法來(lái)提高預(yù)算管理的預(yù)見(jiàn)性、科學(xué)性和合理性。年底時(shí)，集團(tuán)公司可組織全體子公司進(jìn)行年度預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)報(bào)告大會(huì)，以全面分析全年的預(yù)算執(zhí)行情況，從中找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，分析影響預(yù)算完成的各中因素，將此作為下年編制預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)借鑒，不斷提高集團(tuán)的財(cái)政管理水平。

（三）優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理模式。為避免出現(xiàn)集權(quán)或分權(quán)的極端現(xiàn)象，需要理順集團(tuán)內(nèi)各成員的關(guān)系。一個(gè)公司對(duì)其他公司進(jìn)行收購(gòu)、兼并、投資等的被稱為母公司，而被收購(gòu)、兼并、投資的一方則成為子公司。母公司對(duì)子公司擁有控制權(quán)、高級(jí)管理人員任免權(quán)、派遣董事會(huì)成員等權(quán)利。子公司在法律地位上與母公司是平等的，子公司擁有自己獨(dú)立的理財(cái)權(quán)、有自己的資金及財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。其次，完善集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司可在總會(huì)計(jì)師的帶領(lǐng)下，對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。同時(shí)，根據(jù)子公司的具體情況，選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式。大致可分為“高度自治型”、“會(huì)計(jì)主管委派型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)型”幾種管理模式。財(cái)務(wù)這種靈活的財(cái)務(wù)管理模式有利于整合優(yōu)勢(shì)資源，既能保證子公司的相對(duì)“獨(dú)立性”，又能更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理。

綜上所述，受多種因素的影響，集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控過(guò)程中還存在一些問(wèn)題，但只要及時(shí)采取有效措施進(jìn)行改善和糾正，如對(duì)子公司的財(cái)務(wù)過(guò)程加大監(jiān)控力度、實(shí)行全面的預(yù)算管理、優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、根據(jù)子公司實(shí)際情況選擇最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理模式等，相信會(huì)提高集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理及控制水平。

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