劉力鋼+田瑞巖

摘要：根據(jù)能力階層理論，本研究將動態(tài)能力明確界定為一種決定職能能力、核心能力等其他較低層級能力的高階能力，認為這種高階動態(tài)能力存在于企業(yè)高層管理團隊的決策中，并受到企業(yè)高層管理團隊學(xué)習(xí)過程的影響，信息共享、共同決策和相互協(xié)作的行為整合過程有助于通過集體學(xué)習(xí)，將高層管理團隊個人學(xué)習(xí)獲得的能力提升為企業(yè)的高階動態(tài)能力；在現(xiàn)有動態(tài)能力研究框架基礎(chǔ)上構(gòu)建的包括企業(yè)現(xiàn)有位勢、路徑和流程在內(nèi)的動態(tài)能力循環(huán)演進系統(tǒng)模型，有助于明晰動態(tài)能力的來源與形成關(guān)鍵，為動態(tài)能力的研究與高層管理者及團隊心理與行為的研究搭建起理論融合的橋梁。

關(guān)鍵詞：高層管理團隊；行為整合；動態(tài)能力；組織學(xué)習(xí)

中圖分類號：F272文獻標(biāo)識碼：A

收稿日期：2014-01-09

作者簡介：劉力鋼（1955-），男，沈陽人，遼寧大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)變革與成長；田瑞巖（1984-），男，山東德州人，遼寧大學(xué)商學(xué)院博士研究生，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略與組織創(chuàng)新。

基金項目：國家社科基金青年項目“云制造模式對組織敏捷性與績效的作用機理及其應(yīng)用對策研究”，項目編號：13CGL045；貴州省高等學(xué)校人文社科研究基地畢節(jié)學(xué)院畢節(jié)試驗區(qū)研究院重點招標(biāo)項目“畢節(jié)試驗區(qū)制造業(yè)升級與新型工業(yè)化發(fā)展模式研究”，項目編號：12JD185。一、引言

企業(yè)如何適應(yīng)外部環(huán)境、獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢，是學(xué)術(shù)界與實務(wù)界研究和關(guān)注的焦點。在技術(shù)非線性快速變革、經(jīng)濟全球化加劇的新時代，標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略模式逐漸失效（Mintzberg，2012），技術(shù)、制度和市場需求等環(huán)境要素的耦合與聯(lián)動使企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境日趨動態(tài)和復(fù)雜（McCarthy et al.，2010）。對于企業(yè)來說，行業(yè)關(guān)鍵成功要素變得難以捕捉。由于資產(chǎn)專用性和路徑依賴的存在，構(gòu)成了現(xiàn)有競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的資源與能力組合，在新的市場機會來臨時反而可能成為制約企業(yè)發(fā)展的“能力陷阱”（Leonard-Barton,1992）。為了彌補以往競爭優(yōu)勢理論忽視內(nèi)外部環(huán)境聯(lián)系、缺乏動態(tài)性的缺陷，Teece和Pisano（1994）在《企業(yè)動態(tài)能力：導(dǎo)言》中提出了動態(tài)能力（Dynamic capabilities）的概念，認為企業(yè)整合、重構(gòu)組織內(nèi)外部資源、技術(shù)和流程以快速響應(yīng)市場變化的能力，是企業(yè)異質(zhì)性和動態(tài)競爭優(yōu)勢的來源。動態(tài)能力理論在繼承現(xiàn)有新古典經(jīng)濟學(xué)競爭優(yōu)勢理論①的基礎(chǔ)上，融合了演化經(jīng)濟學(xué)的觀點，將企業(yè)視為知識的集合，認為個體和組織的集體學(xué)習(xí)促進了知識的獲取、傳播、整合和利用，通過企業(yè)內(nèi)部的遺傳、變異和選擇形成的企業(yè)慣例（routines），使企業(yè)之間相互區(qū)別，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢和多樣化（Nelson and Winter，1981；Nelson，1991），而獨特資源、能力源于企業(yè)所擁有的難以交易和模仿的知識，動態(tài)能力理論已成為競爭優(yōu)勢研究最前沿的主題（Zahra et al.，2006）。

經(jīng)過近20年的發(fā)展，動態(tài)能力理論的內(nèi)涵和形成機理不斷得到了深化和闡述，但仍存在一定的理論缺陷。首先，對動態(tài)能力內(nèi)涵的過度解讀，既包括運營能力、生產(chǎn)能力等常規(guī)能力，也包括企業(yè)整合、重構(gòu)資源，改變常規(guī)慣例的高階能力，偏離了Teece等人提出動態(tài)能力的本源（馮軍政和魏江，2011）；其次，將動態(tài)能力與企業(yè)家學(xué)派中有關(guān)企業(yè)家精神、即興、直覺等非常規(guī)、偶然涌現(xiàn)的能力相混淆；第三，過于強調(diào)組織能力，沒有明確能力異質(zhì)性與資源價值性之間的作用機理（董保寶和李全喜，2013）；第四，雖然明確了高管團隊對動態(tài)能力形成的決定性作用，但將動態(tài)能力的產(chǎn)生視為自然而然就會產(chǎn)生的過程，把高管團隊運作過程視為黑箱，忽視了高層管理者團隊運作過程對動態(tài)能力形成的影響。因此，本研究嘗試彌補這一理論缺陷，將動態(tài)能力回歸其本源，定義為識別和把握行業(yè)中的機會，新建、調(diào)整、整合、重構(gòu)現(xiàn)有資源能力組合的高階能力，它的本質(zhì)是一種組織慣例，來源于高管團隊成員個體及集體互動學(xué)習(xí)，在高管團隊成員間相互協(xié)作、信息共享和共同決策的行為整合過程中形成。總第446期劉力鋼：基于高管團隊行為整合的企業(yè)動態(tài)能力形成研究····商 業(yè) 研 究2014/06圖1Teece等（2007）的動態(tài)能力基本邏輯模型

資料來源：Constance E.Helfat and Margaret A.Peteraf.Understanding Dynamic Capabilities Progress along

a Developmental Path.Stategic Organization,2009,7(1):91-102.

二、動態(tài)能力的界定

繼1994年首次提出動態(tài)能力之后，Teece等人在1997年和2007年先后提出和修正了動態(tài)能力的概念，認為動態(tài)能力的研究框架不僅包括過程（process）、位勢（position）和路徑（paths），為了體現(xiàn)企業(yè)與外部競爭環(huán)境的一致，還包括對環(huán)境機會的感知，以及對機會的把握（如圖1所示）。其中，過程指企業(yè)的組織和管理過程，包括處理企業(yè)基本事務(wù)及學(xué)習(xí)和實踐的慣例；位勢即企業(yè)的資源基礎(chǔ)或要素稟賦，包括技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、顧客關(guān)系及與上下游的關(guān)系等；路徑是指有利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的機會和戰(zhàn)略選擇途徑；對環(huán)境中機會的感知和把握能力（指戰(zhàn)略洞察能力，以及制定和實施正確戰(zhàn)略的能力）。因此，動態(tài)能力具體指企業(yè)感知和把握外部環(huán)境中的機會，進而構(gòu)建、調(diào)整、整合與重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外部資源與能力的能力，通過這種能力的更新保持與不斷變化的競爭環(huán)境相一致。

根據(jù)Winter（2003）與Cepeda和Vera（2007）的組織能力階層理論，企業(yè)的能力分為多個層級，高階能力決定低階能力的產(chǎn)生、發(fā)展、結(jié)構(gòu)，以及能力提升的方向和速度。按照Wang與Ahmed（2007）的四階層能力劃分，本研究也將企業(yè)能力劃分為四個層級，動態(tài)能力是企業(yè)的最高階能力；作為企業(yè)生存發(fā)展的根本，資源是企業(yè)各項其他能力的基礎(chǔ)，屬于零階能力，企業(yè)配置資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力屬于一階能力（即生產(chǎn)制造、營銷、運營等基本職能能力），對于獲取競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略意義的核心能力屬于二階能力②，而動態(tài)能力是企業(yè)為了感知和把握行業(yè)機會（Barney，1992；Teece et al.，2007），不斷更新、重構(gòu)和再造資源、能力與核心能力（Henderson and Cockbrun，1994）的高階能力，具體包括機會識別與把握能力和資源整合能力。

企業(yè)的高層管理者是戰(zhàn)略決策制定與實施的決定性要素，他們具備管理資源的必要技能以及培養(yǎng)這種技能的能力（Sirmon et al.,2007），決定著企業(yè)內(nèi)外部資源的獲取、配置、重構(gòu)、整合與剝離（Helfat et al.,2007），發(fā)展戰(zhàn)略性杠桿使企業(yè)的資源和能力與環(huán)境相匹配。因此，動態(tài)能力以決策的形式存在于企業(yè)高層管理者及其團隊的運作過程之中。與高層管理者相比，中層管理者或職能部門經(jīng)理沒有制定戰(zhàn)略決策的自由裁量權(quán)，業(yè)務(wù)部門的技術(shù)研發(fā)、市場策略和投資決策的實施需要高層管理者提供資源與合法性方面的支持（Tushman，2013），職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略也受到公司戰(zhàn)略的支配，在公司戰(zhàn)略的框架下有限度地制定與實施。

作為組織能力的一種，動態(tài)能力屬于組織慣例，具備組織慣例的特征，即動態(tài)能力是通過學(xué)習(xí)獲得的，部分建立在隱性知識基礎(chǔ)上，具有高度程式化（highly patterned）與可重復(fù)性（quasi-repetitious）（Zollo and Winter，2002；Winter，2003）。因此，雖然企業(yè)高層管理者的即興能力（improvisation）和直覺（intuition）等個人特質(zhì)能夠引起組織變革、構(gòu)建競爭優(yōu)勢，但這些能力對于企業(yè)來說不穩(wěn)定且無法重復(fù)，不屬于組織慣例和動態(tài)能力的范疇。相對于最高層領(lǐng)導(dǎo)者個人，一個信息共享、資源共享、決策共享的高層管理團隊，能夠促進各種內(nèi)外部環(huán)境知識在最高決策層匯聚與整合，并通過共同決策過程實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與資源的整合、協(xié)調(diào)與重組，是企業(yè)戰(zhàn)略決策穩(wěn)定而常規(guī)的輸出過程，也是動態(tài)能力形成的過程。

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三、高管團隊行為整合與動態(tài)能力形成

高管團隊行為整合（Top manager team behavioral integration）的概念，是Hambrick在1994年提出的，是高階理論的進一步深化，他發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的高層管理者僅與CEO存在單線聯(lián)系，而彼此之間缺乏溝通與聯(lián)系，不能整合成為一個團隊，影響高層管理團隊制定出正確的決策。Katzenbach(1998)也指出高管團隊成員由于各自所擁有的正式職務(wù)而聚集在一起，而并非由于所具有的獨特技能，要在高層中建立真正的團隊比在組織的任何其他地方建立團隊會有更深層次的抵制、更多的誤解和更難以克服的障礙，除非高層管理者之間的互動和集體行為達到一定程度，否則不能被稱為“團隊”。換句話說，判斷高管團隊是不是“真正的團隊”，還必須考察團隊過程的特征。現(xiàn)實中的高管團隊常常因為無法有效管理團隊過程，導(dǎo)致“群體迷思(group think)”，具體表現(xiàn)為信息交流不暢、決策質(zhì)量低下、沖突角逐、推脫責(zé)任、執(zhí)行不力和缺乏透明度等現(xiàn)象。因此，Hambrick認為行為整合的高層管理者團隊?wèi)?yīng)具備三種行為特征，即信息共享、共同決策和相互協(xié)作。

Collins、Smith和Hannon（2006）在研究企業(yè)家學(xué)習(xí)模式時指出學(xué)習(xí)過程包括個體學(xué)習(xí)，也包括團隊共同學(xué)習(xí)與集體行動，如合作、共同學(xué)習(xí)、咨詢、集體行動等學(xué)習(xí)途徑；Young和Sexton（1997）就將學(xué)習(xí)程序區(qū)分為“外部程序”和“內(nèi)部程序”兩個方面,而且兩類學(xué)習(xí)都按學(xué)習(xí)的頻次區(qū)分開來，即在兩類學(xué)習(xí)程序當(dāng)中所包括的指標(biāo)區(qū)分為“自我學(xué)習(xí)”、“對他人的臨時訪問以獲取信息/共事學(xué)習(xí)”、“對他人的經(jīng)常性訪問”等指標(biāo)。因此，高管團隊成員之間共享信息、共同決策、相互協(xié)作的行為整合過程，包含著高管團隊共同學(xué)習(xí)、集體行動、經(jīng)驗學(xué)習(xí)等學(xué)習(xí)過程，同時也影響著企業(yè)動態(tài)能力的形成。

（一）高層管理者個人學(xué)習(xí)

從組織慣例形成的視角來看，企業(yè)高階動態(tài)能力的慣例或流程（process）是通過高層管理團隊的學(xué)習(xí)產(chǎn)生的，這種學(xué)習(xí)過程是高管團隊成員個人的學(xué)習(xí)。從知識的層次來說，企業(yè)的高層管理者可以通過專業(yè)教育、經(jīng)驗獲取的方式，從外部社會網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部正式及非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中學(xué)習(xí)有關(guān)環(huán)境規(guī)律、行業(yè)知識、競爭狀況、產(chǎn)品信息，以及如何利用這些知識正確配置資源達成組織目標(biāo)的知識。從知識的來源來說，根據(jù)March（1991）對組織學(xué)習(xí)的分類，對上述知識的學(xué)習(xí)應(yīng)該包括探索式學(xué)習(xí)（exploration learning）和利用式學(xué)習(xí)（exploitation learning）兩種，前者著重學(xué)習(xí)現(xiàn)有知識之外的新知識，后者著重充分利用現(xiàn)有知識。因此，為了避免陷入“能力陷阱”和“過度投資”的錯誤，企業(yè)高層管理者還必須重視兩種學(xué)習(xí)的平衡，既要注重企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有知識的開發(fā)、利用和傳播，又要重視外部新的市場知識、技術(shù)知識和制度知識的獲取。

然而在企業(yè)的高層管理團隊中，每位高層管理者分屬不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們在人口統(tǒng)計學(xué)特征和從業(yè)經(jīng)歷、任期、專業(yè)背景等方面存在一定程度的異質(zhì)性。根據(jù)高階理論（Upper Echelons Theory）的觀點，這種異質(zhì)性使其在識別和接收信息的注意力焦點方面有所不同，在信息處理的認知模式上存在差異，導(dǎo)致每一位高層管理者對環(huán)境信息存在選擇性接受和處理，單個高層管理者團隊也不可能獲得環(huán)境與組織運行規(guī)律的完全信息。高層管理團隊成員個體的學(xué)習(xí)使得信息通過個體直覺過程，以隱性知識的形式存在于每一位高層管理者頭腦中，形成了企業(yè)家學(xué)派所說的企業(yè)家能力（如圖2所示）（Joseph A.Schumpeter，1950；Selznick，1957； Mackey，2006；Tichy and Devanna，1996；崔瑜、焦豪，2009）。

蘊含在高管團隊成員個體中的企業(yè)家能力是基于高管團隊成員個體學(xué)習(xí)過程形成的，學(xué)習(xí)的直覺過程決定了這種能力是一種缺乏穩(wěn)定的非常規(guī)慣例，需要經(jīng)過集體學(xué)習(xí)過程進一步解釋、整合和制度化的過程，將隱性知識轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識，并在組織中傳播和制度化（Grossan，Lane and White，1997）。另外，對于復(fù)雜多變的外部環(huán)境來說，每個高管團隊成員個體的學(xué)習(xí)能力還受到個體認知能力的制約，每個高管團隊成員僅能把握有限的環(huán)境信息，他們甚至對組織內(nèi)部的了解也僅限于自身所管轄的業(yè)務(wù)或職能部門。因此，基于企業(yè)家個人或最高領(lǐng)導(dǎo)者的決策，在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中會存在很大的風(fēng)險?；谝陨峡紤]，為了應(yīng)對復(fù)雜動態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，高管團隊必須將每個高管團隊成員的個人能力，通過一定的團隊整合過程轉(zhuǎn)化為組織能力。這種組織能力不僅與企業(yè)如何看待內(nèi)外部環(huán)境、制定環(huán)境匹配戰(zhàn)略的能力有關(guān)，還必須能夠有效地實施和執(zhí)行戰(zhàn)略，即建立、整合、重構(gòu)和重新配置組織資源與能力，形成新的資源能力組合，從而把握行業(yè)中稍縱即逝的機會。圖2高管團隊成員個人學(xué)習(xí)與企業(yè)家能力形成機制

（二）高層管理團隊信息共享

動態(tài)能力以新經(jīng)濟復(fù)雜動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境為背景（Minzberg，2012），在這種混沌、無序的經(jīng)營環(huán)境中，技術(shù)、制度和市場需求動態(tài)非線性變化，信息紛繁復(fù)雜，識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素越來越難，而機會稍縱即逝，依靠企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者個人有限的認知基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)能力，很難制定有效率和效果的戰(zhàn)略決策，企業(yè)必須整合高層管理團隊中每一位成員的環(huán)境碎片信息，形成制定有效戰(zhàn)略所必須的完整知識拼圖，從而提高企業(yè)識別環(huán)境機會、制定正確戰(zhàn)略把握環(huán)境機會的能力。

信息共享指在面臨企業(yè)如何制定環(huán)境匹配戰(zhàn)略時能夠鼓勵大家提出不同的意見，及時進行有建設(shè)性的討論，并積極吸納彼此有助于解決問題的、有價值的建議、思想和理念，促使高管團隊產(chǎn)生有創(chuàng)造性解決問題的方案。信息交換包括數(shù)量和質(zhì)量兩個層面（Hambrick et al.，1994），信息交換數(shù)量反映信息交換的頻率，信息交換質(zhì)量反映信息交換的充分性、及時性和準(zhǔn)確性。信息交換屬于組織學(xué)習(xí)的解釋過程（Grossman，Lane and White，1997），通過對話、討論、經(jīng)驗分享等正式與非正式的群體學(xué)習(xí)過程，高層管理者將存在于自身頭腦中的隱性知識解碼為顯性知識，并與其他高管團隊成員共享分散在每一位高層管理者頭腦中的環(huán)境信息和組織運行規(guī)律，知識碎片得到進一步補充與整合，并提供給高層管理者信息反饋與錯誤糾偏的機會（Tushman and Nadler，1978），使其對環(huán)境的洞見更為深刻，從而提高了整合組織資源、開發(fā)組織能力的有效性。信息共享屬于Young和Sexton所提出的學(xué)習(xí)的“外部程序”，包括“對他人的臨時訪問以獲取信息/共事學(xué)習(xí)”、“對他人的經(jīng)常性訪問”等。

（三）高層管理團隊共同決策

共同決策指高管團隊成員經(jīng)常相互討論，了解彼此期望和需求，明確企業(yè)及整個團隊所面臨的共同問題，在制定決策以及采取行動時能夠及時溝通可能會對彼此產(chǎn)生影響的必要信息。通過共同決策過程，高層管理團隊討論并獲得對決策問題的共同理解，團隊成員相互調(diào)整認知，形成團隊層面的集體理念和行動的共識。高層管理團隊成員彼此明確自身的行動與團隊中其他成員的關(guān)聯(lián)性，清楚地理解所面臨問題的整合性，形成了關(guān)于如何看待環(huán)境中機會與威脅，以及如何采取戰(zhàn)略行動、整合資源把握機會的共識，高層管理團隊在必要時會通過制度化的形式，將最新形成的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、經(jīng)營理念、績效考核與激勵體系，以及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略灌輸?shù)狡髽I(yè)的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和慣例中去。此外，共同決策的目的還在于解決戰(zhàn)略實施中的利益沖突。高管團隊成員在清楚了解彼此的期望、需求以及共同面對的問題之后，會通過調(diào)整自身期望與需求、統(tǒng)一團隊整體期望與需求，以及調(diào)整目標(biāo)迎合團隊期望與需求的方式獲得彼此在戰(zhàn)略實施時的配合承諾。圖3高管團隊行為整合（集體學(xué)習(xí)過程）與動態(tài)能力形成機制

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（四）高層管理團隊相互協(xié)作

高管團隊中每一位成員都負責(zé)特定的職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對該領(lǐng)域相關(guān)資源的處置、調(diào)配具有一定的控制權(quán)和剩余所有權(quán)。根據(jù)行業(yè)機會制定并實施戰(zhàn)略行動意味著組織結(jié)構(gòu)與資源組合的改變，如果高管團隊缺乏配合與協(xié)調(diào)會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行受阻。相互協(xié)作指高層管理團隊成員在行動上自愿互助、相互配合，為了共同的愿景與目標(biāo)自愿調(diào)整自己的職責(zé)范圍，并將高層管理團隊個人掌握的信息、專業(yè)知識，以及社會資本等資源共享，整合為組織資源的過程。環(huán)境匹配戰(zhàn)略的制定意味著企業(yè)為了把握環(huán)境中的機會要不斷改變現(xiàn)有資源與能力基礎(chǔ)（Helfat et al.,2007）。因此，戰(zhàn)略的調(diào)整意味著資源與能力的獲取、建立、重構(gòu)、整合與不良資產(chǎn)的剝離處置，這涉及作為利益相關(guān)者的高層管理團隊成員的利益，缺乏協(xié)作的高層管理團隊會使戰(zhàn)略決策不能得到有效實施。高管團隊成員相互協(xié)作不但有利于組織結(jié)構(gòu)與資源組合的順利調(diào)整，高管團隊還可以在相互協(xié)作的過程中不斷磨合，修正自己的行為和目標(biāo)，并從分工協(xié)作達成組織目標(biāo)與愿景的經(jīng)驗反饋中學(xué)習(xí)，形成一套如何根據(jù)環(huán)境機會調(diào)整組織、團隊、個人目標(biāo)，如何協(xié)作達成目標(biāo)的制度、文化體系和心智模式。

通過高管團隊共享信息、共同決策和相互協(xié)作的行為整合過程，蘊含在高管團隊成員個體中基于直覺過程形成的隱性知識得以顯性化、整合化與制度化，并進一步在集體行動中轉(zhuǎn)化為意會的隱性知識，這一過程既包含以任務(wù)為導(dǎo)向的行動，也包括集體行動、經(jīng)驗反饋過程的學(xué)習(xí)與知識整合；既有利于當(dāng)前環(huán)境機會洞察、戰(zhàn)略制定，又能確保戰(zhàn)略的及時有效實施，更為重要的是高管團隊在這一過程中形成了如何識別環(huán)境要素、發(fā)現(xiàn)資源與能力價值，如何整合錯綜復(fù)雜的環(huán)境信息、洞察行業(yè)機會、制定機會把握戰(zhàn)略、調(diào)整資源與結(jié)構(gòu)開發(fā)機會的制度、文化、規(guī)則、規(guī)范，以及心智模型，這種通過“雙環(huán)反饋學(xué)習(xí)”獲得的如何正確學(xué)習(xí)的組織慣例就是企業(yè)的高階動態(tài)能力（如圖3所示）。

高管團隊共享信息、共同決策、相互協(xié)助的行為整合過程，在高層管理者與CEO之間單線聯(lián)系、互動基礎(chǔ)上提高了信息的利用效率和資源調(diào)配的靈活性，組織目標(biāo)與團隊目標(biāo)更為明確，也更容易獲得整個團隊的理解和認同，每一位高層管理者都能結(jié)合自己的職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將自己對信息的直覺轉(zhuǎn)化為顯性知識加入到團隊的信息集合中，決策的制定獲得各位高層管理者的認同，也更具可行性，高管團隊成員所掌握的組織資源能夠更容易地為組織戰(zhàn)略目標(biāo)所調(diào)配。一旦企業(yè)制定如何把握機會的戰(zhàn)略決策，企業(yè)可以通過調(diào)整，以及整合、重構(gòu)與剝離的形式改變組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能的范圍、結(jié)構(gòu)、流程與目標(biāo)，并通過投資或新建、收購或兼并，以及合資或合作的形式獲取新的資源與能力，使得企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)與環(huán)境的要求相匹配（如圖4所示）。圖4動態(tài)能力的實際運行過程

（五）企業(yè)當(dāng)前位勢、路徑與流程

作為企業(yè)的零階能力，企業(yè)當(dāng)前的位勢或資源能力基礎(chǔ)是動態(tài)能力產(chǎn)生的基本要素，而動態(tài)能力如何產(chǎn)生、何時產(chǎn)生，以及發(fā)展的方向受到企業(yè)發(fā)展路徑的影響，而流程是企業(yè)動態(tài)能力當(dāng)前發(fā)揮作用的方式。因此，加入企業(yè)當(dāng)前的位勢、路徑與流程的分析，能夠更清晰地解釋動態(tài)能力的產(chǎn)生過程。具體來說，企業(yè)當(dāng)前的位勢（position）指企業(yè)現(xiàn)有資源與能力基礎(chǔ)，包括企業(yè)特有的技術(shù)稟賦、智力資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、顧客基礎(chǔ)，以及與外部供應(yīng)商和互補合作廠商的關(guān)系等（Teece et al.，1997）。動態(tài)能力作為一種高階能力以決策的形式存在于高管團隊成員及其運作過程中，對于動態(tài)能力的形成有重要作用的資源與能力基礎(chǔ)存在于高層管理團隊中，影響高層管理團隊個人與集體的決策與行為模式，包括高管團隊集體共同所有的位勢與個人所有的位勢兩種形式。共同所有的位勢是長時間的企業(yè)運作所形成的為高管團隊集體所共同認可并接受的較為穩(wěn)定的制度、模式與程序，包括企業(yè)當(dāng)前的核心經(jīng)營理念與價值觀、薪酬激勵制度、治理模式、決策程序，以及高管團隊成員之間的信任、凝聚力等；個人所有的位勢包括高管團隊成員個人的內(nèi)外部社會資本、以往從業(yè)經(jīng)驗與知識基礎(chǔ)、心智模式與認知基礎(chǔ)，以及個人經(jīng)歷與教育背景等。此外，高管團隊人口統(tǒng)計學(xué)特征、經(jīng)歷、任期、教育背景的多樣性，能夠?qū)Ω吖軋F隊集體學(xué)習(xí)產(chǎn)生促進作用（Simons，Pelled and Smith，1999），也屬于個人位勢的內(nèi)容。

高管團隊成員個人的位勢相互作用、相互制約，在企業(yè)的發(fā)展路徑（paths）或成長歷程中不斷積累、改變、新建、整合、變異與選擇，通過高管團隊的動力學(xué)機制形成能夠適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境變化的較為穩(wěn)定的共同位勢，個人位勢與共同位勢共同形成高層管理團隊當(dāng)前處理信息、產(chǎn)生決策，以及采取行動的慣例或流程（process），決定高層管理團隊整合信息洞察行業(yè)機會的能力、制定戰(zhàn)略把握機會的能力，以及新建、調(diào)整、整合、重構(gòu)與剝離資源實現(xiàn)戰(zhàn)略、匹配環(huán)境機會的能力。當(dāng)新的企業(yè)戰(zhàn)略得以實施后，企業(yè)的原有資源與能力基礎(chǔ)得到改變，高層管理團隊學(xué)習(xí)能力、認知基礎(chǔ)、經(jīng)驗等個人位勢相應(yīng)改變，經(jīng)營理念、價值觀、治理模式、決策程序等團隊共同位勢也發(fā)生演進，企業(yè)面臨著新的發(fā)展機會與可能性，企業(yè)現(xiàn)有發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和處理問題、采取行動的流程也隨之改變，位勢、路徑與流程的改變反過來使企業(yè)高層管理團隊不斷審視和調(diào)整自身的學(xué)習(xí)模式，形成新的學(xué)習(xí)模式，促進新的高階動態(tài)能力的產(chǎn)生，形成高階動態(tài)能力的循環(huán)更新系統(tǒng)（如圖5所示）。圖5動態(tài)能力的循環(huán)演進模型

四、局限性與未來研究方向

本研究將動態(tài)能力明確界定為一種改變企業(yè)基本職能能力和核心能力的高階能力，明確了高層管理團隊在動態(tài)能力形成過程中的決定性作用，分析并闡述了高層管理團隊信息共享、共同決策、相互協(xié)作的行為整合過程對動態(tài)能力形成的作用，構(gòu)建的以高層管理者團隊為核心的動態(tài)能力循環(huán)演進模型，有助于明晰動態(tài)能力的來源與形成關(guān)鍵，為動態(tài)能力的研究與高層管理者及團隊心理與行為的研究搭建起理論融合的橋梁。

本研究是在幾個假設(shè)基礎(chǔ)上建立起來的，尚存在一定的局限。

首先，本研究認為動態(tài)能力是一種決定其他低階能力的高階能力，這就假定這種洞察環(huán)境機會、制定戰(zhàn)略、改變資源與能力組合把握機會的高階能力，一定會積極改變企業(yè)其他層級的能力，如企業(yè)現(xiàn)有資源與能力配置、企業(yè)配置資源達成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力、企業(yè)柔性改變基本職能能力的能力等，這些低階能力的培育和開發(fā)需要高層管理團隊提高獲取資源的能力，以及將對環(huán)境與戰(zhàn)略的隱性意會知識傳播、擴散獲得企業(yè)所有層級理解和認同，而不僅僅是高層管理團隊層面的認同，高階能力是否必然積極影響低階能力，影響的過程和機理等都尚未探明，也是未來研究的重要方向。

其次，與公司治理領(lǐng)域的研究不同，本研究遵循戰(zhàn)略管理研究的常用假設(shè)，即假定企業(yè)的高層管理者擁有決定企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的自由裁量權(quán)，一定能夠以企業(yè)股東整體利益為己任，行為符合企業(yè)長遠利益，高層管理團隊成員之間能夠達成對環(huán)境機會、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與愿景的一致意見，高層管理者與其下屬的中層管理者之間有著較為融洽和支配的關(guān)系，高層管理者能夠從所轄業(yè)務(wù)或職能中獲得充分的信息，也能夠?qū)⑵湓趫F隊行為整合中獲得的信息較好地傳遞給下級部門。這種假設(shè)顯然無法完全成立，但可以成為如何有效發(fā)揮動態(tài)能力功效的研究突破點，如高層管理團隊共同愿景與價值觀的研究，基于企業(yè)整體績效的權(quán)變薪酬激勵制度的研究（Smith and Tushman，2005），CEO與其他高層管理者之間（Simsek，2010）、高層管理者與中層管理者之間的互動關(guān)系（Taylor and Helfat，2009；高良謀，2013）的研究。

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第三，根據(jù)能力的慣例觀，動態(tài)能力是一種穩(wěn)定的常規(guī)慣例，這就容易忽視企業(yè)高層管理者，尤其是CEO建立在直覺基礎(chǔ)上的即興發(fā)揮、愿景能力的作用。眾所周知，一些偉大的企業(yè)正是由于其極富個人魅力的最高領(lǐng)導(dǎo)者才變得卓越，那么如何平衡動態(tài)能力的穩(wěn)定性與企業(yè)家的直覺和創(chuàng)造力的關(guān)系成為動態(tài)能力可能的研究邊界。

第四，動態(tài)能力理論強調(diào)改變資源與能力組合、環(huán)境機會的匹配能力，環(huán)境越動態(tài)復(fù)雜，這種能力的有效性越高，但匹配戰(zhàn)略的時機是一個尚未探明的研究領(lǐng)域，涉及到時間順序，以及速度和強度的問題，這正是超競爭和動態(tài)競爭的研究領(lǐng)域，未來的研究可以發(fā)掘理論邊界上的機會。

注釋：

①以新古典經(jīng)濟學(xué)為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論主要包括壟斷競爭優(yōu)勢理論、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論、資源基礎(chǔ)理論、企業(yè)能力理論等。

②此處的“核心能力”比Praharad與Hamel的“核心能力”內(nèi)涵更廣，他們提出的“核心能力”更多地指企業(yè)開發(fā)核心技術(shù)或核心產(chǎn)品的多元化能力，這里的“核心能力”指提升基本職能能力的能力，比如Amit與Schoemaker（1993）提出的流程創(chuàng)新能力、市場適應(yīng)能力、柔性制造能力等。

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A Study on Dynamic Capabilities′ Formation Process: Based on Top Manager

Team′s Behavioral IntegrationLIU Li-gang, TIAN Rui-yan

(Business School, Liaoning University, Shenyang 110036, China)

Abstract：Based on hierarchy capabilities theory, this research proposes that dynamic capabilities is a kind of higher-order capability which dominates other lower level capabilities, including basic functional capability and core capability. The higher-order dynamic capability exists in the top manager team′s decisions and is influenced by its learning process. Behavioral integration involves information exchange, collaborative behavior, and joint decision making, which all together contribute to transforming top manager′s individual enterpreneurship capability to the top team′s higher-order dynamic capabilities. Based on the present dynamic capabilities′ research framework, this research builds a circulative evolution model of dynamic capabilities including “present position, process and path”,which contributes to clear the source and formation key of dynamic capabilities,so as to build the theoretical integration of dynamic capabilities and the study of top manager team′s psychology and behavior.

Key words：top manager team；behavioral integration；dynamic capabilities；organizational learning

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