婁飛鵬

摘 要：改革開放以來我國商業(yè)銀行在經(jīng)歷從混業(yè)經(jīng)營到分業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變之后，又開始了綜合化經(jīng)營的試點(diǎn)，并且取得了較為明顯的成效。為促進(jìn)綜合化經(jīng)營有效開展，商業(yè)銀行需要在戰(zhàn)略選擇方面進(jìn)一步明晰，提高綜合化經(jīng)營的管理水平，做好綜合化經(jīng)營的人才儲(chǔ)備，促進(jìn)綜合化經(jīng)營的文化融合。以此來解決其綜合化經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確，管理措施不到位，人才儲(chǔ)備不足，文化融合不好的問題。

關(guān) 鍵 詞：商業(yè)銀行；綜合化經(jīng)營；問題；建議

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-3544（2014）03-0012-04

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速逐漸趨穩(wěn)，利率市場化改革深入推進(jìn)，客戶需求日益多元化，商業(yè)銀行為了追求利潤最大化，滿足股東回報(bào)要求而開展綜合化經(jīng)營的問題再度被提上議事日程。商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營不僅需要考慮政策環(huán)境和發(fā)展前景，同樣需要考慮機(jī)構(gòu)自身的情況，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略。就國內(nèi)銀行業(yè)開展綜合化經(jīng)營的試點(diǎn)情況看，在推動(dòng)綜合化經(jīng)營過程中還存在一些問題需要解決，以保障綜合化經(jīng)營的穩(wěn)步健康發(fā)展。正是基于這種考慮，本文從闡述我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的現(xiàn)狀出發(fā)，分析商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營中存在的問題，并對后續(xù)開展綜合化經(jīng)營提出相關(guān)建議。

一、我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營試點(diǎn)的現(xiàn)狀

（一）綜合化經(jīng)營的模式

改革開放以來，我國銀行業(yè)在經(jīng)營體制上經(jīng)歷了從2003年之前的混業(yè)經(jīng)營到分業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，為適應(yīng)國際金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，2006年以來， 我國商業(yè)銀行再度開展綜合化經(jīng)營試點(diǎn)。 [1] 目前，商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營主要采用兩種模式：

一是商業(yè)銀行通過經(jīng)營非牌照類業(yè)務(wù)或者與非銀行金融機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)合作的方式實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營。如商業(yè)銀行發(fā)展資產(chǎn)托管、企業(yè)年金、基金管理、理財(cái)?shù)确桥普疹悩I(yè)務(wù)， 或者與保險(xiǎn)公司合作開展保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)。

二是商業(yè)銀行投資成立非銀行金融機(jī)構(gòu)。 這種模式具體又可分為商業(yè)銀行獨(dú)資發(fā)起設(shè)立非銀行金融機(jī)構(gòu)， 商業(yè)銀行以控股的方式與其他機(jī)構(gòu)合資成立非銀行金融機(jī)構(gòu)。 前者在商業(yè)銀行設(shè)立金融租賃公司的過程中使用較多， 后者在商業(yè)銀行設(shè)立保險(xiǎn)公司、信托公司的過程中使用較多。

（二）綜合化經(jīng)營的成效

雖然從整體上看， 國內(nèi)商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營仍處在試點(diǎn)階段，但取得的成效是非常顯著的。

從機(jī)構(gòu)方面看， 開展綜合化經(jīng)營的商業(yè)銀行包括大型國有商業(yè)銀行、 股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行。在大型國有商業(yè)銀行中，五大國有商業(yè)銀行均開展了綜合化經(jīng)營，并且范圍不斷拓寬，涉及了證券、基金、保險(xiǎn)、信托、租賃等非銀行金融業(yè)務(wù)，交通銀行、 建設(shè)銀行的綜合化經(jīng)營走在國內(nèi)銀行同業(yè)的前列。在股份制商業(yè)銀行中，招商銀行成立了金融租賃公司和保險(xiǎn)公司， 民生銀行成立了金融租賃公司和資產(chǎn)管理公司，興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行等都投資成立了金融租賃公司。在城市商業(yè)銀行中，北京銀行等規(guī)模較大的銀行也開始了綜合化經(jīng)營試點(diǎn)， 如北京銀行投資成立了保險(xiǎn)公司。

從業(yè)務(wù)開展方面看，商業(yè)銀行與其發(fā)起設(shè)立或控股的非銀行金融機(jī)構(gòu)主要開展了如下業(yè)務(wù)：一是綜合金融服務(wù)，商業(yè)銀行與其發(fā)起設(shè)立或控股的子公司共同為客戶提供多種類型的金融服務(wù)，全面涵蓋銀行、證券、保險(xiǎn)、基金、信托等多種類型業(yè)務(wù)；二是交叉銷售金融業(yè)務(wù)，非銀行金融機(jī)構(gòu)借助商業(yè)銀行的平臺(tái)聯(lián)動(dòng)開展保險(xiǎn)、基金、信托等金融服務(wù)；三是貸款業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行對其發(fā)起設(shè)立或控股的非銀行金融機(jī)構(gòu)提供授信支持，如銀行系金融租賃公司主要依靠其母公司商業(yè)銀行的授信業(yè)務(wù)獲取資金支持，以滿足其業(yè)務(wù)開展的資金需求。 [2]

從經(jīng)營的實(shí)際成效看，商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營不僅實(shí)現(xiàn)了渠道和客戶信息共享，推動(dòng)了交叉銷售和綜合金融服務(wù)的發(fā)展，而且部分綜合化經(jīng)營開展較好的商業(yè)銀行通過綜合化經(jīng)營找到了新的利潤增長點(diǎn)。 [2] 如截至2012年底，交通銀行控股的7家非銀行子公司資產(chǎn)總額達(dá)835.68億元，管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2505億元， 實(shí)現(xiàn)歸屬母行凈利潤11.3億元， [3]對交通銀行及其附屬公司的利潤貢獻(xiàn)度達(dá)到2.18%。通過綜合化經(jīng)營，交通銀行集團(tuán)內(nèi)部不同子公司間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)初步顯現(xiàn)。再如，截至2013年6月底，建設(shè)銀行境內(nèi)附屬公司資產(chǎn)總額1011.39億元，占建設(shè)銀行及其附屬公司資產(chǎn)總額的比例為0.68%，實(shí)現(xiàn)凈利潤10.21億元，占建設(shè)銀行及其附屬公司凈利潤的比例為0.85%，非銀行機(jī)構(gòu)的盈利能力超過了銀行機(jī)構(gòu)。

二、商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營存在的問題

（一）綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略定位有待清晰

從國外商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的實(shí)際情況看，不同規(guī)模的商業(yè)銀行采取了不同的策略，開展綜合化經(jīng)營的以大型商業(yè)銀行為主，且商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略定位相對清晰。國內(nèi)商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營的過程中，存在小型商業(yè)銀行不考慮自身規(guī)模盲目開展綜合化經(jīng)營的情況；存在大型商業(yè)銀行以獲取監(jiān)管牌照為目的開展綜合化經(jīng)營的傾向，并沒有真正將綜合化經(jīng)營作為擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提升綜合金融服務(wù)能力的主要方式；也有商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營試點(diǎn)中沒有考慮自身戰(zhàn)略，導(dǎo)致在商業(yè)銀行和子公司或控股公司之間難以實(shí)現(xiàn)客戶資源細(xì)分和共享，綜合化經(jīng)營的潛在優(yōu)勢無法有效發(fā)揮， [4] 綜合化經(jīng)營領(lǐng)域與銀行自身的戰(zhàn)略協(xié)同性不強(qiáng)， 以及商業(yè)銀行片面追求全面的綜合化經(jīng)營， 在經(jīng)營領(lǐng)域上盲目求大求全， 沒有認(rèn)真分析綜合化經(jīng)營的最佳切入點(diǎn)并逐步實(shí)施。

以商業(yè)銀行投資保險(xiǎn)公司為例， 在入股保險(xiǎn)公司的過程中， 商業(yè)銀行更多是以獲取監(jiān)管牌照為目的，而沒有充分兼顧銀行業(yè)務(wù)與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的差異。為便于業(yè)務(wù)整合，降低資本支出壓力，商業(yè)銀行主要選擇規(guī)模較小的保險(xiǎn)公司進(jìn)行投資。雖然在投資初期，保險(xiǎn)公司借助于商業(yè)銀行的銷售渠道、 成本優(yōu)勢和客戶資源，可以推動(dòng)其獲得較大發(fā)展，但總體而言，銀行系保險(xiǎn)公司的總體實(shí)力仍然較弱。 從壽險(xiǎn)方面看，2012年，6家銀行系壽險(xiǎn)公司原保險(xiǎn)保費(fèi)收入為196.62億元， 占當(dāng)年全國壽險(xiǎn)公司原保險(xiǎn)保費(fèi)收入總額的比例不足2%， 建信人壽作為規(guī)模最大的銀行系保險(xiǎn)公司，其收入在保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)的65家壽險(xiǎn)公司中排第18位。從財(cái)險(xiǎn)方面看，中銀保險(xiǎn)的原保險(xiǎn)保費(fèi)收入為41.45億元， 相當(dāng)于排名第一的人保股份原保險(xiǎn)保費(fèi)收入的2.15%，在保監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)的62家財(cái)險(xiǎn)公司中排第18位。endprint

（二）綜合化經(jīng)營的管理措施有待豐富

首先，風(fēng)險(xiǎn)管理措施有待豐富。綜合化經(jīng)營使商業(yè)銀行面臨更加多樣化和綜合化的風(fēng)險(xiǎn)， 對風(fēng)險(xiǎn)管理的要求更高。國內(nèi)商業(yè)銀行長期從事專業(yè)化經(jīng)營，習(xí)慣于單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，尚不適應(yīng)跨市場、跨領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理模式， 既有的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)也不能完全滿足綜合化經(jīng)營的需要。 如銀行和保險(xiǎn)是兩個(gè)完全不同的行業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)管理方法有實(shí)質(zhì)性不同，商業(yè)銀行在實(shí)行綜合化經(jīng)營后， 原有的風(fēng)險(xiǎn)管理方式并不適用于保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。在并表管理方面，商業(yè)銀行的并表管理觀念落后，僅僅停留在會(huì)計(jì)意義上的并表，缺少并表管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門以及信息系統(tǒng)建設(shè)， 沒有在集團(tuán)層面建立跨行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和制度， 導(dǎo)致并表管理存在較多的問題。 [5] 另外，不同行業(yè)間的風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制也沒有完全建立起來。

其次，經(jīng)營管理措施有待豐富。雖然銀行、保險(xiǎn)、租賃、信托等都屬于金融業(yè)，但就行業(yè)細(xì)分而言，各行業(yè)的經(jīng)營管理仍然存在相當(dāng)大的差異。 商業(yè)銀行主要服務(wù)于有經(jīng)營能力缺少資金的客戶， 金融租賃主要服務(wù)于有經(jīng)營能力缺少設(shè)備的客戶， 而信托主要服務(wù)于資金充裕缺乏運(yùn)營能力的客戶， 客戶服務(wù)對象的不同直接決定了其經(jīng)營管理方式存在差異。雖然開展了綜合化經(jīng)營， 但商業(yè)銀行跨領(lǐng)域經(jīng)營管理能力欠缺， 仍然按照既往的管理方式管理其他業(yè)務(wù)，導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營管理能力與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)，不能有效處理業(yè)務(wù)融合中的問題。 [4] 從商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)部看，對銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)間的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)整合仍處于起步階段，各行其是的情況突出，經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)仍然沒有充分發(fā)揮。 [6]雖然從銀行系金融租賃、保險(xiǎn)公司的情況看，實(shí)施綜合化經(jīng)營后，其業(yè)務(wù)短期內(nèi)都能實(shí)現(xiàn)快速增長，然而這主要是由于我國金融業(yè)中銀行業(yè)占比過高，其他非銀行金融機(jī)構(gòu)未能有效發(fā)展，面對較大的市場空間金融機(jī)構(gòu)供應(yīng)能力不足，以及非銀行金融機(jī)構(gòu)可以充分利用銀行的資金和規(guī)模優(yōu)勢所致。

（三）綜合化經(jīng)營的人才儲(chǔ)備有待充實(shí)

金融業(yè)是專業(yè)技術(shù)要求比較高的行業(yè)，不同行業(yè)需要的專業(yè)知識技能存在較大差別。商業(yè)銀行在開展綜合化經(jīng)營的過程中，專業(yè)人才儲(chǔ)備不足，特別是跨行業(yè)的專業(yè)經(jīng)營人才十分匱乏。現(xiàn)有的經(jīng)營管理人員缺少跨行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，基本只熟悉單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，缺少跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，更缺少應(yīng)對整合和集成多種金融業(yè)務(wù)、管理綜合金融風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)技能， [7] 會(huì)直接影響其業(yè)務(wù)發(fā)展。以銀行系保險(xiǎn)公司為例，由于銀行和保險(xiǎn)業(yè)的盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)管理方式存在較大的差異，銀行系保險(xiǎn)公司的優(yōu)勢真正得以發(fā)揮需要大批同時(shí)熟悉銀行和保險(xiǎn)的人才，能夠汲取兩個(gè)行業(yè)的精華，創(chuàng)造性地走出一條新的發(fā)展道路。但這支隊(duì)伍很難快速培養(yǎng)，尤其是在發(fā)展初期，銀行業(yè)存在的優(yōu)勢，使得銀行員工大規(guī)模轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)的難度很大，而保險(xiǎn)業(yè)自身的人才積累也難以在短期內(nèi)精通銀行業(yè)的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)，這勢必會(huì)對銀行系保險(xiǎn)公司以及商業(yè)銀行自身的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（四）綜合化經(jīng)營的文化融合有待加強(qiáng)

國內(nèi)商業(yè)銀行開展綜合化經(jīng)營基本上以業(yè)務(wù)合作為主，對不同行業(yè)的經(jīng)營模式?jīng)]有充分的認(rèn)識，文化整合基本沒有涉及，從而影響綜合化經(jīng)營的成效。如在商業(yè)銀行投資保險(xiǎn)公司方面，保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期對資本的要求高但回報(bào)率低，而商業(yè)銀行往往追求盡早收到投資收益，因在投資之后不能盡快見到收益而對保險(xiǎn)公司的發(fā)展模式產(chǎn)生疑慮。另外，由于商業(yè)銀行的手續(xù)費(fèi)及傭金收入考核的壓力比股權(quán)收益更現(xiàn)實(shí)，傭金收入的效果也易于顯現(xiàn)，導(dǎo)致銀行的基層機(jī)構(gòu)更偏好代理傭金，難以與保險(xiǎn)公司在發(fā)展模式方面達(dá)成共識。

同樣， 不同行業(yè)間的激勵(lì)約束機(jī)制也存在較大差異， 如銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的經(jīng)營模式和企業(yè)文化不同，激勵(lì)方式和幅度有顯著區(qū)別。 [2] 保險(xiǎn)公司的主要收入來源是保費(fèi)，其經(jīng)營遵循大數(shù)定律，風(fēng)險(xiǎn)管理不是特別突出，底薪低、提成高的薪酬機(jī)制也導(dǎo)致從業(yè)人員風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱。而風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行的首要工作，商業(yè)銀行投資保險(xiǎn)公司后，二者的關(guān)系由代理轉(zhuǎn)為股權(quán)投資，直接增加了商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管控壓力。如果綜合化經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)板塊不能安排合理的激勵(lì)方式，文化協(xié)同效應(yīng)將不能有效發(fā)揮。

三、優(yōu)化商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的建議

（一）明晰商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇

首先， 商業(yè)銀行需要根據(jù)本機(jī)構(gòu)的情況決定是否開展綜合化經(jīng)營，具體戰(zhàn)略上應(yīng)實(shí)現(xiàn)差異化。綜合化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營本身并沒有絕對的優(yōu)劣之分，商業(yè)銀行在開展綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇上也沒有絕對的占優(yōu)戰(zhàn)略。大型商業(yè)銀行渠道優(yōu)勢更明顯，風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制較為健全， 有關(guān)金融業(yè)綜合化經(jīng)營的規(guī)章制度更加完善，[8] 適宜于采用以投資非銀行金融機(jī)構(gòu)， 組建以商業(yè)銀行為中心的金融控股集團(tuán)的方式開展綜合化經(jīng)營。 中型商業(yè)銀行以集中在專業(yè)領(lǐng)域開展專業(yè)化經(jīng)營為宜，專注于某一項(xiàng)或幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。小型商業(yè)銀行應(yīng)主要定位于服務(wù)社區(qū)， 開展傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。 [2] 中小型商業(yè)銀行即使開展綜合化經(jīng)營，也以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式為宜。這一點(diǎn)也為美國、德國、瑞士銀行業(yè)的實(shí)踐所證實(shí)。

其次，對于采用綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略的商業(yè)銀行，需要制定科學(xué)的綜合化經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃， 做好綜合化經(jīng)營的策略選擇。 商業(yè)銀行要明確并始終堅(jiān)持以銀行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，配套開展綜合化經(jīng)營。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的外部環(huán)境及發(fā)展前景，自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，優(yōu)先介入相對熟悉的領(lǐng)域，設(shè)定試點(diǎn)觀察期，定期進(jìn)行測評和評估，循序漸進(jìn)開展業(yè)務(wù)。如基金、租賃、信托等業(yè)務(wù)可以更好地依托商業(yè)銀行的資金和銷售渠道，并且金融租賃本來就是一種融資方式， 與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)更為接近， 因此商業(yè)銀行可以將其作為開展綜合化經(jīng)營的首選，獨(dú)立發(fā)起成立機(jī)構(gòu)的可行性更高。相比之下，保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式與商業(yè)銀行差異較大，專業(yè)性更高， 因而商業(yè)銀行更多地需要以機(jī)構(gòu)合作的方式開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

（二）提高綜合化經(jīng)營的管理水平

首先，商業(yè)銀行需要根據(jù)監(jiān)管要求等做好風(fēng)險(xiǎn)管理。第一，在滿足監(jiān)管要求方面，目前國內(nèi)分業(yè)監(jiān)管模式下，銀行、保險(xiǎn)、證券、基金業(yè)最基本的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管指標(biāo)分別是資本充足率、償付能力、凈資本、凈值，商業(yè)銀行需要綜合考慮不同的監(jiān)管要求，在商業(yè)銀行和子公司或者控股公司間合理評估各類監(jiān)管指標(biāo)。 [5] 第二，在并表管理方面，基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的考慮，構(gòu)建并表管理體系，將各子公司或控股公司納入全行的并表管理，明確并表管理的職責(zé)分工，加強(qiáng)并表管理的信息系統(tǒng)建設(shè)，做好并表管理的風(fēng)險(xiǎn)評估和內(nèi)部審計(jì)。 [3] 第三，在風(fēng)險(xiǎn)隔離方面，建立嚴(yán)格的防火墻制度，商業(yè)銀行與各子公司或控股公司之間的人事安排、資金往來、信息傳遞、規(guī)模設(shè)定等必須明確，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，保障各公司相互獨(dú)立運(yùn)作。同時(shí)，建立有效的退出機(jī)制，確保不因某一子公司經(jīng)營出問題而危及整個(gè)集團(tuán)。 [9] 第四，在條線管理的基礎(chǔ)上，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合機(jī)構(gòu)，針對同一客戶，根據(jù)其總資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一授信，并對單個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)限額。endprint

其次，商業(yè)銀行需要根據(jù)機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略做好業(yè)務(wù)經(jīng)營管理。第一，商業(yè)銀行需要充分意識到不同業(yè)務(wù)間的差異，以及其對管理的特殊要求，提高業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的針對性，推動(dòng)核心競爭力的提升。第二，商業(yè)銀行需要充分利用不同金融業(yè)務(wù)間存在資源共享的特點(diǎn)，減少重復(fù)投入。如商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)與租賃業(yè)、信托業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理有很強(qiáng)的共性，可共享資源以節(jié)約成本投入。 [7] 商業(yè)銀行也需要充分利用不同業(yè)務(wù)間的互補(bǔ)性，降低交易成本。如商業(yè)銀行的資金交易業(yè)務(wù)與證券、基金以及保險(xiǎn)資金的運(yùn)用，其產(chǎn)品、客戶、風(fēng)險(xiǎn)管理等具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以進(jìn)行有效整合以降低交易成本。 [7] 第三，在內(nèi)部的交易管理方面，對商業(yè)銀行和子公司或控股公司，以及不同子公司或控股公司之間的交易按照市場原則定價(jià)，完善內(nèi)部交易管理制度，規(guī)范內(nèi)部交易，防止不正當(dāng)?shù)睦孑斔秃完P(guān)聯(lián)交易發(fā)生。第四，在面對客戶時(shí)，商業(yè)銀行需要通過不同的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)加強(qiáng)對客戶的了解，提供綜合金融服務(wù)，提升綜合化經(jīng)營的效益。

（三）做好綜合化經(jīng)營的人才儲(chǔ)備

商業(yè)銀行在開展綜合化經(jīng)營時(shí)需要高度重視人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作。首先，商業(yè)銀行作為子公司或控股公司的母公司，需要進(jìn)一步提升人力資源管理水平，特別是要注意做好非銀行業(yè)人力資源管理的知識儲(chǔ)備。根據(jù)綜合化經(jīng)營發(fā)展的需要，在內(nèi)部形成一體化的人力資源管理理念和管理機(jī)制， 并允許非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)根據(jù)本行業(yè)的人才市場特點(diǎn)， 制定相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住專業(yè)人才。其次，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式， 建立人才培養(yǎng)開發(fā)項(xiàng)目， 在內(nèi)部逐步培養(yǎng)精通多種業(yè)務(wù)的多元化人才， 在外部加大對熟悉傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和非銀行金融業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才的引進(jìn)力度。再次，在商業(yè)銀行及子公司或控股公司間建立人員流動(dòng)機(jī)制， 鼓勵(lì)和促進(jìn)人才在機(jī)構(gòu)內(nèi)部或不同子公司間的流動(dòng)， 以此培養(yǎng)現(xiàn)有人員的專業(yè)技能。最后，為了通過并表管理實(shí)現(xiàn)全面的風(fēng)險(xiǎn)管理， 需要加強(qiáng)并表管理人才的培養(yǎng)，以培養(yǎng)復(fù)合型并表管理人才為目標(biāo)，提升管理人員并表管理能力，特別是在信用、市場、操作風(fēng)險(xiǎn)等領(lǐng)域提高專業(yè)素養(yǎng)。 [5]

（四）促進(jìn)綜合化經(jīng)營的文化融合

商業(yè)銀行與其他金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)偏好存在一定的差異， 導(dǎo)致商業(yè)銀行與子公司或控股公司間的企業(yè)文化存在差異。對此，商業(yè)銀行要正確認(rèn)識，充分理解并尊重不同的企業(yè)文化，積極引導(dǎo)、 培育統(tǒng)一的企業(yè)文化， 盡力避免不同的文化理念、價(jià)值判斷間產(chǎn)生碰撞和沖突，通過樹立統(tǒng)一的價(jià)值理念，不斷培養(yǎng)跨文化、跨市場的文化培育和管理能力，以統(tǒng)一的文化引導(dǎo)和規(guī)范經(jīng)營行為，提升整體競爭力。

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（責(zé)任編輯：郄彥平；校對：盧艷茹）endprint