Andrew+OConnell

謹(jǐn)慎分權(quán)給研發(fā)部，留出空間給市場(chǎng)部，讓其對(duì)新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可。

研發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)從不同角度追求產(chǎn)品升級(jí)，但研發(fā)部以物為本和市場(chǎng)部以人為本的思想通常不合拍。如果研發(fā)部非常厲害，市場(chǎng)專員往往聽(tīng)到關(guān)于無(wú)法理解和使用該產(chǎn)品的抱怨。如果市場(chǎng)部雄踞，研發(fā)部就該抱怨缺乏想象力和太多漸進(jìn)式創(chuàng)新。

所以，當(dāng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，管理隊(duì)伍應(yīng)該注重研發(fā)還是市場(chǎng)呢？

Ruth Maria Stock，資深市場(chǎng)創(chuàng)新人，德國(guó)達(dá)姆施塔特技術(shù)大學(xué)的HR，以及該校博士預(yù)科生Ines Reiferscheid，他們對(duì)此做了研究，結(jié)果發(fā)人深省。

對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，保持研發(fā)部和市場(chǎng)部之間的平衡非常關(guān)鍵。在一個(gè)理想的企業(yè)中，研發(fā)部和市場(chǎng)信息部分庭抗禮，研發(fā)部提供絕妙的技術(shù)點(diǎn)子，市場(chǎng)專員則拿出同樣新鮮的創(chuàng)意及消費(fèi)者洞察力來(lái)為新產(chǎn)品的研發(fā)鋪路。

但事實(shí)是殘酷的。有的公司就喜歡大力扶持研發(fā)部，有的公司則集中發(fā)展市場(chǎng)部，有的公司甚至一會(huì)兒重視這個(gè)，一會(huì)兒重視那個(gè)。研究表明，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，高管應(yīng)防止研發(fā)部門(mén)過(guò)于主導(dǎo)，以免消費(fèi)者被目不暇接的新產(chǎn)品新技術(shù)搞暈。僅提供高精尖科技產(chǎn)品是不足以提升企業(yè)表現(xiàn)的，市場(chǎng)反饋不可忽視。

微軟發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，它在win8操作系統(tǒng)中去掉了start鍵。然而消費(fèi)者認(rèn)為新科技過(guò)于繁冗。微軟不得不在其win8.1中又重新裝回start鍵。

很多公司都犯過(guò)這種錯(cuò)誤。研究表明，研發(fā)部門(mén)掌權(quán)還會(huì)導(dǎo)致更深層的問(wèn)題。過(guò)分強(qiáng)勢(shì)而顯眼的研發(fā)部門(mén)讓營(yíng)銷專員們發(fā)怵，導(dǎo)致市場(chǎng)信息輸入減少，營(yíng)銷人員缺乏工作動(dòng)力。結(jié)果就是公司最新產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者價(jià)值下降，影響銷售額。

所以我對(duì)于中高層企業(yè)管理者的建議是：謹(jǐn)慎分權(quán)給研發(fā)部。留出空間給市場(chǎng)部，讓其對(duì)新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可。

Ram Mudambi，來(lái)自Temple大學(xué)Fox商業(yè)學(xué)校的策略管理高級(jí)研究員，及Tim Swift、St. Joseph大學(xué)管理專業(yè)教授，他倆研究了戰(zhàn)略性創(chuàng)新的作用。

答案取決于公司是處在探索期還是開(kāi)發(fā)期。如果公司產(chǎn)品新進(jìn)入市場(chǎng)，那么占主導(dǎo)的市場(chǎng)部能幫助公司取得最大利潤(rùn)，提高銷量，樹(shù)立品牌。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，市場(chǎng)部并不是公司突破當(dāng)前層次的根本驅(qū)動(dòng)力。如果產(chǎn)品已成熟，那么不論營(yíng)銷做得多好，其盈利及漸進(jìn)式創(chuàng)新將會(huì)不可避免的趨于式微。

我們發(fā)現(xiàn)，有些公司特別善于發(fā)現(xiàn)什么時(shí)候停止開(kāi)發(fā)既有產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而應(yīng)用新思路。但是創(chuàng)意成本不菲，分散了短期的豐厚收入，公司轉(zhuǎn)型成探索模式的舉措往往受阻。

畢竟市場(chǎng)營(yíng)銷意在強(qiáng)化并擴(kuò)展現(xiàn)有品牌，說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)，他們想象不到也估測(cè)不了消費(fèi)者對(duì)概念性突破性產(chǎn)品或運(yùn)營(yíng)模式的反應(yīng)。如果現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)成熟，而市場(chǎng)部持續(xù)主導(dǎo)公司，那后果就是收效甚微的漸進(jìn)式創(chuàng)新，對(duì)捕捉突破性的想法毫無(wú)作用。

因此公司需要所謂的邊界管理人員，來(lái)為研發(fā)部和那些一心想獲取短期回報(bào)的管理人員牽橋搭線。一些管理者精于此道，他們能克服企業(yè)惰性，采用激進(jìn)觀念。思科公司前CEO錢(qián)伯斯就是其中之一。思科本來(lái)主宰低成本網(wǎng)絡(luò)路由器市場(chǎng)，但自從這一領(lǐng)域消費(fèi)品化后，思科轉(zhuǎn)向家用網(wǎng)絡(luò)解決方案。

現(xiàn)在家用網(wǎng)絡(luò)解決方案也被消費(fèi)品化了，思科抽身出來(lái)致力于多媒體網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，這起碼是它的第三次轉(zhuǎn)型了。思科也非常善于收購(gòu)具有突破意識(shí)的小企業(yè)：在過(guò)去的10年中，其收購(gòu)速度幾乎達(dá)到一月一個(gè)。面向未來(lái)，這一能力遠(yuǎn)比營(yíng)銷能力重要。endprint