舒秀輝

莊文陽，這三個字等同于丁家宜這個神奇品牌故事的締造者，也等同于一個坐擁20多億元的億萬富翁，如今也等同于一個重新入行創(chuàng)業(yè)的化妝品行業(yè)從業(yè)者

全球最大的香水集團——科蒂（Coty）近期發(fā)布的財報顯示，截至2014年3月31日，由于旗下品牌丁家宜的賬面減值，致使科蒂三季度虧損2.533億美元，而丁家宜所處的皮膚和身體護理部門三季度減損共3.169億美元，經(jīng)調(diào)整后科蒂三季度凈利潤8670萬美元，合每股收益0.22美元，較上年同期6840萬美元和每股收益0.17分別上漲27%和28%。

丁家宜，這個曾經(jīng)被廣大消費者熟知的本土品牌，曾經(jīng)創(chuàng)造每6瓶防曬乳液就有一瓶是“丁家宜”的輝煌品牌，并在2011年初以24億元收購“嫁入”科蒂，如今可以說已經(jīng)完全成為母公司的累贅。早在去年，就已經(jīng)有消息爆出丁家宜2012年的銷量大幅下滑50%，或步被歐萊雅集團收購的另一本土品牌——小護士的后塵。

“誰都沒法預料未來會發(fā)生什么，是否是‘高賣我也不清楚，但未來如果有個合適的中間人，有個合理的時空背景，回購丁家宜也未嘗不可。”這是莊文陽在接受媒體采訪時，就丁家宜的回購傳聞所發(fā)表的看法。

莊文陽，這三個字等同于丁家宜這個神奇品牌故事的締造者，也等同于一個坐擁20多億元的億萬富翁，如今也等同于一個重新入行創(chuàng)業(yè)的化妝品行業(yè)從業(yè)者。

2011年12月19日，莊文陽辭去了收購丁家宜的科蒂集團的大眾產(chǎn)品部中國區(qū)CEO職位，從此遠離中國化妝品市場的中心舞臺，至此甚少現(xiàn)身業(yè)內(nèi)。

2014年4月23日，度過兩年競業(yè)協(xié)議期的莊文陽出現(xiàn)在蘇州其新創(chuàng)立的公司——蘇州士齊生物研發(fā)中心（蘇州工業(yè)園區(qū)）有限公司內(nèi)，接受包括《化妝品觀察》在內(nèi)的4家媒體采訪，并以完全開放的態(tài)度談到了丁家宜當年的經(jīng)營得失、科蒂收購前后的細節(jié)以及重新創(chuàng)業(yè)后的職業(yè)規(guī)劃。

那個來自臺灣苗栗的囝仔，又回來了。

題圖1

品觀：有人曾質(zhì)疑你作為丁家宜創(chuàng)始人的身份，因為丁家宜品牌的專利技術(shù)是屬于丁家宜教授的。

莊文陽：很多的專家學者擁有很多的專利成果，但有多少成果轉(zhuǎn)化成商品的？

很多人看到當年丁家宜的市場營銷團隊極其強悍，而莊文陽彼時也正是最主要負責品牌的市場推廣，可能誤解莊文陽在此之前一定在銷售層面有著極其豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但實際上莊文陽早年在臺灣，“真正做銷售工作的時間只有1個半月”。

“當時別人認為我適合做內(nèi)勤，而不適合做銷售類的外勤工作，但我堅持認為自己適合做外勤?！?987年，26歲的莊文陽因為這樣的堅持而在臺灣永信制藥公司謀得一位業(yè)務員的工作。

但是僅在1個半月后，莊文陽就離開了永信，因為礙于臉皮薄，受不了業(yè)務員出去談客戶時，變通式地與客戶談判公司的政策。

之后，莊文陽轉(zhuǎn)到位于臺中縣大甲鎮(zhèn)的井田制藥公司擔任董事長助理職務，而這份工作才是真正為莊文陽打下后來創(chuàng)業(yè)基礎的關(guān)鍵?！熬镫m然不大，但里面有很多工作值得我學習，因為老板負責抓業(yè)務、銷售板塊，我跟前跟后，耳濡目染地學到了真髓，從一開始的董事長助理，到最后基本上整個辦公室都是我在管理，相當于辦公室主任的植物，連采購的工作也參與?！被貞洰斈辏f文陽仍然心懷感激。

按照常理，已經(jīng)擁有穩(wěn)定前途的莊文陽應該繼續(xù)那份安穩(wěn)的工作，但是莊文陽在井田的6年間，月薪僅由1萬多臺幣漲到3.5萬臺幣，仍是一個平凡的打工族。

雖然莊文陽家中四代務農(nóng)，但作為家中同輩中的老幺，莊文陽不甘于像同輩一樣平凡地打工，而且在1990年，莊文陽因緣際會地隨友人赴大陸觀光，中國大陸，尤其是南京給莊文陽留下了深刻的印象，也埋下了數(shù)年后赴大陸經(jīng)商的種子。

新興的大陸市場意味著存在很多的商機。1993年，莊文陽正式?jīng)Q定告別遠赴大陸創(chuàng)業(yè)，這一決定得到了其在井田的老板的支持，不僅是精神上的，更包括10萬美元的資金支持。

同時，雖然家中父母、兄弟姐妹都反對莊文陽赴大陸創(chuàng)業(yè)這一決定，但仍為其湊齊11萬美元。所以，這總共21萬美元就是莊文陽打下未來丁家宜品牌江山的原始啟動資金。

“按照當時的匯率大概1：30，21萬美元相當于600多萬新臺幣。我父親是務農(nóng)的，母親是家庭主婦。我從井田出來時月薪3萬多臺幣，一年不吃不喝就是36萬，我從1萬多升到3萬多，我用了6年時間，如果這6年加權(quán)平均一下，差不多是2.5萬/月，一年也就是30萬左右，6年就是180萬，但這是不吃不喝的前提下?！鼻f文陽算的這筆賬傳遞著一個信息，讓家中湊的這300多萬臺幣，如果虧了，想要翻身得背負巨大的壓力。

1993年，莊文陽從井田出來后，最開始是做化工原料生意，而且當時主要是與江蘇方面進行業(yè)務往來，因為江蘇是一個原料制劑大省。當時由于信息閉塞，使得化工原料行業(yè)的毛利高達25%。但隨著行業(yè)資訊的逐步公開，許多具有競爭力的大公司進入這一行，使得毛利降至10%，當“資本和量級都比不上競爭對手”時，維持了一年左右，莊文陽就放棄了這項生意，并于當年底正式來到大陸（外界大多宣傳是莊文陽于1995年來到大陸）。

隨后的一年，莊文陽也曾與大陸的國有企業(yè)有過合資經(jīng)歷，但是受制于對方體制的僵硬，最終不歡而散。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在1995年。是年，莊文陽取得中國藥科大學教授丁家宜的“人參活性細胞”專利授權(quán)，注資30萬美元，在南京成立珈儂生化科技（中國）有限公司（莊文陽以21萬美元占70%的股份，中國藥科大學提供基本的生產(chǎn)設備場地、設備，以技術(shù)入股，占30%），并擔任董事長，這也正式開啟了丁家宜的品牌之路。

題圖2

品觀：有沒有多次問過你，為什么來大陸創(chuàng)業(yè)？

莊文陽：其實我的出身平凡、家庭平凡、個人也平凡，但是很可憐，想法不平凡，有理想、有抱負就跑來了。

實際上，莊文陽那時候進入化妝品行業(yè)有著天然的優(yōu)勢。一是莊文陽在臺灣的制藥行業(yè)經(jīng)歷，讓他對產(chǎn)品品質(zhì)的把控高于當時國內(nèi)的企業(yè)，因為本身制藥的標準和門檻就比生產(chǎn)化妝品要高，同時臺灣也比大陸更早實行GMP制藥標準，在規(guī)范程度上更高；二是莊文陽先前在井田的6年間已經(jīng)積累了眾多的行銷、制造、管理等方面的經(jīng)驗，而這在當時還不成熟的化妝品市場可算是極大的內(nèi)控優(yōu)勢。

而且，南京是一個高校聚集地，能夠為企業(yè)發(fā)展輸送高素質(zhì)的人才?！拔液苄疫\，在創(chuàng)業(yè)的時候能有這么一票年輕人和我一起努力。當時那些年輕人就說，莊先生，我們和你一樣也有理想、有抱負，但我們?nèi)鄙倌隳?1萬美元，那我們就共同努力吧。”莊文陽透露，如今跟隨在他身邊的還有當年創(chuàng)業(yè)之初一起奮斗的年輕人，比如他現(xiàn)今新公司士齊的總經(jīng)理林莉，在當年就負責丁家宜品牌的研發(fā)生產(chǎn)工作。

其實在丁家宜品牌發(fā)展初期也不是沒有競爭對手，比如當時南京一個名為金芭蕾的品牌，“當丁家宜才達到幾百萬銷售額的時候，金芭蕾已經(jīng)是過億的品牌了，屬于當時江蘇的第一品牌”。

不過，丁家宜的運作思路在當時來說可算新穎。產(chǎn)品出廠價6元，最終的市場價為18元，相當于3折供貨，這基本上是如今專營店渠道絕大多數(shù)國內(nèi)品牌的基本折扣標準。

而且當時丁家宜就一款產(chǎn)品——主打美白功效的面容一洗白洗面奶，但極具經(jīng)商頭腦的莊文陽認為一瓶洗面奶太單調(diào)了，就針對中干油3種皮膚屬性開發(fā)了3個款洗面奶，“最后發(fā)現(xiàn)夏天也比較長，那就再做一款清涼型的，變成4瓶洗面奶”。

雖然18元的市場零售價在當時價格算比較高，但是經(jīng)過電視廣告的宣傳，讓消費者知道買一瓶洗面奶，既能清潔，又能美白，而美白在中國人心中有著特殊的地位，所以消費者覺得丁家宜的面容一洗白洗面奶物有所值，導致產(chǎn)品的終端銷售情況十分良好，已經(jīng)出現(xiàn)了供不應求的景象。

實際上，丁家宜當時就以一款面容一洗白洗面奶行銷市場，這一策略在如今看來，可以用一個更時髦的詞匯來概括——“打造爆品”。

除了低折扣、爆品策略，丁家宜最核心的競爭力還在于人。有數(shù)據(jù)表明，在丁家宜鼎盛時期，7000多人的團隊內(nèi)，其中有6000多人是女性銷售員，而且丁家宜團隊的風格在市場上極具戰(zhàn)斗性，令行禁止是對丁家宜團隊最好的注腳，“命令下去后，能夠得到很好地貫徹執(zhí)行，這個是比較難得的，而很多品牌是做不到的?！?/p>

而保持如此龐大且有戰(zhàn)斗力風格的團隊的一大重要原因，則是因為丁家宜當時的管理范圍只能輻射到省級層面，再往下的深度分銷，作為品牌方無法掌控。所以，莊文陽需要這樣一支有執(zhí)行力的銷售團隊讓品牌政策能貫徹到終端銷售，真正做到深度分銷，“這也是丁家宜十多年來保持增長態(tài)勢的重要原因”。

丁家宜創(chuàng)立的第一年，就賺進了1000萬元左右，“當時拿了300—500萬元去把貨買回來，實際上相當于只賺了500萬元，而這筆錢又拿去蓋廠房了?！?/p>

莊文陽所提到的花“300—500萬元去把貨買回來”，實際上是指由于銷售火爆，導致市場上不可避免地出現(xiàn)竄貨情況。

“有錢賺的生意砍頭都有人做，當時6塊出去，18塊到市場，這中間的利潤是很足的，這么高的差價，肯定會有竄貨的問題?！鼻f文陽透露，他當時花錢買了大概20%左右的貨回來，穩(wěn)定住了市場秩序。

后來，莊文陽召開了一次經(jīng)銷商大會，回憶當時的情景，莊文陽用了不知天高地厚來形容當年的自己：“我當時在會上講，我有辦法把貨放出去，就有辦法收回來?，F(xiàn)在想想真可怕，哪有這么簡單。當時也很慶幸，產(chǎn)品品質(zhì)有保證，得到消費者的認可。而且代理商們也認為我為人厚道，能夠用18塊錢的價格把出廠價6塊的產(chǎn)品買回去來穩(wěn)定市場?！?/p>

實際上，莊文陽認為同樣的做法放到今天可能不一定有效，“所以這叫做時勢造英雄”。

題圖3

品觀：2008年—2010年之間，丁家宜的回款額一直是穩(wěn)定在9億多嗎？

莊文陽：不是了，是ging（臺灣話，苦撐的意思）在那里了。

每個品牌都有發(fā)展的高峰和低谷，沒有一個品牌是一直呈直線上升的拋物線，而一個品牌的上升，很可能伴隨著一個品牌的下滑，比如丁家宜的上升期，差不多是小護士、東洋之花等競爭性品牌的高峰回落期。

莊文陽這樣談論他對品牌交替的看法：“任何一個企業(yè)都是有升有落的，丁家宜在2008年之前一直都是上升的拋物線，而在2008年—2010年被收購之前，整體是相當于停滯在那個高峰的狀態(tài)，它稍微往下落的趨勢沒有那么快，很重要的原因是這個團隊的執(zhí)行力強，如果我們是靠‘空中力量拉動，那它很快就下來了。一個品牌到一定程度一定會老化的，除非重新創(chuàng)新、改造，它才有可能往上走。小護士在21世紀初的高峰期時，丁家宜還沒有走到最巔峰的時期。有人說小護士是被歐萊雅雪藏的，也有人說小護士是被丁家宜打敗的，我認為小護士可能和歐萊雅談判的時間太長了，人心都散了。全球都知道歐萊雅和小護士談判談了大概三年，人心惶惶，特別是渠道方面何去何從，市場上競爭性品牌又多，當你停滯不前的時候，就有可能會被打下來，而丁家宜真正和科蒂談判的時間就很短，只有半年，它從4月份進來談，其實到9月份就已經(jīng)談好了?！?/p>

每個品牌都會遭遇發(fā)展的瓶頸，對于中國化妝品品牌來說，大概有這樣三個坎：回款1億、回款10億、回款20億。每邁過一個坎，品牌就能得到飛躍性的一次發(fā)展。而丁家宜的坎是在于如何突破回款10億，出現(xiàn)的時間不在春風得意的21世紀初，而是在21世紀的第一個10年左右。

據(jù)莊文陽回憶，2008年，丁家宜的回款額已經(jīng)達到了9億元左右，2009年實現(xiàn)少量增長，“但已經(jīng)很辛苦”，在9.4億—9.6億之間，再到2010年，也差不多是這個量。

“為什么邁不過10億這個坎？”

“我自身的問題，我太陶醉在那段美好的時光，沒有去創(chuàng)新，沒有朝渠道層面去細分，沒有朝多品牌方向去做。如果當時往多品牌方向去做，那我也是靠我原來這一幫人，他們其實固化在商超渠道上了，我原來在‘井里看我自己這塊就很棒啊?！?/p>

當然，曾經(jīng)丁家宜是小護士、東洋之花的競爭對手，而此時像寶潔、聯(lián)合利華這樣的國際巨頭開始發(fā)力中國市場，推出競爭性品類，另外，2008年之后，相宜本草也開始氣勢（相宜于2007年拿到今日資本1000萬美元投資），“占領(lǐng)了一定的份額”。

“這是一個世代交替的過程，我沒有去做橫向的延伸?！闭f實話，莊文陽坦誠的態(tài)度讓人驚訝。

題圖4

品觀：“賣丁家宜是外資巨頭主動求購，還是您主動尋求它們來收購？”

莊文陽：“你看我這樣子會很主動嗎？我們當初是要上市的。”

2010年，坊間有消息傳出全球最大的香水集團——科蒂要收購丁家宜。上文也提到科蒂與丁家宜的談判時間非常短，從4月份開始談判，到9月份基本敲定，再到2011年1月份正式達成，以24億元拿下丁家宜60%的股份，中間過程總共才持續(xù)半年多。

彼時，各路媒體對于雙方的“聯(lián)姻”做了各種解讀，比如科蒂收購丁家宜是為了借助丁家宜的渠道和團隊進入中國市場，而莊文陽則想借科蒂走上國際化道路，以及擺脫增長瓶頸。

但其實，作為當時丁家宜方與科蒂主談的代表——林莉在接受我們采訪時透露，就算2008年—2010年這三年的增長瓶頸期，莊文陽也沒考慮賣掉丁家宜，而是謀求上市：“當時丁家宜在業(yè)內(nèi)也算做得挺好，包括今日資本、復星集團等在內(nèi)的很多資本都想和我們談一下，但是莊丁家宜是我們團隊一手做大，而且我們也不缺錢，更不需要貸款，所以對于這些基金我們是基本不予考慮的。那時候，我們已經(jīng)做好了上市準備，開始做審計，整合財務資料，在內(nèi)部整合調(diào)整企業(yè)架構(gòu)等?！?/p>

后來，有一支來自臺灣的法國巴黎銀行團隊也想和我們深入溝通一番，我們當時雖然不想賣丁家宜，但想看看丁家宜到底值多少錢?！拔覀冊O立的條件是基本不會達成的，我們定的門檻是沒有4個億的美元收購價的統(tǒng)統(tǒng)砍掉，當時，巴黎銀行就做了一個關(guān)于丁家宜完整的招標書撒向全球，最后有好幾家符合要求的，其中包括3家世界500強企業(yè)（科蒂并不在內(nèi)），而且科蒂當時并不是出價最高者，有一家印度企業(yè)的出價比科蒂還高。”莊文陽回憶說。

實際上媒體已經(jīng)分析得十分透徹了，莊文陽選擇科蒂的原因，除了價格合適，更重要的是主業(yè)是香水的科蒂產(chǎn)品線與主做護膚的丁家宜不沖突，所以不存在被雪藏的問題，而且丁家宜的團隊也可以得到留用。

據(jù)莊文陽透露，原先其實在2010年11月份，雙方就可以完成正式交割了，但是最終還是拖到1月13日才完成，這其中很大一部分原因為科蒂要求莊文陽的留任時間問題。

“科蒂要求我留任3年，雖然一開始我也有留任的想法，但是從談判開始，看到了很多約束條款，就直冒冷汗。我原來做了十幾年的‘土皇帝，已經(jīng)做習慣了，現(xiàn)在要被很多人和制度束縛是很痛苦的。最后我們和科蒂重談之后，就沒有所謂的交割之后，我要留任3年的限制，而我留任1年，主要是為了‘扶上馬，護一城，讓丁家宜平穩(wěn)與科蒂對接?！边@樣的細節(jié)，如果不是莊文陽親口說出，恐怕外人也很難了解。

題圖5

品觀：如何看待科蒂運作丁家宜的失?。?/p>

莊文陽：陣前常換將一定是打不好仗的，科蒂的人員變動導致前后政策無法連貫，特別是在我走之后。

“在我留任的2011年，丁家宜還實現(xiàn)了7%的增長?！鼻f文陽回憶道。但其實此時丁家宜在終端銷售上已經(jīng)出現(xiàn)問題，最大的問題在于丁家宜曾經(jīng)的團隊運作文化和科蒂嚴謹?shù)囊?guī)范化運作文化的不兼容性。

丁家宜前華東區(qū)域負責人張君生就提到重要的一點——科蒂接手后，沒有很好地為終端解決問題：“科蒂在管理上的先進做法是值得我們借鑒，但還是在管理的銜接上出了很多問題。我們原來更側(cè)重于終端，我們省區(qū)經(jīng)理、督導們可以在節(jié)假日放棄休息，去門店配合促銷活動，這也是原來丁家宜的團隊文化，他們把丁家宜當做與自己休戚相關(guān)的品牌來做。但是科蒂進來后，他們不需要這樣的做法，因為更加規(guī)范。我們當時向上級反應很多終端的問題，之前莊先生（莊文陽）的時候，可以直接向他反應，繼而能從總部迅速得到支持。但被收購后，在我的印象中，到我2012年離任，總部幾乎沒有召開過經(jīng)銷商會議，也沒有去傾聽來自市場一線的聲音?！?/p>

當渠道得不到品牌的支持，必然會激發(fā)很多怨氣，最后形成渠道和品牌關(guān)系的僵化，甚至破裂。

“我在2011年12月離任，后來科蒂召開了一次代理商大會，我聽說在會上科蒂高層發(fā)問，為什么莊文陽任內(nèi)可以壓貨，而現(xiàn)在不能壓了。有代理商回答說，莊文陽在的時候，我如果給他打50萬，但賣不了那么多貨，給他打個電話，他會立刻給我解決，而你們?nèi)绻w回國外去了，我去找誰解決問題?！鼻f文陽談論的這一問題，實際上更多地指向中國團隊更接地氣的操作模式和外資職業(yè)經(jīng)理人過于職業(yè)、規(guī)劃化的矛盾。

小護士也曾經(jīng)遭遇類似的問題。歐萊雅中國區(qū)前副總裁陸曉明在接受我們采訪時曾透露，其當年的團隊已經(jīng)著手在解決小護士品牌存在的問題，也很想做好這個民族品牌，但是歐萊雅集團的事業(yè)部經(jīng)理通常兩三年要輪崗，后來他去了活性健康化妝品事業(yè)部，負責薇姿、理膚泉，而接替他負責小護士的人犯了很大錯誤。

“跨國公司有很強的固有文化，這包括管理文化、市場文化、研發(fā)文化、銷售文化、品牌文化等，所有這些文化壁壘對于歐萊雅收購本土品牌而言，都需要突破?！边@是陸曉明當時評價小護士失敗的原因，而這個原因同樣適用于丁家宜身上。

題圖6

品觀：“禁業(yè)”期的這兩年，都做了些什么？

莊文陽：這兩年基本上是泡泡茶，找找行業(yè)朋友聊聊天，看他們需要什么，然后出出書，回鄉(xiāng)講講課。

實際上，莊文陽的這兩年肯定不像說得這么輕松，他在思考重新進入這個行業(yè)該如何抓住趨勢，并且避免曾經(jīng)犯下的錯誤。如今，重新出現(xiàn)在我們面前的莊文陽可是“彈藥充足”的：人才方面，在召回眾多丁家宜時期的老部下的同時，針對將要進駐的各個渠道也正在緊鑼密鼓地招募對應人才；公司架構(gòu)方面，已經(jīng)形成以研發(fā)生產(chǎn)為主的士齊生物科技研發(fā)中心（蘇州工業(yè)園區(qū)）有限公司、代理10個進口品牌的冠庭貿(mào)易有限公司、打造3個自有品牌的妃秀商貿(mào)有限公司為主的新集團。

其中，10個代理品牌包括來自臺灣的牛爾、霓凈思、廣源良，來自加拿大的nena，來自法國的biopha（法國著名有機品牌）、dnukik，來自德國的小甘菊，來自美國的thayers，來自日本的dotfree，來自西班牙的body naturintime。

這10個代理品牌，有做藥妝的，有主打有機的，有身體護理的，特點均非常鮮明?！拔磥硎歉蛹毞值氖袌?，一個品牌不可能再像當年丁家宜一樣能把防曬、美白、面膜都做到前五?！边@是莊文陽選擇代理這么多不同特色的品牌的原因。

而莊文陽的3個自有品牌（嘉人、酷力、自然之鑰）也頗有意思。

嘉人是正宗的法國品牌，之所以被莊文陽劃歸自有品牌，是因為法國品牌方授權(quán)年限相對于之前10個代理品牌更長，“有超過10年”。

以女士護膚為主的嘉人已經(jīng)劃分兩條線——嘉人的面膜進駐屈臣氏渠道、護膚品則進駐專營店渠道。

其中，面膜已經(jīng)于去年12月24日正式啟動，進駐了大陸市場的全部屈臣氏分店，定價區(qū)間在18—25元之間，顯而易見，這是定位高端的面膜，區(qū)別于目前屈臣氏渠道內(nèi)大眾定位的面膜品牌?！耙辉路莸匿N量是50萬元，二月份做了70萬元，三月份做了100萬元，四月份預計能做到130萬元以上?！边@是莊文陽透露的到目前為止的嘉人面膜的成績單，發(fā)展勢頭非常良好。而護膚系列則要等到7月份才正式啟動。

酷力是定位為男士護膚的品牌，渠道定位是LKA（區(qū)域性商超，比如武漢的中百、中商）、NKA（全國性賣場，比如沃爾瑪、家樂福），而在明年，莊文陽計劃將引進10款進口產(chǎn)品，并將其引入屈臣氏。

最后一個自有品牌——自然之鑰，是定位大眾的面膜品牌，有意思的是只進駐LKA渠道，因為目前在LKA渠道，成形的面膜專區(qū)并未完全形成，對于面膜品牌來說存在很大機遇。

莊文陽希望，3個自有品牌能在3年后做到2.5億—3億左右的業(yè)績，10個代理品牌能做到10億左右的業(yè)績，并憧憬著在2017年能夠?qū)崿F(xiàn)公司上市。

“您在化妝品行業(yè)打拼了20多年，從科蒂出來這兩年之后，某種意義上說應該算離開了化妝品行業(yè)的中心舞臺，如今再回來，心態(tài)上有沒有發(fā)生什么變化？”在結(jié)束采訪前，我們將這樣一個問題拋給了莊文陽。

“江山代有才人出。我的部下都小我十幾歲，他們想做事，來找了我，現(xiàn)在再重來的時候，如果他們經(jīng)營得很棒，我就很開心，我不見得要像之前十多年來一樣在第一線。其實你看，原來丁家宜時期的莊文陽本來就不太喜歡拋頭露面，所以國臺辦才不知道這個品牌居然是臺灣人創(chuàng)立的，臺灣人也不知道這個品牌是臺灣人做的，我對這塊（名利）不care?！苯?jīng)歷了太多人和事，已到知天命的年齡的莊文陽如今更多體現(xiàn)的是一份豁達。