摘要：中國企業(yè)在面對企業(yè)競爭全球化格局下，是否能夠成功進(jìn)行海外擴(kuò)張成為一個(gè)重要的發(fā)展關(guān)口。從戰(zhàn)略管理的角度看要重新整合已有的資源；從設(shè)計(jì)學(xué)派看要重塑獨(dú)特競爭力；從計(jì)劃學(xué)派看要對戰(zhàn)略進(jìn)行充分的可行性檢測；從定位學(xué)派要重新確定自身的產(chǎn)業(yè)位置；從企業(yè)家學(xué)派看要將企業(yè)愿景國際化。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；海外擴(kuò)張；全球競爭；核心競爭力

中圖分類號(hào)：F832文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-2374（2014）24-0001-02

中國企業(yè)正在面臨經(jīng)濟(jì)格局全面轉(zhuǎn)型升級(jí)下新一輪發(fā)展挑戰(zhàn)，在這輪挑戰(zhàn)中的一個(gè)重要戰(zhàn)略機(jī)遇就是海外擴(kuò)張。然而，從戰(zhàn)略管理的視角看，要抓住海外擴(kuò)張的發(fā)展機(jī)會(huì)，就要在各個(gè)層面對企業(yè)資源進(jìn)行重新整合。本文從戰(zhàn)略管理的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派四個(gè)角度分析中國企業(yè)海外擴(kuò)張所需要的戰(zhàn)略準(zhǔn)備策略。

1從設(shè)計(jì)學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要重塑獨(dú)特競爭力

設(shè)計(jì)學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過外部評(píng)估辨析環(huán)境中的威脅與機(jī)會(huì)，從而尋找關(guān)鍵成功因素；同時(shí)通過內(nèi)部評(píng)估分析組織的優(yōu)勢和劣勢，從而尋找獨(dú)特競爭力。這兩方面的匹配結(jié)合點(diǎn)決定了備選戰(zhàn)略，然后再根據(jù)社會(huì)因素和管理價(jià)值觀對戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估與選擇。從設(shè)計(jì)學(xué)派的思路看中國企業(yè)海外擴(kuò)張，中國企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅是比較清晰的，比較困難的是建立獨(dú)特的競爭力。

過去三十多年中國企業(yè)在本土參與全球化競爭，主要是通過成本競爭力在全球產(chǎn)業(yè)鏈條里占有一席之地。當(dāng)中國企業(yè)走出國門之后，這種成本領(lǐng)先的競爭力能否持續(xù)決定了海外經(jīng)營的成敗。也許在海外仍然能夠保持中國員工和中國原材料的成本優(yōu)勢，但是由于文化差異、地域差異、氣候差異、貨幣差異等各種因素可能產(chǎn)生的成本很有可能削弱總體成本優(yōu)勢。因此，摒棄傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先思維方式，努力提升專業(yè)化業(yè)務(wù)能力從而塑造獨(dú)特競爭力才是明智之舉。專業(yè)化業(yè)務(wù)能力包括生產(chǎn)能力、人員管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、營銷管理能力等。只有塑造出獨(dú)特的專業(yè)化業(yè)務(wù)能力，才能夠在海外市場選擇時(shí)避開正面競爭，選擇空白市場，從而建立自己的競爭優(yōu)勢。

就目前的情況而言，中國企業(yè)如何將國內(nèi)的經(jīng)營管理體系有效延伸到國外市場是一個(gè)可行的切入點(diǎn)。不論國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么方面，如果要在國外市場重新建立一套經(jīng)營管理體系要面臨法律環(huán)境、語言環(huán)境、文化環(huán)境等諸多軟環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此，如果能夠通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將國內(nèi)的經(jīng)營管理體系延伸到海外市場，這些軟環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)就可以削弱很多。這就需要IBM或SAP這樣的公司幫助企業(yè)建立一套柔性強(qiáng)的一體化ERP系統(tǒng)，從而能夠在各個(gè)海外市場運(yùn)作游刃有余。

2從計(jì)劃學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要對戰(zhàn)略進(jìn)行充分的可行性檢測

計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是一個(gè)按照既定程序設(shè)計(jì)的過程。企業(yè)通過分析組織基本的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、高管人員的價(jià)值觀、企業(yè)的內(nèi)外部機(jī)會(huì)和優(yōu)劣勢，制定戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃、中期規(guī)劃和計(jì)劃、短期規(guī)劃和計(jì)劃，而后執(zhí)行計(jì)劃并且檢查評(píng)估。在這個(gè)過程中伴隨著規(guī)劃學(xué)習(xí)過程和可行性檢測過程。從計(jì)劃學(xué)派的思路看中國企業(yè)海外擴(kuò)張，中國企業(yè)不乏制定戰(zhàn)略的能力，但是疏于對戰(zhàn)略進(jìn)行可行性檢測。

對戰(zhàn)略進(jìn)行可行性檢測意味著要對未來很長一段時(shí)間內(nèi)所有可能影響經(jīng)營管理的因素進(jìn)行各種模擬運(yùn)算，以此來評(píng)估每一種戰(zhàn)略的適應(yīng)能力如何。這種可行性檢測的前提是中國企業(yè)對于海外經(jīng)營環(huán)境非常熟悉，而這恰恰是中國企業(yè)的軟肋。海外國家大部分是以基督教、天主教、伊斯蘭教主導(dǎo)的社會(huì)文化環(huán)境，這些社會(huì)文化環(huán)境與儒家文化環(huán)境差別巨大。這就導(dǎo)致中國企業(yè)的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略很有可能是聽上去很合理，但是執(zhí)行起來很困難。換句話說，戰(zhàn)略的適應(yīng)性很差，很難通過可行性檢測。因此，中國企業(yè)在開展海外擴(kuò)張之前，應(yīng)該聘請目標(biāo)國家的管理咨詢公司、律師事務(wù)所或類似的機(jī)構(gòu)對所指定的戰(zhàn)略進(jìn)行可行性檢測。

除了對戰(zhàn)略進(jìn)行軟環(huán)境適應(yīng)性的可行性檢測，還需要對硬環(huán)境的適應(yīng)性進(jìn)行可行性檢測。硬環(huán)境主要指的是海外目標(biāo)市場的交通環(huán)境、金融制度、原材料市場、設(shè)備維修機(jī)構(gòu)等方面。對于這些方面的檢測主要不是了解現(xiàn)狀，而是通過在計(jì)算機(jī)軟件（例如系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)軟件）上模擬每個(gè)環(huán)境參數(shù)的可能取值范圍，判斷每一種硬環(huán)境的變化程度對戰(zhàn)略的影響，從而識(shí)別那些對戰(zhàn)略執(zhí)行效果影響大的因素。對于這些影響大的因素應(yīng)該制定備選戰(zhàn)略，從而化解戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

3從定位學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要重新確定自身的產(chǎn)業(yè)位置

定位學(xué)派中最有代表性的理論莫過于波士頓矩陣和波特的競爭分析模型。波士頓矩陣通過問號(hào)產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品的四種產(chǎn)品定位分析戰(zhàn)略方向。波特的競爭分析模型重在從客戶、潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)競爭者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)商五個(gè)因素入手分析企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)位置。

當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)入海外市場時(shí)，需要提前分析自己的主力產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的位置，而不應(yīng)該用國內(nèi)的市場位置去想象在國外的市場位置。國內(nèi)的明星產(chǎn)品在國外既可能是問號(hào)產(chǎn)品，也可能是瘦狗產(chǎn)品。因此，應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)在海外市場的發(fā)展?fàn)顩r確定設(shè)計(jì)提供什么樣的產(chǎn)品，而不是一味地將自己的主力產(chǎn)品投向海外市場。

波特的競爭分析模型更是能夠提示我們，進(jìn)入海外市場之前不僅要分析海外客戶的需求和競爭對手，對于供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代品生產(chǎn)者也要重新分析。在海外開展經(jīng)營活動(dòng)，難免要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購。在國內(nèi)很容易采購的原材料在海外由于供應(yīng)商的地位不同可能難度很大，在國內(nèi)進(jìn)入門檻很高的行業(yè)在海外可能進(jìn)入門檻很低，在國內(nèi)不存在的替代品在海外可能由于消費(fèi)習(xí)慣的差異替代品很多。

從實(shí)戰(zhàn)操作的角度而言，進(jìn)入海外市場最重要的第一步是進(jìn)行深入的市場調(diào)查。市場調(diào)查主要包括三個(gè)方面：第一，客戶是否需要現(xiàn)有產(chǎn)品。中國消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品不一定是外國消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品，同樣的產(chǎn)品在消費(fèi)者的日常生活當(dāng)中扮演的角色可能差異很大，找到角色的差異點(diǎn)就能夠通過改進(jìn)產(chǎn)品更好地切入市場。第二，競爭對手是否能夠復(fù)制現(xiàn)有產(chǎn)品。如果第一個(gè)方面的調(diào)查順利通過，那么緊接著的第二個(gè)問題就是本土市場的競爭對手是否能夠快速復(fù)制本企業(yè)產(chǎn)品。如果是，那么就要考慮如何構(gòu)筑競爭壁壘，保持自身競爭優(yōu)勢的持久性。第三，本企業(yè)產(chǎn)品的互補(bǔ)品在海外市場是否容易購買。任何產(chǎn)品的使用過程中都會(huì)有互補(bǔ)品。例如所有的家用電器都需要使用電力，那么在電力匱乏的地區(qū)就要考慮停電時(shí)家用電器如何運(yùn)行。任何民用交通工具都需要條件較好的路況，然而道路是公共產(chǎn)品，通常由政府提供，所以只能夠根據(jù)海外市場的實(shí)際路況來設(shè)計(jì)交通工具。

4從企業(yè)家學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要將企業(yè)愿景國際化

企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略就是企業(yè)家腦海中的愿景，而企業(yè)家的愿景也就是企業(yè)的愿景。從企業(yè)家學(xué)派的角度看，中國企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)必須伴隨企業(yè)愿景的國際化。中國企業(yè)自從改革開放以來，主要面對的是國內(nèi)市場。即使那些進(jìn)出口業(yè)務(wù)較多的東南沿海地區(qū)的企業(yè)，主要開展的也是純粹以商品為中心的國際加工貿(mào)易，很難將這些企業(yè)認(rèn)定為國際化的企業(yè)。但是，當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)軍海外市場后，其戰(zhàn)略定位必須從產(chǎn)品國際化升級(jí)為企業(yè)國際化，這就必然要求企業(yè)愿景升級(jí)為國際化。否則一邊開展國際化業(yè)務(wù)，一邊抱有以母國為中心的狹隘視野和心胸，這必然阻礙企業(yè)國際化的進(jìn)程。

企業(yè)愿景的國際化主要包括三方面：第一，產(chǎn)品愿景國際化。雖然表面上大部分產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能在世界各國都很相似，但是每一種產(chǎn)品都只有融入當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)者的生活當(dāng)中才能夠成功。例如可口可樂在全世界的配方相同，但是其外包裝就考慮到了各國文化和消費(fèi)習(xí)慣的差異。第二，員工愿景國際化。國際化企業(yè)必然要在不同國家雇傭本土員工，因此企業(yè)文化必然具備多元文化特征。一個(gè)成功的國際化企業(yè)必須能夠使企業(yè)文化穿越多元化的員工本土文化，使來自不同文化背景的員工具有共同的信仰和追求。第三，股東愿景國際化。國際化企業(yè)通常伴隨著股東國際化，這就意味著股東之前的利益分歧有可能比國內(nèi)企業(yè)的股東分歧更大。因此，成功的國際化企業(yè)必須能夠?yàn)楣蓶|塑造一個(gè)國際化的愿景，盡量消除來自不同國家背景股東之間的分歧，保障企業(yè)的資本來源穩(wěn)定。

總之，如果中國企業(yè)希望在海外的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)順利開展，那么上述幾個(gè)方面的國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備就是必不可少的。只有進(jìn)行充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備才能夠應(yīng)對海外市場撲朔迷離的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，把握住海外市場海闊天空的市場機(jī)遇。

作者簡介：宋思遠(yuǎn)（1980—），男，河南開封人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系講師，美國紐約城市大學(xué)組織行為學(xué)博士進(jìn)修生，西北大學(xué)管理學(xué)博士生，研究方向：組織管理、高校管理、戰(zhàn)略管理。中國企業(yè)正在面臨經(jīng)濟(jì)格局全面轉(zhuǎn)型升級(jí)下新一輪發(fā)展挑戰(zhàn)，在這輪挑戰(zhàn)中的一個(gè)重要戰(zhàn)略機(jī)遇就是海外擴(kuò)張。然而，從戰(zhàn)略管理的視角看，要抓住海外擴(kuò)張的發(fā)展機(jī)會(huì)，就要在各個(gè)層面對企業(yè)資源進(jìn)行重新整合。本文從戰(zhàn)略管理的設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派四個(gè)角度分析中國企業(yè)海外擴(kuò)張所需要的戰(zhàn)略準(zhǔn)備策略。

1從設(shè)計(jì)學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要重塑獨(dú)特競爭力

設(shè)計(jì)學(xué)派強(qiáng)調(diào)通過外部評(píng)估辨析環(huán)境中的威脅與機(jī)會(huì)，從而尋找關(guān)鍵成功因素；同時(shí)通過內(nèi)部評(píng)估分析組織的優(yōu)勢和劣勢，從而尋找獨(dú)特競爭力。這兩方面的匹配結(jié)合點(diǎn)決定了備選戰(zhàn)略，然后再根據(jù)社會(huì)因素和管理價(jià)值觀對戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估與選擇。從設(shè)計(jì)學(xué)派的思路看中國企業(yè)海外擴(kuò)張，中國企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與威脅是比較清晰的，比較困難的是建立獨(dú)特的競爭力。

過去三十多年中國企業(yè)在本土參與全球化競爭，主要是通過成本競爭力在全球產(chǎn)業(yè)鏈條里占有一席之地。當(dāng)中國企業(yè)走出國門之后，這種成本領(lǐng)先的競爭力能否持續(xù)決定了海外經(jīng)營的成敗。也許在海外仍然能夠保持中國員工和中國原材料的成本優(yōu)勢，但是由于文化差異、地域差異、氣候差異、貨幣差異等各種因素可能產(chǎn)生的成本很有可能削弱總體成本優(yōu)勢。因此，摒棄傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先思維方式，努力提升專業(yè)化業(yè)務(wù)能力從而塑造獨(dú)特競爭力才是明智之舉。專業(yè)化業(yè)務(wù)能力包括生產(chǎn)能力、人員管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、營銷管理能力等。只有塑造出獨(dú)特的專業(yè)化業(yè)務(wù)能力，才能夠在海外市場選擇時(shí)避開正面競爭，選擇空白市場，從而建立自己的競爭優(yōu)勢。

就目前的情況而言，中國企業(yè)如何將國內(nèi)的經(jīng)營管理體系有效延伸到國外市場是一個(gè)可行的切入點(diǎn)。不論國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是什么方面，如果要在國外市場重新建立一套經(jīng)營管理體系要面臨法律環(huán)境、語言環(huán)境、文化環(huán)境等諸多軟環(huán)境的挑戰(zhàn)，因此，如果能夠通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將國內(nèi)的經(jīng)營管理體系延伸到海外市場，這些軟環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)就可以削弱很多。這就需要IBM或SAP這樣的公司幫助企業(yè)建立一套柔性強(qiáng)的一體化ERP系統(tǒng)，從而能夠在各個(gè)海外市場運(yùn)作游刃有余。

2從計(jì)劃學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要對戰(zhàn)略進(jìn)行充分的可行性檢測

計(jì)劃學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是一個(gè)按照既定程序設(shè)計(jì)的過程。企業(yè)通過分析組織基本的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、高管人員的價(jià)值觀、企業(yè)的內(nèi)外部機(jī)會(huì)和優(yōu)劣勢，制定戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃、中期規(guī)劃和計(jì)劃、短期規(guī)劃和計(jì)劃，而后執(zhí)行計(jì)劃并且檢查評(píng)估。在這個(gè)過程中伴隨著規(guī)劃學(xué)習(xí)過程和可行性檢測過程。從計(jì)劃學(xué)派的思路看中國企業(yè)海外擴(kuò)張，中國企業(yè)不乏制定戰(zhàn)略的能力，但是疏于對戰(zhàn)略進(jìn)行可行性檢測。

對戰(zhàn)略進(jìn)行可行性檢測意味著要對未來很長一段時(shí)間內(nèi)所有可能影響經(jīng)營管理的因素進(jìn)行各種模擬運(yùn)算，以此來評(píng)估每一種戰(zhàn)略的適應(yīng)能力如何。這種可行性檢測的前提是中國企業(yè)對于海外經(jīng)營環(huán)境非常熟悉，而這恰恰是中國企業(yè)的軟肋。海外國家大部分是以基督教、天主教、伊斯蘭教主導(dǎo)的社會(huì)文化環(huán)境，這些社會(huì)文化環(huán)境與儒家文化環(huán)境差別巨大。這就導(dǎo)致中國企業(yè)的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略很有可能是聽上去很合理，但是執(zhí)行起來很困難。換句話說，戰(zhàn)略的適應(yīng)性很差，很難通過可行性檢測。因此，中國企業(yè)在開展海外擴(kuò)張之前，應(yīng)該聘請目標(biāo)國家的管理咨詢公司、律師事務(wù)所或類似的機(jī)構(gòu)對所指定的戰(zhàn)略進(jìn)行可行性檢測。

除了對戰(zhàn)略進(jìn)行軟環(huán)境適應(yīng)性的可行性檢測，還需要對硬環(huán)境的適應(yīng)性進(jìn)行可行性檢測。硬環(huán)境主要指的是海外目標(biāo)市場的交通環(huán)境、金融制度、原材料市場、設(shè)備維修機(jī)構(gòu)等方面。對于這些方面的檢測主要不是了解現(xiàn)狀，而是通過在計(jì)算機(jī)軟件（例如系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)軟件）上模擬每個(gè)環(huán)境參數(shù)的可能取值范圍，判斷每一種硬環(huán)境的變化程度對戰(zhàn)略的影響，從而識(shí)別那些對戰(zhàn)略執(zhí)行效果影響大的因素。對于這些影響大的因素應(yīng)該制定備選戰(zhàn)略，從而化解戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

3從定位學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要重新確定自身的產(chǎn)業(yè)位置

定位學(xué)派中最有代表性的理論莫過于波士頓矩陣和波特的競爭分析模型。波士頓矩陣通過問號(hào)產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品的四種產(chǎn)品定位分析戰(zhàn)略方向。波特的競爭分析模型重在從客戶、潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)競爭者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)商五個(gè)因素入手分析企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)位置。

當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)入海外市場時(shí)，需要提前分析自己的主力產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的位置，而不應(yīng)該用國內(nèi)的市場位置去想象在國外的市場位置。國內(nèi)的明星產(chǎn)品在國外既可能是問號(hào)產(chǎn)品，也可能是瘦狗產(chǎn)品。因此，應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)在海外市場的發(fā)展?fàn)顩r確定設(shè)計(jì)提供什么樣的產(chǎn)品，而不是一味地將自己的主力產(chǎn)品投向海外市場。

波特的競爭分析模型更是能夠提示我們，進(jìn)入海外市場之前不僅要分析海外客戶的需求和競爭對手，對于供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代品生產(chǎn)者也要重新分析。在海外開展經(jīng)營活動(dòng)，難免要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購。在國內(nèi)很容易采購的原材料在海外由于供應(yīng)商的地位不同可能難度很大，在國內(nèi)進(jìn)入門檻很高的行業(yè)在海外可能進(jìn)入門檻很低，在國內(nèi)不存在的替代品在海外可能由于消費(fèi)習(xí)慣的差異替代品很多。

從實(shí)戰(zhàn)操作的角度而言，進(jìn)入海外市場最重要的第一步是進(jìn)行深入的市場調(diào)查。市場調(diào)查主要包括三個(gè)方面：第一，客戶是否需要現(xiàn)有產(chǎn)品。中國消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品不一定是外國消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品，同樣的產(chǎn)品在消費(fèi)者的日常生活當(dāng)中扮演的角色可能差異很大，找到角色的差異點(diǎn)就能夠通過改進(jìn)產(chǎn)品更好地切入市場。第二，競爭對手是否能夠復(fù)制現(xiàn)有產(chǎn)品。如果第一個(gè)方面的調(diào)查順利通過，那么緊接著的第二個(gè)問題就是本土市場的競爭對手是否能夠快速復(fù)制本企業(yè)產(chǎn)品。如果是，那么就要考慮如何構(gòu)筑競爭壁壘，保持自身競爭優(yōu)勢的持久性。第三，本企業(yè)產(chǎn)品的互補(bǔ)品在海外市場是否容易購買。任何產(chǎn)品的使用過程中都會(huì)有互補(bǔ)品。例如所有的家用電器都需要使用電力，那么在電力匱乏的地區(qū)就要考慮停電時(shí)家用電器如何運(yùn)行。任何民用交通工具都需要條件較好的路況，然而道路是公共產(chǎn)品，通常由政府提供，所以只能夠根據(jù)海外市場的實(shí)際路況來設(shè)計(jì)交通工具。

4從企業(yè)家學(xué)派看中國企業(yè)海外擴(kuò)張需要將企業(yè)愿景國際化

企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略就是企業(yè)家腦海中的愿景，而企業(yè)家的愿景也就是企業(yè)的愿景。從企業(yè)家學(xué)派的角度看，中國企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)必須伴隨企業(yè)愿景的國際化。中國企業(yè)自從改革開放以來，主要面對的是國內(nèi)市場。即使那些進(jìn)出口業(yè)務(wù)較多的東南沿海地區(qū)的企業(yè)，主要開展的也是純粹以商品為中心的國際加工貿(mào)易，很難將這些企業(yè)認(rèn)定為國際化的企業(yè)。但是，當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)軍海外市場后，其戰(zhàn)略定位必須從產(chǎn)品國際化升級(jí)為企業(yè)國際化，這就必然要求企業(yè)愿景升級(jí)為國際化。否則一邊開展國際化業(yè)務(wù)，一邊抱有以母國為中心的狹隘視野和心胸，這必然阻礙企業(yè)國際化的進(jìn)程。

企業(yè)愿景的國際化主要包括三方面：第一，產(chǎn)品愿景國際化。雖然表面上大部分產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能在世界各國都很相似，但是每一種產(chǎn)品都只有融入當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)者的生活當(dāng)中才能夠成功。例如可口可樂在全世界的配方相同，但是其外包裝就考慮到了各國文化和消費(fèi)習(xí)慣的差異。第二，員工愿景國際化。國際化企業(yè)必然要在不同國家雇傭本土員工，因此企業(yè)文化必然具備多元文化特征。一個(gè)成功的國際化企業(yè)必須能夠使企業(yè)文化穿越多元化的員工本土文化，使來自不同文化背景的員工具有共同的信仰和追求。第三，股東愿景國際化。國際化企業(yè)通常伴隨著股東國際化，這就意味著股東之前的利益分歧有可能比國內(nèi)企業(yè)的股東分歧更大。因此，成功的國際化企業(yè)必須能夠?yàn)楣蓶|塑造一個(gè)國際化的愿景，盡量消除來自不同國家背景股東之間的分歧，保障企業(yè)的資本來源穩(wěn)定。

總之，如果中國企業(yè)希望在海外的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)順利開展，那么上述幾個(gè)方面的國際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備就是必不可少的。只有進(jìn)行充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備才能夠應(yīng)對海外市場撲朔迷離的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，把握住海外市場海闊天空的市場機(jī)遇。

作者簡介：宋思遠(yuǎn)（1980—），男，河南開封人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系講師，美國紐約城市大學(xué)組織行為學(xué)博士進(jìn)修生，西北大學(xué)管理學(xué)博士生，研究方向：組織管理、高校管理、戰(zhàn)略管理。