張克
摘 要:自1992年,由卡普蘭和諾頓首次引入平衡計(jì)分卡已有20余年的時(shí)間。這一績(jī)效管理新理念在西方國(guó)家掀起一場(chǎng)革命的浪潮,越來(lái)越多的企業(yè)在與平衡計(jì)分卡磨合的實(shí)踐過(guò)程中受益匪淺,并推動(dòng)平衡計(jì)分卡與時(shí)俱進(jìn)。國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于平衡計(jì)分卡本土化課題的研究為企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系開(kāi)啟了一扇全新的大門(mén)。本文將利用平衡計(jì)分卡相關(guān)知識(shí),以WY房地產(chǎn)公司為代表,運(yùn)用SWOT分析法,全面評(píng)價(jià)其績(jī)效考核辦法和平衡計(jì)分卡各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)例。
關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;WY公司;SWOT分析
一、平衡計(jì)分卡理論
平衡計(jì)分卡是一種創(chuàng)新型的績(jī)效管理工具,越來(lái)越受到創(chuàng)新型企業(yè)的普遍青睞。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些績(jī)效考核指標(biāo)的達(dá)成狀況進(jìn)行客觀的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起基于績(jī)效考核的績(jī)效管理體系。它突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心計(jì)量評(píng)價(jià)體系,從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)方面將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的獲利能力結(jié)合起來(lái),從而對(duì)企業(yè)的綜合能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種管理方法。
二、XY公司概況
WY房地產(chǎn)公司自2000年成立以來(lái),一直致力于開(kāi)發(fā)打造綠色住宅園。2002年初進(jìn)入“X家園—北區(qū)”23.5105萬(wàn)平方米的開(kāi)發(fā)建設(shè),2004年底全部封園。2005年3月開(kāi)發(fā)建設(shè)C區(qū)北危改項(xiàng)目建筑面積13萬(wàn)平方米,集高檔住宅,五星級(jí)酒店于一體,2007年底全部竣工。
公司現(xiàn)有在冊(cè)員工52人,高級(jí)工程師5人,中級(jí)技術(shù)職稱26人。公司下設(shè)工程部、銷售部、客戶服務(wù)中心、預(yù)結(jié)算部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、開(kāi)發(fā)部、辦公室8個(gè)部門(mén)。WY房地產(chǎn)公司堅(jiān)持走現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展之路,并借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理念促進(jìn)企業(yè)全面提高,建立了一套經(jīng)營(yíng)、管理、銷售、員工培訓(xùn)等工作機(jī)制,有一批會(huì)經(jīng)營(yíng)、善管理、懂專業(yè)的生產(chǎn)骨干隊(duì)伍。
三、平衡計(jì)分卡在WY公司的SWOT分析
SWOT分析是基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析,將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等,通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái),并依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素綜合起來(lái)加以分析,從中得出具有靠性和相關(guān)性的結(jié)論,從而為管理層決策提供科學(xué)的依據(jù)。下面是以WY公司平衡計(jì)分卡為實(shí)例對(duì)其績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行的SWOT分析。
1)優(yōu)勢(shì)
①創(chuàng)新發(fā)展模式。橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳。企業(yè)亦如此。每個(gè)企業(yè)面臨的內(nèi)部外部環(huán)境各不相同,所以發(fā)展模式也不可能是完全相同的。每個(gè)企業(yè)只有一切從實(shí)際從發(fā),具體問(wèn)題具體分析,制定出與適合本企業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。當(dāng)然WY房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略愿景設(shè)計(jì)符合自身需求的平衡計(jì)分卡指標(biāo),這樣才能有利于企業(yè)管理層進(jìn)行科學(xué)有效的決策,從而為企業(yè)的發(fā)展注入新的動(dòng)力。
②平衡計(jì)分卡的執(zhí)行與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。一個(gè)企業(yè)要想建立科學(xué)有效的平衡計(jì)分指標(biāo)體系,必須嚴(yán)格規(guī)范責(zé)任,落實(shí)到每一個(gè)部門(mén),追責(zé)到每一個(gè)員工。將正面激勵(lì)與反面懲罰有機(jī)的結(jié)合起來(lái),制定相應(yīng)的企業(yè)獎(jiǎng)懲制度。一方面,WY公司采用平衡計(jì)分卡的目的就在于更好的為年終人事決策、薪資調(diào)整、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣等考核結(jié)果兌現(xiàn)的天提供客觀依據(jù)。另一方面,對(duì)于考核結(jié)果中對(duì)于各種績(jī)效完成情況明確細(xì)致的處理辦法體現(xiàn)出與獎(jiǎng)懲制度的緊密結(jié)合。
2)弱勢(shì)
①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,基礎(chǔ)管理有待加強(qiáng)。XY公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,不同部門(mén)之間權(quán)責(zé)劃分不明確,各個(gè)部門(mén)之間為了自身的利益機(jī)械地完成本部門(mén)的目標(biāo),從而忽略了整個(gè)整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn),這就造成了不同程度的部門(mén)為本位主義和企業(yè)資源的浪費(fèi),不利于企業(yè)整體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也會(huì)降低平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)的參考價(jià)值。
②維度指標(biāo)與關(guān)鍵考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)分偏重某一維度。由銷售收入,利潤(rùn)指標(biāo),融資能力組成的財(cái)務(wù)維度的權(quán)重達(dá)到了65%,可見(jiàn)管理層對(duì)于公司盈利能力的重視。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面之間相互聯(lián)系而存在,相互促進(jìn)而共同發(fā)展。誠(chéng)然,目標(biāo)明確有利于提高效率,但過(guò)于偏重財(cái)務(wù)維度和內(nèi)部流程維度,這樣的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)有悖初衷,沒(méi)有體現(xiàn)“平衡”二字的精髓,從而弱化了平衡計(jì)分卡在公司盈利能力的作用。
③不太重視人才的培養(yǎng)和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。XY公司雖然制定的戰(zhàn)略比較適合自身的發(fā)展特點(diǎn),但是企業(yè)在管理和決策時(shí)沒(méi)有充分考慮員工的建議,缺乏對(duì)員工智慧的收集和采納,上下級(jí)之間沒(méi)有形成統(tǒng)一的意見(jiàn),從而不利于人力資源的可持續(xù)發(fā)展以及公司的創(chuàng)新性發(fā)展。WY公司不論在維度指標(biāo)設(shè)置還是關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)都明顯的體現(xiàn)了客戶環(huán)節(jié)的薄弱。在過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)維度的同時(shí)更要加強(qiáng)客戶維度的建設(shè)。
3)機(jī)會(huì)
①“品牌制勝”。品牌蘊(yùn)含的巨大價(jià)值在行業(yè)的深度調(diào)整中愈加清晰,已成為企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)營(yíng)效益獲得持續(xù)突破的重要保障。與此同時(shí),隨著品牌企業(yè)規(guī)模、布局的不斷擴(kuò)大,對(duì)品牌管理的要求也在進(jìn)一步提升,品牌組合管理、品牌傳播等管理職能的規(guī)范化發(fā)展亟需與企業(yè)增長(zhǎng)雙軌并行。
WY房地產(chǎn)公司作為X集團(tuán)在房地產(chǎn)板塊的標(biāo)志性企業(yè),如何利用X集團(tuán)的平臺(tái)為企業(yè)的發(fā)展拓寬道路,獲得更多的機(jī)會(huì)是一個(gè)很值得研究的課題。
②制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)管理和戰(zhàn)略發(fā)展不成熟,存在很多不合理或者未涉及到的地方,這就造成了該行業(yè)的企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定和規(guī)劃不成熟。這不僅是一個(gè)桃戰(zhàn),更是一個(gè)機(jī)遇。XY公司轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí),實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略,制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,而平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理的重要工具,這就為建立科學(xué)的平衡計(jì)分體系提供了可能。
③獨(dú)特的企業(yè)文化理念。當(dāng)今世界文化軟實(shí)力在綜合國(guó)力中的作用越來(lái)越重要,當(dāng)然企業(yè)也不例外。良好的企業(yè)文化有利于形成創(chuàng)新的精神力量,有利于實(shí)現(xiàn)資源的合理配置,有利于建立有效的平衡計(jì)分卡體系。WY房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)行平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理工具已經(jīng)有6年的時(shí)間了,雖然取得了一定的成效,但許多指標(biāo)與數(shù)據(jù)停留在表面,只有將這一戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)的精髓融入企業(yè)文化,管理層與員工一道共同建設(shè)耕耘方能體現(xiàn)其價(jià)值。
4)威脅
①財(cái)務(wù)謹(jǐn)慎性。當(dāng)前房地產(chǎn)受金融危機(jī)的影響前景不容樂(lè)觀,再加上我國(guó)為了對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的控制而采取的一系列政策,很有可能影響到房地產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。穩(wěn)定的資金鏈、現(xiàn)金流是決定房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。若不能適當(dāng)降低資產(chǎn)負(fù)債率,提高償債能力,改善現(xiàn)金流狀況,這對(duì)于WY來(lái)說(shuō)將是一個(gè)巨大的威脅,是抑制發(fā)展的毒瘤,從而不利于平衡計(jì)分卡在該企業(yè)的應(yīng)用。
②管理能力力不足。我國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)不成熟,特別是房地產(chǎn)市場(chǎng),以前的管理模式比較落后,同時(shí),平衡計(jì)分卡在我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用不是很普及,所以了解其原理以及充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)還需要時(shí)間。但是只要利用好平衡計(jì)分卡這一工具將會(huì)大大提高XY公司的績(jī)效管理水平和盈利水平。
四、結(jié)論
平衡計(jì)分卡系統(tǒng)不僅是一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng),還是一個(gè)科學(xué)的管理思想。它有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為,使整個(gè)組織行動(dòng)一致,服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解,利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng),實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;通過(guò)實(shí)施BSC,提高組織整體管理水平。所以WY公司應(yīng)該充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用,為其創(chuàng)造更大的價(jià)值。(作者單位:洛陽(yáng)師范學(xué)院)
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