李婷婷

【摘 要】在文化體制改革的大背景下，重慶廣播電視集團作為以廣電媒介為主業(yè)的綜合性集團正在經(jīng)歷從內(nèi)容生產(chǎn)到運作機制等層面的深刻變革。面對來自新媒體和同行業(yè)日益加劇的競爭壓力，從2005年起，重慶廣播電視集團積極引入和借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，大力推行全面預(yù)算管理并初見成效，但在實際運行中還存在不少問題。本文從論述全面預(yù)算管理的意義出發(fā)，結(jié)合重慶廣播電視集團的實際情況，揭示了現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在的若干問題，如組織體系不健全、預(yù)算編制方法單一、重視財務(wù)目標(biāo)而忽略其他一些非財務(wù)目標(biāo)，沒有成為一項全程性和全員性的管理活動等，并提出了相應(yīng)的解決措施，供企業(yè)參考。

【關(guān)鍵詞】廣電集團；全面預(yù)算管理；問題；措施

一、全面預(yù)算管理的意義和作用

在文化體制改革的大背景下，作為生產(chǎn)經(jīng)營性事業(yè)單位的重慶廣播電視集團正在經(jīng)歷從內(nèi)容生產(chǎn)到運作機制等層面的深刻變革。廣電系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)化、集團化的趨勢日益加強，經(jīng)濟運營的規(guī)模和方式也逐漸龐大而繁雜，面對來自新媒體和同行業(yè)的激烈競爭，如何建立一套適應(yīng)重慶廣播電視集團發(fā)展的管理控制系統(tǒng)變得極為重要。

管理控制系統(tǒng)中一項關(guān)鍵性的制度安排就是全面預(yù)算。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供有效的指導(dǎo)。首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的前提，它涵蓋了企業(yè)計劃、決策、協(xié)調(diào)、控制、評價、考核等現(xiàn)代企業(yè)管理職能的各個方面，是聯(lián)結(jié)企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與短期經(jīng)營計劃的紐帶。其次，全面預(yù)算管理有利于改善企業(yè)的管理機制，落實各責(zé)任中心的目標(biāo)責(zé)任，加強部門間的溝通、協(xié)作，減少遇事推委的情況發(fā)生，提高整個企業(yè)的運行效率。

二、重慶廣播電視集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理的組織體系不健全

重慶廣播電視集團的預(yù)算管理體系自上而下分為預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理機構(gòu)、預(yù)算責(zé)任單位三個層次。集團黨委會，是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)確定集團年度經(jīng)營目標(biāo)，審批集團年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。計劃財務(wù)中心為預(yù)算管理部門，具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、審核、平衡、調(diào)整、分析和考核等工作。集團本部各部門、下屬單位為預(yù)算責(zé)任主體，負(fù)責(zé)其部門、企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制工作，并配合計劃財務(wù)中心做好集團預(yù)算綜合平衡工作。可以看出，集團的日常預(yù)算管理職能主要由計劃財務(wù)中心承擔(dān)，而沒有專門設(shè)立由各職能部門人員組成的全面預(yù)算管理辦公室，這顯然不利于處理好各部門之間的關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性。另外，雖然在全面預(yù)算管理制度中明確了各部門的責(zé)任，但實際工作中沒有很好執(zhí)行。比如在編制預(yù)算時，預(yù)算數(shù)據(jù)的上報時間、哪個部門上報哪塊數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度等由于沒有對各職能部門參與工作進行考評，造成預(yù)算編制工作中的協(xié)調(diào)問題。

2.預(yù)算編制方法單一且編制基礎(chǔ)工作薄弱

（1）在重慶廣播電視集團全面預(yù)算管理制度中，沒有嚴(yán)格規(guī)定預(yù)算編制的方法，通常采用固定預(yù)算的方法，即以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期的目標(biāo)利潤，做相應(yīng)的增加或減少。這是一種靜態(tài)預(yù)算的方法，編制時較為簡單，但卻忽略了歷史數(shù)據(jù)中可能不合理的地方，導(dǎo)致預(yù)算期不必發(fā)生的費用發(fā)生了，而確實需要的支出卻沒有列入預(yù)算。

（2）各職能部門為了在下一年度有足夠的資金，往往將預(yù)算金額做得很大，而預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作還很薄弱。如各部門對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基本情況的說明不夠重視，存在盲目申請，缺乏合理支持依據(jù)、文字說明過于簡單或流于形式等現(xiàn)象?；竟ぷ髁康葦?shù)量化的東西說不清楚，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)較大偏差。

3.預(yù)算考核機制不完善

（1）重慶廣播電視集團的預(yù)算考核指標(biāo)：針對頻率、頻道，主要采用收入、成本、利潤等指標(biāo)進行考核。針對職能部門，采用由領(lǐng)導(dǎo)和其他部門打分的辦法考核其綜合服務(wù)質(zhì)量。針對下屬企業(yè)，主要考核年度利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、所有者權(quán)益增加值等指標(biāo)。總體看，預(yù)算考核關(guān)注的重點是與生產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行情況相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，而忽略了各種有利于企業(yè)發(fā)展?jié)摿透鞣N難以計量的非財務(wù)指標(biāo)，如節(jié)目的收聽收視率、新節(jié)目的研發(fā)、信息化建設(shè)、員工素質(zhì)培養(yǎng)等，這顯然不能滿足全面預(yù)算管理的需要。

（2）預(yù)算考評作為全面預(yù)算管理的一項重要內(nèi)容，是用預(yù)算考核指標(biāo)來為評價各預(yù)算責(zé)任單位的工作業(yè)績和獎懲兌現(xiàn)提供依據(jù)。預(yù)算考評的方法包括動態(tài)考評和期末綜合考評兩部分。重慶廣電集團的預(yù)算工作質(zhì)量考核集中在年終進行，考評方法顯得很單一，缺乏動態(tài)評估的結(jié)合，日常工作中出現(xiàn)的預(yù)算差異得不到及時解決。

三、強化預(yù)算管理的相應(yīng)措施

1.堅持全員參與的管理原則，加強對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)的工作都是由不同部門和個人承擔(dān)的。堅持全員參與原則，才能減少管理層與員工之間由于信息不對稱帶來的負(fù)面影響。首先，企業(yè)可以利用內(nèi)部網(wǎng)站、知識競賽等各種形式宣傳全面預(yù)算管理的觀點，讓每位職工認(rèn)識到全面預(yù)算管理成功與否，與企業(yè)經(jīng)濟效益，與職工個人收入息息相關(guān)。再次，在預(yù)算編制、執(zhí)行、考評環(huán)節(jié)，重視職工意見，開通自下而上的建議直通渠道，讓更了解本部門的現(xiàn)實情況及未來變化的職工們加入到全面預(yù)算管理中。這樣，可以增強職工的責(zé)任感，讓其充分了解預(yù)算目標(biāo)和困難，在預(yù)算執(zhí)行中主動調(diào)整自己的行為，增加全面預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

2.完善預(yù)算管理組織體系，加強各部門間的溝通

為了更好的推進預(yù)算管理工作，集團必須建立起既依托組織機構(gòu)又與組織機構(gòu)保持相對獨立的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理職能不能僅由計劃財務(wù)中心承擔(dān)，應(yīng)成立由廣告營銷、節(jié)目制作、包裝策劃、播出傳輸、人力資源、后勤服務(wù)等部門共同參與的預(yù)算管理機構(gòu)，促使各部門之間的合作和交流，減少相互的沖突和矛盾，避免由于責(zé)任不清造成的相互推諉的事件發(fā)生。

3.采用先進技術(shù)和方法，提高預(yù)算編制水平

全面預(yù)算制定過程中最突出的問題就是信息不對稱和過分強調(diào)本部門利益?？梢酝ㄟ^引入“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動報出符合自身實際能力的基數(shù)指標(biāo)，從而獲得最高業(yè)績獎勵。通過這一方法，改變委托人與代理人之間的不合作博弈關(guān)系，形成一種激勵相容機制，從而提高全面預(yù)算指標(biāo)的有效性。

4.強化現(xiàn)場管理，加強預(yù)算執(zhí)行過程的控制

（1）實行財務(wù)委派制度是規(guī)范預(yù)算執(zhí)行、加強成本管理的有效措施。應(yīng)著重從兩方面進行：一是對所屬企業(yè)實行財務(wù)委派，重點對日常發(fā)生的資金、成本費用加以控制，進行預(yù)算分析與考核，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。二是對預(yù)算額度較大的節(jié)目、活動、電視劇等，由財務(wù)部門委派人員進駐，進行實地監(jiān)控。具體負(fù)責(zé)預(yù)算借款、審核、費用報銷、收支結(jié)算和參與合同洽談，并負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的分析。

（2）充分利用金蝶EAS預(yù)算管理系統(tǒng)加強預(yù)算的事中控制，實現(xiàn)對各項數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控。首先，將期初預(yù)算數(shù)據(jù)錄入到各個成本控制點，當(dāng)實際發(fā)生數(shù)超過預(yù)算指標(biāo)時，系統(tǒng)自動發(fā)出報警信息并拒絕實際業(yè)務(wù)的處理。同時，建立一套完善的預(yù)算報警解除制度也尤為重要。預(yù)算管理機構(gòu)負(fù)責(zé)對發(fā)出報警的信息進行分析，并要求超支部門提供書面解除警報的申請同時說明超支原因，再經(jīng)過嚴(yán)格的報警解除審批程序，獲得批準(zhǔn)后相應(yīng)部門才能進行業(yè)務(wù)的處理，從而加強預(yù)算的事中控制。

5.完善預(yù)算的考核分析和績效評價

（1）預(yù)算考核指標(biāo)作為預(yù)算考評制度的重心，必須科學(xué)、合理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益的復(fù)雜多變，單純的財務(wù)指標(biāo)考評的局限性越來越明顯。建立合理的預(yù)算指標(biāo)考核體系，需要積極引入非財務(wù)指標(biāo)，如收聽收視率，幫助企業(yè)識別與客戶的關(guān)系；節(jié)目質(zhì)量、員工技能，幫助企業(yè)識別自身擅長的領(lǐng)域；新節(jié)目的生產(chǎn)周期，幫助企業(yè)識別持續(xù)發(fā)展能力。通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合運用，加強預(yù)算考評的合理性。

（2）制定激勵制度是確保預(yù)算系統(tǒng)長期有效運行的一個重要因素，預(yù)算的考評應(yīng)遵循有效激勵的原則，應(yīng)注意精神獎勵和物質(zhì)獎勵手段共同運用。通過制定明確的激勵制度，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，使個人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。

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