摘要：高職院校教師承受著巨大的工作壓力，他們對職業(yè)的倦怠感以被動攻擊的形式表現出來。其成因很大程度上在于教師管理上存在的問題。透過這種心理機制的形成發(fā)現問題，提出建議，對于改善高職教師工作環(huán)境，提高其工作積極性很有意義。

關鍵詞：高職院校；職業(yè)倦?。槐粍庸?；教師管理

中圖分類號：G717 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）23-0010-03

在教師隊伍中，高等職業(yè)院校的老師比其他層次的教師承受著更大的工作壓力。首先，工作繁雜，多種角色使教師們不堪重負。他們除了承擔理論課程教學外，還要負責實踐課程教學，進行課程開發(fā)、實訓室建設，學生管理，聯系企業(yè)建立合作關系，同時還要開展科研、撰寫論文、編寫教材等項工作。盡管如此，由于高職院校的生源原因，教師在教學過程當中付出很多，而學生的學習成效卻不顯著，從而導致一些高職院校教師對職業(yè)產生失望感。另外，從社會認可的角度來講，由于高等職業(yè)教育在中國教育中處于比較邊緣化的位置，所以高職院校教師在教師隊伍中一直地位較低。這也給高職教師們的工作熱情帶來了一定的影響。以上原因日積月累造成許多教師對職業(yè)的倦怠，而其會通過被動攻擊的方式體現在工作的方方面面，對教學和學校管理造成種種不良影響。本文試圖從被動攻擊形成的角度分析其成因，發(fā)現高職院校管理存在的問題并嘗試提出解決的方法。

一、高職院校教師被動攻擊的成因及表現形式

教師職業(yè)倦怠原因主要有個人主觀認識和工作壓力兩個方面。本文拋開個人原因，著重談談高職院校各個部門給教師布置的核心教學工作任務之外的許多其他工作所帶來的壓力。這些繁雜的工作使教師分身乏術，有時甚至無法保證基本備課時間。許多教師因此陷入深深的角色矛盾和困惑中，加之繁重的教學任務（在北京市一家高職院校的調查發(fā)現，教師每學期人均承擔2~3門課程，約231課時，即每周14~16節(jié)課），教師們對于由上而下的各類任務深感倦怠。久而久之，超負荷的工作量、學校對教師的各式評價考核、多種角色間的沖突等許多因素都會導致教師壓力過大。多數人會表現得工作不積極，做事拖沓，任務完成質量低，回避競爭等，這即是心理學上所說的“被動攻擊”。

現實生活中，很多人際關系是失衡的，一方明顯處于強勢，一方明顯處于弱勢。如果強勢的一方攻擊性很強，同時又不允許弱勢的一方表達他的感受，那么在強勢的壓迫下，弱勢一方根本不能直接表達憤怒、反抗和拒絕，他們會發(fā)展出獨特的還擊方式。從意識上看，弱勢一方不能違背強勢一方的要求，絕對不敢挑戰(zhàn)強勢一方的意志，他們表面上也會按要求行事，但是卻會出現一些莫名其妙的情況。做事情表現得不用心，很簡單的事情做砸了；很容易兌現的承諾，他們卻不守信……這，也正是弱勢一方的還擊。這種心理機制，叫作被動攻擊，常被比喻為“隱形攻擊”[1]。從這一點而言，一所學校如果善于傾聽老師的心聲，設身處地為教師的發(fā)展著想，大家心里沒有郁積不滿，工作起來會相對比較積極主動。相反，對于專制的管理，每個部門只是從各自的角度出發(fā)，向下布置任務而毫不考慮教師的工作狀況，教師們勢必會出于自我保護的意識來進行自衛(wèi)，發(fā)展出許多被動攻擊的方式。調查發(fā)現，在高職院校常見的被動攻擊行為大致分為三種：（1）拖延。因為不能拒絕，所以口頭上答應，卻遲遲未見行動。（2）除了拖延，更復雜的被動攻擊策略是按時完成任務，但是敷衍了事，完成的質量差強人意，如果受到批評，他們會認為管理方不懂變通，或者過分追求完美。（3）被動攻擊的最高境界是特意“疏忽”。為了表達憤怒或不滿，一些老師會故意遺忘一些事情，并以疏忽來為自己的不作為開脫。

二、高職院校教師管理存在的問題

誠然，工作倦怠，進而以被動攻擊的方式進行消極怠工是教師工作態(tài)度的問題，這需要他們有意識地、主動地進行調整，以積極的心態(tài)來面對工作中的壓力。但是，我們通過對北京市各個層次8家不同類型的高職院校167名專職教師的問卷調查，發(fā)現教師對工作產生倦怠感，態(tài)度消極，從某種程度上來講，高職院校對教師管理中存在著的問題是很重要的誘因。

調查發(fā)現，87.3%的教師認為自己所承擔的教學工作量太大，精力有限，無法再去完成其他額外的任務。95.1%的教師表示工作壓力主要來自于教學以外的其他各種事務，包括課題研究、撰寫論文、編寫教材、承擔班主任工作、進行企業(yè)實踐、編寫教學文件等等。統(tǒng)計顯示，在一所高職院校里，對老師進行管理的除了其所屬的教學部門外，還有教務處、科研處、督導處、學工部等部門。這些部門都依照各自的工作重點給教師們布置工作任務，所以多數教師除了完成和教學相關的工作外，還要耗費很多的時間和精力來應對其他的任務。在調查中，有38.7%的教師表明他們在這類工作中需要投入的時間精力甚至超出了教學工作。調查發(fā)現在高職院校教師管理中普遍存在以下三個方面的問題。

1.部門與部門之間開展工作，部門向教師安排任務時缺乏溝通。如上文所說，直接對教師進行工作安排部署的部門達5個之多。在很多高職院校，各級部門按照各自的計劃分別向教師下達任務，由于他們之間缺乏溝通，很容易造成任務時間、內容、人員的沖突。很多情況下，由于時間安排沖突，有關部門則一改再改，教師不得不放下手頭的工作跟著調整。有時甚至造成教師們重復勞動。這使得大家煩不勝煩，最后對于各種活動產生抵觸的情緒，運用被動攻擊的策略，能躲則躲。另一方面，各級部門多數情況只是布置工作（通常通過中間環(huán)節(jié)），很少與教師直接溝通，很多工作下達方式仍為傳統(tǒng)的由上而下的行政性任務。所以大家難免對工作要求理解不到位。教師們在沒有認識到某事的情況下，是不會有積極性參與并完成這項事情的。

2.某些部門工作目標、思路不清晰，對于工作任務的標準、要求或者形式在短時間內一變再變，隨意性很強，不能做到總體目標的連貫、持續(xù)性。此類推翻再來的工作嚴重浪費教師的時間和精力，消耗著大家的工作熱情。久而久之，教師們對于這些部門不尊重他們的勞動自然會產生不滿的情緒，但是鑒于教師是被管理方，處于弱勢，不能拒絕分配的任務，所以大家有意無意地對這些部門布置的任務進行被動攻擊，采用的應對策略則是前面的第一種——拖延，等著最終任務要求的下達，以免浪費時間和精力。這類問題直接導致教師對于工作失去熱情，產生倦怠情緒。

3.對于教師考核評價標準的制定，不能考慮到教師個人背景、能力等面的差異，要求所有老師成為全能。在調查中，幾乎所有的高職院校對于教師的考核包括了教學、科研、教改、企業(yè)實踐、學生管理等方方面面。但是有近半數的老師表示自己更擅長教學，精力投入到教學上更能見效果，而在科研方面能力或精力不足，但是學校教學考核的標準只是工作量，卻不考核教學效果，而且僅占全部考核比例的五分之一。鑒于考核要求，許多教師也嘗試著把部分精力投入到科研上面，但是苦于高職院校本身的科研環(huán)境、個人學歷背景、自身能力特長等因素，卻出不來什么成績。相反，這些教師對于教學的投入卻受到了影響，而科研也未見成效，同時自身頗為得意的教學也不能得到很好的認可，其工作的積極性自然就會受到打擊，工作起來敷衍了事。另一方面，8.9%科研能力強的教師卻認為教學課時太多，無法全力投入搞科研，影響了他們進行課題研究、論文撰寫的積極性。

三、消減教師被動攻擊，改善高職院校管理的建議

針對以上分析的問題，結合調查中教師們期盼的解決方案，現就如何改善高職院校教師管理，消除教師職業(yè)倦怠情緒，減少其被動攻擊提出三點嘗試性的建議。

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1.建立完善的溝通機制，加強各方面的溝通。松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助有句名言：“管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通?！庇姓{查發(fā)現，管理70%的問題是由于溝通障礙引起的。事實上，大部分高職院校的管理者并不是不明白溝通的重要性，也有意識地開展了部門之間、和教師的交流，但卻并沒有取得多大的效果。一個重要的原因就是因為他們并沒有形成溝通的機制和體系，平時的溝通只是零散和隨機的。建立完善的溝通機制是有效溝通的關鍵。首先，在學校內部要確定一個溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式、什么樣的格式、什么樣的語言等要有一個規(guī)范，這樣就不會因不同溝通方式而產生信息差別。其次，溝通要具有雙向性。在學校內部，無論是部門之間或者是部門對教師之間，其溝通必須是雙向的，這樣可以保證溝通的正向性和準確性。目前，很多高職院校只注重自上而下的溝通，只偏重管理方傳達命令，這樣容易使溝通信號被誤解，造成溝通障礙。所以，要想使管理工作順利開展，同時又能準確地了解教師們的情況，要特別重視自下而上的溝通過程，有效地消除教師和管理部門之間的疑慮。如常見的形式——合理化建議要形成一種制度，制度化、規(guī)范化的學院內部溝通渠道可以讓廣大教師能夠直接參與管理，上情下達，與管理者保持實質性的溝通，使學校內部的各種聲音都能夠被聽到，讓教師們的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或者宣泄出來。最后，溝通的方式要多樣化。多數高職院校采用書面文件和口頭表達兩種溝通方式。但是書面文件容易掉進文山會海，失去溝通的效率；而口頭傳達容易被個人主觀意識左右，無法客觀傳達溝通內容。所以，學校應該采用多樣的溝通方式，如管理部門之間、管理者與教師之間直接溝通。這樣對于部門工作的開展更能實現即時高效，對于管理者則更直接了解教師的思想狀況、呼聲和意愿。同時學?？梢蚤_展形式多樣的文體活動，在豐富教師業(yè)余文化活動的同時，又能有效減輕教師職業(yè)倦怠感，同時為管理者和教師們構筑輕松交流的溝通渠道。

2.管理部門制定工作計劃要做到目標具體而清晰。現代管理之父彼得·杜拉克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。如果一個部門沒有設定的目標來指導教師們的工作，而是隨意為之，則很容易發(fā)生沖突和浪費，造成教師不必要的重復勞動，從而醞釀不滿情緒。管理部門在制定工作目標時，首先應該做到具體、清晰、明確，如果管理部門不能為教師規(guī)劃出具體、詳細的目標，則大家在執(zhí)行起來會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。另外，目標的規(guī)劃最好能夠分階段。這樣即使由于情況的變化而布置給教師的任務有所改變的話，也可以在后期的階段目標中進行調整，而不是一股腦交代給教師，待有變化推翻重來。最后，也是很重要的一點，就是在制定目標的時候最好能夠聽取教師的意見和建議，待綜合考量方方面面因素再最后確定，放棄由管理部門直接宣布。否則沒有注入教師個人發(fā)展目標的行政性目標很難調動大家的積極性，導致效果不理想甚至破產。

3.制定多元化、差異化的教師勞動測量與考核標準。目前幾乎所有的高職院校對于教師的考核都是一刀切的，很少考慮到教師能力的差異或者其優(yōu)勢所在。多元化、差異化的標準則會把教師分類，考核內容有所側重。根據個人特點，對教師的強項加大考核力度，其弱勢部分則予以合理的考核即可。這樣就會引導教師往強處發(fā)力，同時也一定程度上促進其較弱方面的提高。但是在標準制定時要注意i+1原則[2]：一是力所能及；二是不斷提高。也就是說對于教師弱項制定的考核標準一定要讓他們有機會體驗到成功的欣慰，不至于高不可攀而灰心失望，又不要因為其該方面較弱則太放松要求，不能實現提升。根據馬斯洛的需要層次理論，低層次的需要只能消除人們的不滿意因素，而起不到激勵人積極性的作用，只有那些較高層次的精神需要（如：獲得尊重的需要、施展才華的需要、個人素質提高的需要等）的滿足，才是最重要的激勵因素[3]。多元化、差異化的考核標準使教師能清楚地看到自己的勞動成就，滿足教師自尊的需要；有的放矢，滿足教師施展才華和創(chuàng)造才能的需要；弱項的適當考核同時也某種程度上滿足了教師個人素質提高的需要。面對這樣的考核，教師們的工作熱情和積極性勢必會被調動起來。

參考文獻：

[1]Maslach C，Jackson SE，MBI：Maslach Burnout Inventory [M].Manual Research Edition，1986.

[2]Krashen，S，Principles and Practices in Second Language Acquisition[M].Oxford：Pergamon，1982.

[3]馬斯洛.人類動機的理論[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

作者簡介：郭文玲（1971-），女，山西大同人，碩士研究生，副教授，研究方向：英語語言與教學、教育管理。

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