鄭佳

摘要：作為現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)的重要組成部分，零售銀行的發(fā)展關(guān)鍵靠員工的服務(wù)能力與創(chuàng)利效能。如何留住核心人才，如何通過(guò)科學(xué)、合理、有效的績(jī)效管理使行員具備持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，是每家銀行在發(fā)展零售業(yè)務(wù)面臨的首要問(wèn)題。本文對(duì)國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行檢視，闡述平衡計(jì)分卡的原理與應(yīng)用模式，并結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，探討國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)條線可行有效的績(jī)效考核體系構(gòu)建方案。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；零售銀行；績(jī)效考核

我國(guó)的零售銀行業(yè)經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，長(zhǎng)期保持高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，隨著近幾年競(jìng)爭(zhēng)加劇，零售銀行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)漸漸從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向可持續(xù)發(fā)展，更多的銀行開(kāi)始思考未來(lái)的3-5年的發(fā)展方向。績(jī)效管理作為推動(dòng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，新的績(jī)效管理體系的建立成為關(guān)鍵。

一、傳統(tǒng)零售銀行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

目前，銀行對(duì)分支行網(wǎng)點(diǎn)及其行員的績(jī)效考核特點(diǎn)，存在以下問(wèn)題：

（一）績(jī)效考核體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。目前，分支行的績(jī)效目標(biāo)并不是從銀行戰(zhàn)略層分解得到的，而是由專業(yè)部門根據(jù)各自的工作提出，KPI指標(biāo)設(shè)置主要考慮本部門的利益，未能注意到銀行的戰(zhàn)略和組織整體績(jī)效。例如，只考核信用卡的發(fā)卡量，但不考核發(fā)卡質(zhì)量和信用卡激活率，導(dǎo)致睡眠卡發(fā)行的大量增加，增加了經(jīng)營(yíng)成本，不利于銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）考核目標(biāo)以短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)為主。銀行對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和效益指標(biāo)，如資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模非常重視。而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度，員工的努力程度很少關(guān)注。指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部管理重視不夠。

（三）“計(jì)價(jià)支付”日益成為一種主要的激勵(lì)手段。在過(guò)去的幾年中，分支行為了激勵(lì)員工銷售更多的金融產(chǎn)品，完成任務(wù)目標(biāo)，計(jì)價(jià)激勵(lì)成為激發(fā)員工的積極性的一種重要方法，甚至大部分的任務(wù)目標(biāo)都是通過(guò)計(jì)價(jià)考核的方式來(lái)完成。近年來(lái)，隨著以“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)觀念改變，計(jì)價(jià)考核更加凸顯其負(fù)面影響。

（四）單一的考核結(jié)果運(yùn)用。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核通常只和獎(jiǎng)金等簡(jiǎn)單掛鉤，導(dǎo)致過(guò)多的短期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)不足，營(yíng)銷人員為了獲得獎(jiǎng)金，無(wú)止境的掏空客戶，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的非法銷售的現(xiàn)象。

（五）缺乏綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。銀行的績(jī)效考核制度，部門條塊分割，缺乏整合。不同條線和部門制定的不同績(jī)效考核方案，卻由同一批員工來(lái)完成，考核指標(biāo)重疊或混淆，引起員工極度不滿。

（六）忽視員工參與。銀行將績(jī)效考核簡(jiǎn)單地理解為員工薪酬獎(jiǎng)金和晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)，使員工最績(jī)效考核辦法缺乏認(rèn)同感。僅僅知道“做什么”而不清楚“為什么去做”，員工所看到的只是物質(zhì)報(bào)酬，而難以發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處。

二、平衡積分卡的原理與應(yīng)用

平衡計(jì)分卡是一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)，通過(guò)四個(gè)相互聯(lián)系的層面來(lái)全方位地衡量和管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)效益的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。具體體現(xiàn)在以下“四個(gè)角度”：

（一）財(cái)務(wù)角度——解決“股東如何看待我們”的問(wèn)題。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括收入指標(biāo)如銷售收入、收入增長(zhǎng)率；降低成本和提高生產(chǎn)力的指標(biāo)如資本利用率、成本產(chǎn)值比；利潤(rùn)指標(biāo)如ROA、ROE，利潤(rùn)增長(zhǎng)率。

（二）客戶角度——解決“顧客如何看待我們？”的問(wèn)題?？蛻魸M意度是現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為中心，只有提高客戶的滿意度，企業(yè)才能長(zhǎng)久立于不敗之地?？蛻糁笜?biāo)主要包括市場(chǎng)份額、客戶留存比率、新客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、客戶資產(chǎn)（AUM）增長(zhǎng)等。

（三）內(nèi)部流程角度——解決“我們擅長(zhǎng)什么？”的問(wèn)題。內(nèi)部流程指標(biāo)應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行當(dāng)年總體計(jì)劃和各部門的具體職責(zé)以及工作流程來(lái)確定，包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、工作準(zhǔn)確率、金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、流程效率和投訴/故障回應(yīng)速度等。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度——解決“我們是在進(jìn)步嗎？”的問(wèn)題。商業(yè)銀行要想提供超越當(dāng)前的金融服務(wù)，必須重視對(duì)員工的人力資本投資，提高員工的工作能力，該層面評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)包括宏觀政策研究和分析能力，員工滿意度，員工離職率，員工培訓(xùn)，員工崗位勝任力和企業(yè)文化建設(shè)等。

三、零售銀行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)

作為新型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法——平衡計(jì)分卡，綜合地考慮了定性和定量指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部利益平衡、短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的平衡、從而促進(jìn)銀行快速、穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展。

（一）財(cái)務(wù)層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)指標(biāo)最直接的反映了銀行價(jià)值創(chuàng)造的成就。具體主要是三個(gè)方面：一是拓展市場(chǎng)，改善收入結(jié)構(gòu)，提高盈利水平：二是降低管理成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；三是要控制風(fēng)險(xiǎn)，防范不良貸款。基于零售銀行的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，可以選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：

1、所有者權(quán)益報(bào)酬率：ROE是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果、盈利能力、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)控制的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2、人均凈利潤(rùn)：考核銀行員工人均創(chuàng)利的能力，能一定程度上反應(yīng)銀行的成長(zhǎng)和發(fā)展?fàn)顩r。

3、中間業(yè)務(wù)收入占比：在利率市場(chǎng)化大背景下，提高中間收入利潤(rùn)占比已成為各家銀行的共識(shí)。

4、不良貸款率：該指標(biāo)全面反映了銀行的貸款質(zhì)量，體現(xiàn)了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

（二）客戶層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。銀行應(yīng)始終堅(jiān)持“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，不斷開(kāi)發(fā)和引進(jìn)金融產(chǎn)品，以滿足客戶的需求。擁有穩(wěn)定的核心客戶群是零售銀行成功的基礎(chǔ)。因此，為實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)量增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率提升和其他戰(zhàn)略目標(biāo)，銀行更應(yīng)重視以下指標(biāo)：

1、VIP客戶新增：新客戶的增長(zhǎng)是帶來(lái)增加存款、提升中間業(yè)務(wù)收入的根本途徑。

2、有效信用卡開(kāi)卡量：提高有效發(fā)卡量，有助于提高電子渠道、POS機(jī)等傭金收入。

3、客戶滿意度：該指標(biāo)是非量化指標(biāo)，但對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)具有重大意義，可以通過(guò)向社會(huì)大眾問(wèn)卷調(diào)查或委托第三方“神秘人”進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、小微貸款余額：該指標(biāo)是落實(shí)銀行服務(wù)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的重要指標(biāo)。

（三）內(nèi)部流程層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。內(nèi)部流程指標(biāo)衡量的是銀行能否設(shè)計(jì)和改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程，從而提高自身的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是銀行組織績(jī)效的基礎(chǔ)。銀行可選取反應(yīng)流程優(yōu)化效果的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況、作業(yè)正確性、作業(yè)效率性、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的指標(biāo)，例如：

1、電子渠道與柜面交易量比；2、客戶等候時(shí)間、客戶棄號(hào)率；3、開(kāi)戶流程合規(guī)性；4、產(chǎn)品銷售流程合規(guī)性。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)。員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力是組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一，因此創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為銀行管理者的共識(shí)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)鍵指標(biāo)主要有：

1、員工崗位勝任率：擁有合格的員工隊(duì)伍是銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基本前提，該指標(biāo)需要銀行內(nèi)部進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

2、員工主動(dòng)流失比例：關(guān)鍵崗位并掌握優(yōu)質(zhì)客戶資源的員工的流失，將對(duì)銀行造成難以估計(jì)的負(fù)面影響，進(jìn)而影響其它層面的指標(biāo)。

3、員工滿意度：一線員工滿意與否，會(huì)直接影響其面對(duì)客戶的工作效率和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而影響客戶滿意程度。

4、信息系統(tǒng)建設(shè)：信息系統(tǒng)改善將極大的促進(jìn)銀行效率的提升和內(nèi)部流程的優(yōu)化。

總之，如果銀行希望取得股東滿意的投資回報(bào)，就必須先要有員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)、行動(dòng)改善，銀行的內(nèi)部流程、管理才得以優(yōu)化，有了高效的內(nèi)部流程和管理，才能更快速便捷、更專業(yè)地服務(wù)好客戶，客戶對(duì)銀行服務(wù)的認(rèn)可，才會(huì)選擇該銀行作為主辦行，銀行才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，也就實(shí)現(xiàn)了股東權(quán)益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（作者單位：北京銀聯(lián)信投資顧問(wèn)有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙國(guó)杰，趙紅梅.基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系[J].現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2004（5）：3.