摘要：文章探討了一種以問題類型為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式，即在海菲茲把組織面臨的問題分為技術(shù)性問題和適應(yīng)性問題的基礎(chǔ)上，提出以應(yīng)對適應(yīng)性問題為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖繪制模式。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的傳統(tǒng)模式主要適合解決技術(shù)性問題，對日益增多的適應(yīng)性問題應(yīng)對不足。以解決適應(yīng)性問題為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖繪制模式應(yīng)該是以適應(yīng)性問題為聚焦問題領(lǐng)域，以學(xué)習(xí)培養(yǎng)項目為基本開發(fā)載體，以行動學(xué)習(xí)法為典型學(xué)習(xí)方法。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式非常適合那些高知識、高成長、高風(fēng)險的組織，同時對各類領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)性、專業(yè)性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)具有重要價值。

關(guān)鍵詞：適應(yīng)性變革；適應(yīng)性問題；領(lǐng)導(dǎo)力；學(xué)習(xí)地圖

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖（Leadership Learning Maps）作為組織中領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的重要途徑，為解決久已存在的組織領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)困境應(yīng)運而生的，近年來其被國內(nèi)實務(wù)界人士也開始逐步引入和推廣，并初步取得良好效果。 當(dāng)今在組織面臨如此多變的環(huán)境下，這樣一張學(xué)習(xí)圖表可能還需要增強彈性來應(yīng)對變革，這種理念可借助于哈佛大學(xué)學(xué)者羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz）提出的“適應(yīng)性問題”概念來闡釋。本文從問題類型的界定出發(fā)，對領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖進行思考并論證了更富彈性的繪制模式，以期適應(yīng)某些問題類型和特定組織和狀況的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

一、 領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖的傳統(tǒng)模式

學(xué)習(xí)地圖又被稱為“學(xué)習(xí)路徑圖”，當(dāng)所有員工拿到這樣一張以整個人力資源體系的充分協(xié)同和足夠的資源支持的圖表時，將清晰地了解自己將如何被培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖是以中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為主要對象的一套領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展系統(tǒng)，其傳統(tǒng)構(gòu)建的要素一般包括：識別培養(yǎng)對象的發(fā)展需求，即崗位勝任力模型，各個層級領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要問題與挑戰(zhàn)，以及適合成人學(xué)習(xí)的培養(yǎng)方法。

1. 基礎(chǔ)前提條件：勝任力模型。學(xué)習(xí)地圖的本質(zhì)就是組織學(xué)習(xí)體系的一種梳理和規(guī)劃，其最常用的定義是指“以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)”。國內(nèi)專注于組織人才發(fā)展的專業(yè)機構(gòu)BANC（博奧新世紀(jì)）的研究也表明，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域中，雖然包含了五種學(xué)習(xí)地圖，但最常見的學(xué)習(xí)地圖是基于崗位勝任力模型的學(xué)習(xí)地圖。從不同的角度來看，就會體現(xiàn)在不同的應(yīng)用之中。

作為依據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而擬定的員工個性化的培訓(xùn)課程體系，學(xué)習(xí)地圖超越通常意義上的課程體系，是基于崗位勝任力而設(shè)計的員工快速勝任學(xué)習(xí)路徑圖，同時也是每一個員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖和全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍圖。基于勝任力模型的課程體系使得企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。然而，勝任力模型將每個崗位所需能力清晰描述的同時，也使他們失去了現(xiàn)實操作中的靈活性，使得所有管理崗位共同面臨的變革挑戰(zhàn)容易被忽視。

2. 聚焦問題領(lǐng)域：技術(shù)性問題。當(dāng)前不少組織培訓(xùn)機構(gòu)的工作重心都在問題導(dǎo)向?qū)哟?，即培?xùn)設(shè)計中緊緊抓住學(xué)員實踐工作中遇到的問題與困惑，它們比那些工作重心放在在具體事務(wù)，即關(guān)注課程體系和師資隊伍等課程要素的培訓(xùn)機構(gòu)要進步不少。然而，即使這些機構(gòu)能夠解決一些實踐問題與困惑之后，學(xué)員的潛力可能仍然得不到充分釋放，表現(xiàn)在仍然很難解決其它層出不窮的新問題。比如，企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)的目的大多數(shù)都放在服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)增長的核心指標(biāo)——利潤、營收增長、創(chuàng)新和服務(wù)，它們往往忽略了對人的關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)力軟性能力的培養(yǎng)。對于大多數(shù)組織來說，軟性素質(zhì)能力的培訓(xùn)都是最為欠缺的一環(huán)。

當(dāng)前主流的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖重點決定了它們解決的實際上主要是技術(shù)性問題。其實，從更加根本上來說，培訓(xùn)機構(gòu)的最佳實踐應(yīng)該是工作重心放在能力提升上，即培訓(xùn)機構(gòu)承擔(dān)起全面提升學(xué)員在實踐工作中分析問題和解決問題的能力。因此，學(xué)習(xí)項目的最關(guān)鍵點的是提升學(xué)員的綜合能力，以便應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

3. 典型學(xué)習(xí)方式：課堂培訓(xùn)法。領(lǐng)導(dǎo)力的提升有多種方法，既包括常見的課堂培訓(xùn)、掛職鍛煉、導(dǎo)師制、教練技術(shù)、工作坊、在線學(xué)習(xí)，也包括另一些特定的方式，比如輪崗（拉姆·查蘭）、熔爐（羅伯特·托馬斯，Robert J. Thomas）、行動學(xué)習(xí)（瑞格·瑞文斯，Reg Ravens）等。同樣，任何一種領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖都是多種學(xué)習(xí)方法的組合。課堂培訓(xùn)法是常見的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的最基本和最典型的方法，這里以此為例來稍加詳細說明。

課堂培訓(xùn)法主要包括課堂講授和課堂討論兩部分。課堂講授的特點是：內(nèi)容豐富，進度較快；講授內(nèi)容廣泛而靈活；講授內(nèi)容有探索性深度；講授與自學(xué)并重。工作管理中學(xué)習(xí)與教室里學(xué)習(xí)有效性在不同領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)域存在差異：工作環(huán)境中解決具體難題更有效，而離開工作環(huán)境里可能跳出工作框架看工作問題，有可能會產(chǎn)生解決問題的新思路。然而課堂培訓(xùn)法不能使學(xué)員直接體驗知識和技能。在領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖中，課程僅是諸多學(xué)習(xí)內(nèi)容的載體之一，上課也僅是一組學(xué)習(xí)活動中的一個環(huán)節(jié)。

二、 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是解決適應(yīng)性問題

1. 適應(yīng)性變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)習(xí)體系作為人才體系的重要組成部分，根植于組織文化中，而組織文化又與時代旋律緊密聯(lián)系。在世界范圍內(nèi)，新情況和新挑戰(zhàn)層出不窮，從城市到社區(qū)，從鄰里到家庭，我們許多的傳統(tǒng)社會模式已經(jīng)被破壞，新的通訊與交通技術(shù)的激增給了我們更大的流動性和新的市場，以我們從未想過的方式把國內(nèi)和全球的人們聯(lián)系在一起。他們也急劇地改變著長期存在的一些社會結(jié)構(gòu)，迫使政府組織的服務(wù)模式、企業(yè)組織的商業(yè)模式和社會組織的運行模式都在不斷調(diào)整。政府和其他公共組織在新的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下變得日益透明化，需要尋找先進經(jīng)驗增強合作治理能力。在企業(yè)組織中，市場的性質(zhì)也在發(fā)生著變化，新的商業(yè)模式層出不窮，新的業(yè)務(wù)模式不斷地被創(chuàng)造出來，侵蝕并威脅到了企業(yè)原有的領(lǐng)地。他們需要尋找差異去尋求無限的商機。不能應(yīng)對這些適應(yīng)性挑戰(zhàn)者終將被落后乃至被淘汰。

2. 技術(shù)性問題與適應(yīng)性問題。在變革時代的新挑戰(zhàn)迫使人們對所面臨問題的類型進行重新認(rèn)識。海菲茲與林斯基（Marty Linsky）認(rèn)為，組織和社團面對的有知道怎么做和具體操作步驟的技術(shù)性問題，也包括一大堆有違常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)程序的問題，即使是這方面的權(quán)威人士也無法提供解決方案。因為他們需要通過新的試驗、新的發(fā)現(xiàn)以及企業(yè)多個部門之間的相互調(diào)節(jié)來加以解決，他們稱之為適應(yīng)性挑戰(zhàn)。沒有新的做事方式——改變工作態(tài)度、價值觀念和行為方式——就不能適應(yīng)新的環(huán)境以獲得突破性的進展。對于環(huán)境變化的適應(yīng)能力，取決于人們是否能完全融合到變化中去。

使領(lǐng)導(dǎo)力成為領(lǐng)導(dǎo)力的是正在解決的問題的性質(zhì)。如果是常規(guī)的或者技術(shù)的問題，那不需要領(lǐng)導(dǎo)力，只需要權(quán)威性的技能，可稱為管理。這種來自經(jīng)驗的知識、能力首先構(gòu)成一個人的基礎(chǔ)。一個人獲得權(quán)威地位，因為人們期待你知道在許多情形下該做什么，因為你以前做過，你有經(jīng)驗。然而，當(dāng)組織面臨新的挑戰(zhàn)時，人們?nèi)匀恢竿麢?quán)威擁有答案。但是，面對適應(yīng)性挑戰(zhàn)，面對新的挑戰(zhàn)，權(quán)威不再知道答案，因為這是新的挑戰(zhàn)。因此，要在應(yīng)對新的適應(yīng)性挑戰(zhàn)上取得進展，通常要求權(quán)威以不同的方式行動，不再只是提供權(quán)威性的技能?？梢?，技術(shù)性問題與適應(yīng)性問題的區(qū)分不是按照重要性，而是按照其在組織內(nèi)是否有現(xiàn)成的解決辦法。人們所努力區(qū)分的常規(guī)性的管理職能與讓人們應(yīng)對不確定性挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)職能，與技術(shù)性工作和適應(yīng)性工作的區(qū)別也是一致的。

3. 回到領(lǐng)導(dǎo)力的原點?，F(xiàn)在讓我們假設(shè)，在一次電腦技術(shù)高端培訓(xùn)課堂上，學(xué)員們在不斷地向一位高水平的老師提出各種技術(shù)性問題，老師基本上能夠當(dāng)場回答。但當(dāng)某位學(xué)員提出自己設(shè)計的軟件面臨的問題時，老師就無法當(dāng)場回答出來，而是課后與學(xué)員反復(fù)探討，嘗試各種解決方案。在現(xiàn)實管理工作中也是如此。一般來說，管理工作有規(guī)律可循，但領(lǐng)導(dǎo)工作具有很大的不確定性，對領(lǐng)導(dǎo)者也是新課題，那么就很難有明確的解決方案。

基于對技術(shù)性問題與適應(yīng)性問題的區(qū)分，海菲茲對領(lǐng)導(dǎo)力做出了自己的定義：動員人們處理難題。他斷言，領(lǐng)導(dǎo)力是解決適應(yīng)性問題，而非技術(shù)性問題。技術(shù)性問題是已經(jīng)知道如何應(yīng)對的問題，相關(guān)的知識已經(jīng)被吸收，并有相應(yīng)的知識流程指引該做什么和該誰做。適應(yīng)性問題是還不知道如何應(yīng)對的問題。如果問題本身清楚，解決方案不清楚則是兩類混合。如果連問題都不清楚，更沒有現(xiàn)成的解決方案，不管是界定問題還是找到答案，都要求進行學(xué)習(xí)，就是適應(yīng)性問題。如果把適應(yīng)性問題當(dāng)作技術(shù)性問題處理，就是誤導(dǎo)，而非領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)性問題的擁有者只是期望權(quán)威給出答案，解決這類問題者常常滿足這種期待快速解決方案的愿望，就只把注意力集中在技術(shù)性問題上，造成誤導(dǎo)。真正的領(lǐng)導(dǎo)力，是動員人們直面殘酷的現(xiàn)實，進行適應(yīng)性的工作。

在現(xiàn)實中人們遇到的各種工作難題時，常常歸結(jié)為體制原因，每個人都認(rèn)為是體制原因，但每個人又都不愿意立足于本職崗位去扭轉(zhuǎn)這種不合理的體制，這正是領(lǐng)導(dǎo)力缺失的表現(xiàn)。因為真正的領(lǐng)導(dǎo)者是樂于進入未知地帶的先鋒，他們尋找創(chuàng)新、增長和改善的機會。然而，他們通常不是新觀念的原創(chuàng)者，創(chuàng)新往往來自他們來自客戶、專家或者一線員工的聲音。就創(chuàng)新而言，領(lǐng)導(dǎo)者的主要貢獻是創(chuàng)造一個大膽試驗的氛圍，認(rèn)可并支持好的想法，而且為了讓新的產(chǎn)品、流程、服務(wù)和制度得到采用而愿意對體制進行挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)力的缺失是造成很多工作無法順利推進的體制問題得以持久存在的根本原因，提升領(lǐng)導(dǎo)力則是消除體制頑癥的根本手段。

三、 一種新的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖繪制模式

1. 聚焦問題領(lǐng)域：適應(yīng)性問題。正如明茨伯格所說，學(xué)校教育是一種“幫促”式的活動，鼓勵學(xué)習(xí)比傳授知識更為重要。對學(xué)員來說，參加培訓(xùn)的學(xué)習(xí)時間是短暫的，學(xué)校所傳授的知識和能力是有限的，因此培訓(xùn)的主要目標(biāo)是使學(xué)員理解學(xué)習(xí)和知識的價值，激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣，離開培訓(xùn)機構(gòu)之后仍然保持對知識的尊重與學(xué)習(xí)的熱情，在工作中能夠應(yīng)對適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

適應(yīng)性問題的解決方案沒有固定的答案，而是在于應(yīng)對挑戰(zhàn)者自身自身。如果我們等待上級提供權(quán)威答案，那么我們就無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。面對未來不確定的變革挑戰(zhàn)與變革領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷提升自身變革領(lǐng)導(dǎo)力，但首要的是形成對于變革領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)性整體認(rèn)識。提高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對變革能力。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要面對新情況、新挑戰(zhàn)形成自己的新經(jīng)驗體系。不斷地總結(jié)過去變革的經(jīng)驗與教訓(xùn)、汲取標(biāo)桿組織的變革經(jīng)驗與教訓(xùn)，學(xué)習(xí)好壞兩方面的經(jīng)驗。

2. 基本開發(fā)載體：學(xué)習(xí)培養(yǎng)項目。項目制是一種實現(xiàn)組織創(chuàng)新的途徑。無工作框架組織可以隨時對一些特定問題建立項目組，聚合相關(guān)人才通過特定組織架構(gòu)展開工作，可以積極調(diào)動組織內(nèi)外一切優(yōu)秀人才進行難題攻關(guān)。一個項目由臨時性的團隊領(lǐng)導(dǎo)專人負(fù)責(zé)，完成任務(wù)之后人員可以再重新組合，充分發(fā)揮每個成員的潛力。

一個學(xué)習(xí)培養(yǎng)項目能很好地驅(qū)動組織的不同職能部門的合作，并促使他們把關(guān)注的重點放在培養(yǎng)對象的需求上，緩解科層管理的僵化特征。在適應(yīng)性變革環(huán)境下，BANC（博奧新世紀(jì)）提出的第二類以學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目為基礎(chǔ)的方式更加能夠適應(yīng)。以解決適應(yīng)性問題為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖仍然認(rèn)可勝任力模型的基礎(chǔ)地位，但正如前面所述，勝任力模型的機械性在一定程度上限制了變革應(yīng)對能力。如果以考慮到諸如演講技巧、溝通能力、時間管理、團隊熔煉等適應(yīng)變革能力、軟性技能提升異常重要，在這些方面對任何一個領(lǐng)導(dǎo)層級都需要大大加強。

3. 典型學(xué)習(xí)方法：行動學(xué)習(xí)法。應(yīng)對適應(yīng)性問題的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖采用方法也是多樣的，傳統(tǒng)的課堂講授法已經(jīng)居于次要的位置，像教練技術(shù)、工作坊、同事平行交流這類頭腦激蕩式的方法居于重要的位置。 這里以近年來在企業(yè)培訓(xùn)中廣為采用的行動學(xué)習(xí)法為典型來加以闡釋。

奉行“L=P+Q”公式的行動學(xué)習(xí)法是介于課堂學(xué)習(xí)與實踐學(xué)習(xí)兩者之間的第三條道路。該方法的創(chuàng)始人瑞格·瑞文斯（Reg Revans）認(rèn)為，傳統(tǒng)教育背后的理論假設(shè)是，我們面臨的任何問題都會有一個正確的答案，盡管有時尋找這一答案很困難，甚至需要專家的技能。指導(dǎo)式學(xué)習(xí)希望幫助人們提高尋找正確答案的技能。但行為學(xué)習(xí)背后的理論假設(shè)是，沒有一個現(xiàn)成的行動課程能夠幫助所有的人解決他所面對的問題或是確認(rèn)可能的機會。僅僅靠主要由專家開發(fā)的“P”并不能幫助管理者解決他們在現(xiàn)實情境中所遇到的大量問題與挑戰(zhàn)，而在“不確定環(huán)境下提出有洞察力的問題”的能力“Q”才是更有用的學(xué)習(xí)方法。

行動學(xué)習(xí)建立在對團隊成員所積累經(jīng)驗的激發(fā)和重新詮釋的行為上。與傳統(tǒng)學(xué)習(xí)不同的是，行動學(xué)習(xí)方法讓帶著不同專業(yè)特長的人組成學(xué)習(xí)團隊，針對成員在實際工作中發(fā)現(xiàn)的棘手問題進行學(xué)習(xí)，大家群策群力、互相支持、分享經(jīng)驗，反思質(zhì)疑原有做法，形成新的行動對策，以此來發(fā)展和提高他們破解難題、推動工作的能力，從而成為提升領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對適應(yīng)性問題的有效工具。

在西方各個領(lǐng)域都已經(jīng)得到廣泛運用的行動學(xué)習(xí)法在我國最早是在20世紀(jì)末從公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域開始的。此后逐漸在企業(yè)管理層培訓(xùn)領(lǐng)域得到較多運用，在公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域和教育界培訓(xùn)中僅得到少量運用，其原因可能在于企業(yè)界對培訓(xùn)市場反應(yīng)敏感，因而能夠較快地對難度相對較大、效果相對較好的新型培訓(xùn)方法吸收運用。

四、 結(jié)論：培訓(xùn)機構(gòu)的新作為

1. 培訓(xùn)機構(gòu)的工作重心。培訓(xùn)體系要想成為人才培養(yǎng)體系的核心，必須緊密結(jié)合核心業(yè)務(wù)。培訓(xùn)機構(gòu)工作重心有三個層次：最淺層次是具體事務(wù)，即關(guān)注課程安排和組織師資等行政要素；中間層次是問題導(dǎo)向，即幫助學(xué)員分析解決實踐工作中遇到的各種技術(shù)性問題；最深層次是能力提升，即全面提升學(xué)員在實踐工作中應(yīng)對各種適應(yīng)性問題的綜合能力。如果僅僅停留在具體事務(wù)層面，培訓(xùn)機構(gòu)只能淪為業(yè)務(wù)部門的輔助部門，對組織戰(zhàn)略無法形成有效支撐。培訓(xùn)中的問題導(dǎo)向是很重要的，對學(xué)員要有帶著問題來參加培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)中給學(xué)員提供分析解決這些問題的指導(dǎo)幫助。這里的“問題”更多的是各種技術(shù)性問題。在這個適應(yīng)性變革的時代，圍繞組織業(yè)務(wù)的核心競爭力，幫助學(xué)員提升能力以應(yīng)對適應(yīng)性問題成為培訓(xùn)機構(gòu)最需要聚焦的重點。

2. 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的項目制管理。為了擺脫以傳統(tǒng)的面授課程為主，培訓(xùn)流程較為僵化的狀況，需要按照項目制來規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作，對于不同類型的學(xué)員和培養(yǎng)對象，有固定模塊和選擇模塊兩大類別的培訓(xùn)內(nèi)容。在每一個培訓(xùn)項目中，對每一個層級適用于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目都有詳細的安排，采取集中與分散相結(jié)合，集中授課和討論，分散則是結(jié)合工作，最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)對學(xué)員能力提升的功能。項目負(fù)責(zé)人作為組織某項業(yè)務(wù)專家，深刻理解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將他們有機地融合到培訓(xùn)項目中。

3. 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的工具方法。培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人同時也應(yīng)是培訓(xùn)專家，他根據(jù)培訓(xùn)需要，采用多種培訓(xùn)技術(shù)提升和激發(fā)學(xué)員的業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)潛力。比如行動學(xué)習(xí)這種非常有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具呈現(xiàn)既有集中又有分散的形式。同樣，混合式學(xué)習(xí)所倡導(dǎo)的集中與分散相結(jié)合使得培訓(xùn)方式有了多樣化選擇，增強了靈活性，也減少了工作與培訓(xùn)的時間沖突。集中培訓(xùn)是一個打破工作等級體系的理想場所，比如可以在培訓(xùn)機構(gòu)中打造一些無邊界的論壇、講座、午餐會等活動，不同班次的學(xué)員均可參加，平等交流，在討論中激蕩思維。分散學(xué)習(xí)可以使得學(xué)習(xí)突破了時空的限制，關(guān)鍵的知識板塊通過面授來完成之后，非關(guān)鍵的知識板塊則可以通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)來實施和完成。

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基金項目：國家社科基金一般項目“實施人才強國戰(zhàn)略突出問題深化研究”（項目號：11BZZ057）。

作者簡介：楊國慶，復(fù)旦大學(xué)博士、博士后，中共上海市委黨校、上海行政學(xué)院現(xiàn)代人力資源測評研究中心講師。

收稿日期：2014-07-10。