仵鳳清，董宇華，洪 波

（燕山大學 經濟管理學院，河北 秦皇島 066004）

一、引言

近年來，學術界和實務界都開始熱衷于對執(zhí)行力問題進行研究和探討，美國常青計劃小組發(fā)表了一項《什么對企業(yè)真正有效：4+2》的研究，結果顯示：成功企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、組織和文化四個基本管理實務方面做得都非常杰出。實踐證明，執(zhí)行力影響企業(yè)的長久永續(xù)發(fā)展。

據(jù)《金羊網(wǎng)》一則報道，中國企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力或執(zhí)行不到位的狀態(tài)。執(zhí)行過程中，領導者和管理者經常遇到這樣一些問題：（1）決策問題。員工對上級決策心存疑問，認為很難執(zhí)行；（2）制度問題。管理制度朝令夕改，缺乏針對性，監(jiān)督和激勵機制不健全；（3）人員問題。對職責范圍內的事不盡責，對細節(jié)無所謂，缺乏溝通合作；（4）流程問題。執(zhí)行流程繁瑣，缺乏有效的分解和總結。

執(zhí)行力不足制約戰(zhàn)略決策的有效實施，影響組織績效和競爭力，執(zhí)行力提升對組織長久健康發(fā)展至關重要。在探究執(zhí)行力的提升方法前，首先應該界定執(zhí)行力的概念。執(zhí)行力的概念最早由美國的保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩提出，兩位學者認為沒有執(zhí)行力就沒有競爭力，執(zhí)行力是一切有效戰(zhàn)略的關鍵要素，是需要企業(yè)領導人親力親為的系統(tǒng)工程[1]。隨后Larry和Ram于2002年提出了執(zhí)行力的概念框架，從戰(zhàn)略流程、運營流程以及人員流程三個層面定義了執(zhí)行力[2]。

張廣科認為執(zhí)行力內含的其中一個層面是戰(zhàn)略與實際相結合、責任與流程相結合、個人與組織相結合，以實現(xiàn)預定目標的過程，是一整套通過提出問題、分析問題、采取措施解決問題來實現(xiàn)目標的行為和技術體系[3]。殷雄等將執(zhí)行力視為執(zhí)行的能力和手段，即執(zhí)行力就是有效率地決定事情并讓他人去有效果地具體貫徹實施的能力[4]。在總結已有理論的基礎上，張建宇提出執(zhí)行力不是一種能力，有效的執(zhí)行力開始于企業(yè)的戰(zhàn)略，其終端體現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)場管理中，強制執(zhí)行是執(zhí)行力形成的前提和基礎，而自發(fā)執(zhí)行才是企業(yè)現(xiàn)場管理執(zhí)行力的最終表現(xiàn)[5]。

有效執(zhí)行是企業(yè)成功的關鍵，執(zhí)行力的提升成了企業(yè)關注的焦點。從已有的文獻研究來看，執(zhí)行力提升方法研究主要包括兩大類：一類是組織層面，一類是人員層面。組織層面包括組織結構、制度、戰(zhàn)略決策等，柳士順等認為執(zhí)行力水平決定了組織的績效水平，要保證良好的組織績效，就要構建一個有利于執(zhí)行的組織環(huán)境[6]。人員層面包括決策者、管理者及基層員工，劉福成等認為提升企業(yè)執(zhí)行力應選擇高執(zhí)行力的員工[7]，而陳華宏等則認為應提升管理者的執(zhí)行力[8]。

國內外對于執(zhí)行力的研究已經取得了一定的進展，但對于執(zhí)行力概念的理解，以及執(zhí)行力提升方法的研究還存在不足。首先，執(zhí)行力概念的界定不全面。雖然許多學者給出了執(zhí)行力的定義，但對執(zhí)行力的理解卻不全面。執(zhí)行力不是組織中某個人的執(zhí)行能力，而是為組織整體所擁有，包含文化、制度、組織架構、人員、戰(zhàn)略等各個方面。基于已有的執(zhí)行力概念，本文認為執(zhí)行力的內含包括執(zhí)行的動因、效度、力度和能力四個方面。其次，執(zhí)行力的提升方法不足。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，是一個完整的體系，已有研究較少關注執(zhí)行流程，然而基于流程視角提升組織執(zhí)行力是對組織層面和人員層面的總結和提升?；趫?zhí)行流程思想構建執(zhí)行邏輯框架需將發(fā)現(xiàn)問題、制定決策作為起點，各項相關制度、機制作為保障，高執(zhí)行力的員工為基礎。因此，通過構建執(zhí)行邏輯框架提升執(zhí)行力是一種較為全面、有效的方法。

綜上所述，基于已有的研究成果，本文從執(zhí)行力的定義和邏輯過程兩個方面進行了探討。從四個層面對執(zhí)行力進行了界定，執(zhí)行力概念的界定也為執(zhí)行邏輯的構建提供了依據(jù)。張建宇、張英華等所做的基于破壞性創(chuàng)新的企業(yè)執(zhí)行力的演化軌跡研究[9]為本文邏輯框架的提出提供了一定的借鑒。

二、執(zhí)行與執(zhí)行力的概念剖析

從系統(tǒng)觀和整體觀角度，執(zhí)行包括執(zhí)行上游、執(zhí)行過程及執(zhí)行下游，如圖1所示。執(zhí)行上游指執(zhí)行的動因、戰(zhàn)略和決策，執(zhí)行下游指執(zhí)行的結果。執(zhí)行的起點是執(zhí)行動因、組織戰(zhàn)略及決策，其中執(zhí)行動因尤為重要。執(zhí)行是指一系列相互關聯(lián)、相互影響的活動的集合，由于組織行為具有目的性，組織進行這一系列活動必定基于某些執(zhí)行動因。執(zhí)行動因影響執(zhí)行動作并最終決定執(zhí)行的結果，執(zhí)行結果是執(zhí)行的反映，是組織判斷和衡量執(zhí)行效果的依據(jù)。執(zhí)行結果若與最初的執(zhí)行動因相背離，執(zhí)行即視為無效。執(zhí)行過程包括執(zhí)行的內容、動作、工具以及內外部影響因素等諸多要素，一切與執(zhí)行過程有關的項目都包含其中。

圖1 執(zhí)行流程

執(zhí)行人員參與整個執(zhí)行流程，影響執(zhí)行效率與效果。執(zhí)行人員包括決策制定者、高層管理者、中層管理者，以及基層員工。由于決策位于執(zhí)行流程的上游，決策制定者也屬執(zhí)行人員。決策者的決策制定能力，高層管理者的監(jiān)督、控制能力，中層管理者的溝通能力，以及基層執(zhí)行者的實施能力最終決定著執(zhí)行結果。

執(zhí)行包括兩個維度：執(zhí)行廣度和深度。執(zhí)行廣度是指執(zhí)行涉及組織的各個方面，從愿景、戰(zhàn)略的制定過程，組織架構的搭建過程，到生產計劃、進度的安排過程，人員的任用過程等方方面面。由于執(zhí)行是一系列活動的集合，組織運行中的每一個過程都在執(zhí)行的范圍內。執(zhí)行的深度是指從有形到無形的過程，即執(zhí)行意識的內化過程。執(zhí)行必須內化為組織的一種習慣、一種思維方式，從根本上提升組織執(zhí)行力，指導組織行為。

執(zhí)行力概念的界定目前學術界沒有統(tǒng)一的定論，執(zhí)行力與執(zhí)行能力有關，但又不只局限于執(zhí)行能力。本文主要從四個層面理解執(zhí)行力的內涵：第一，執(zhí)行的動因。執(zhí)行力的提升不僅包含優(yōu)化執(zhí)行過程中的各項活動，加強制度建設、文化建設等，提升執(zhí)行力還應將執(zhí)行動因作為起點，明確和強化執(zhí)行動因。第二，執(zhí)行的效度。執(zhí)行效度指執(zhí)行效果的衡量標準，執(zhí)行力是執(zhí)行優(yōu)劣的一種衡量標準，一套績效評價體系。第三，執(zhí)行的力度。執(zhí)行的力度指管理者的監(jiān)督控制力度、規(guī)章制度的規(guī)范程度、激勵機制的激勵程度，以及執(zhí)行者的配合程度。執(zhí)行力度越大越顯示組織執(zhí)行的決心與態(tài)度，杜絕執(zhí)行者的機會主義心理。第四，執(zhí)行的能力。執(zhí)行的能力主要指人員層面，即高層管理者、中層管理者以及基層員工的執(zhí)行能力，人員的執(zhí)行能力對執(zhí)行結果起著關鍵性的作用。

三、執(zhí)行邏輯框架的構建

執(zhí)行力的深度和廣度決定了其對組織的重要性。任何執(zhí)行細節(jié)的缺失都可能導致組織決策無法實施、績效下降，甚至喪失競爭力。執(zhí)行力雖不是組織獲得競爭力的唯一要素，但確是組織獲得競爭力的助力與基石。

執(zhí)行力的深度和廣度決定了執(zhí)行力提升方法的多樣性。已有的執(zhí)行力提升研究成果包括：加強監(jiān)督控制，制定合理的制度、機制等；提高人員素質，提升管理者及員工的執(zhí)行力；規(guī)范執(zhí)行流程；營造執(zhí)行文化等。上述措施較為零散和泛泛，理論說教性強且不系統(tǒng)，缺乏對實際活動的指導性和針對性。本文認為既然執(zhí)行是一個過程，那么通過規(guī)范執(zhí)行流程來提高執(zhí)行力是最直接、有效的方法。

上文指出執(zhí)行是包含執(zhí)行上游、執(zhí)行過程以及執(zhí)行下游的一系列相關活動的集合，而這一系列活動集合在一起必定會存在順序性和合理性等問題。例如，執(zhí)行過程中可能會存在執(zhí)行動因不可行、活動內容冗余或缺失、各活動間順序混亂、執(zhí)行人員能力不足，以及執(zhí)行結果偏離預期目標等問題。這些問題必然會對組織執(zhí)行力產生負面影響，而低執(zhí)行力又會負強化上述問題。因此，合理有效的執(zhí)行過程可以提高企業(yè)的執(zhí)行力。

執(zhí)行邏輯框架理順了各活動之間的順序關系，刪除或補充了執(zhí)行過程中冗余或缺失的步驟，從而規(guī)范了執(zhí)行流程。如圖2所示的執(zhí)行邏輯框架是基于本文界定的執(zhí)行力內涵和現(xiàn)有組織中的執(zhí)行問題構建的。

1.問題提出。正確決策的前提是正確地提出問題，發(fā)現(xiàn)問題往往比決策更為重要。最易被發(fā)現(xiàn)和解決的問題通常不是組織面臨的根本問題，執(zhí)行動因決定了戰(zhàn)略決策的方向，即使組織執(zhí)行力的木桶沒有短板，方向卻出現(xiàn)了偏差，組織也只會離長久永續(xù)發(fā)展之路越來越遠。

2.決策。明確執(zhí)行動因后，組織需對執(zhí)行內容、執(zhí)行人員等作出決策，沒有決策執(zhí)行就無從談起。組織必須保證決策的正確性和可行性，決策失誤可能會導致組織在競爭中處于被動地位、產生大量沉沒成本，甚至威脅組織的生存。因此，決策處于執(zhí)行邏輯的關鍵位置。

3.調查與分析。決策制定后，執(zhí)行人員必須對執(zhí)行的可行性進行調查與分析。調查與分析指信息收集、整理與分析的過程，這一步的重要性在于確保決策的正確性或可行性。在管理過程中許多管理者、尤其是高級管理者傾向于直覺決策，但直覺決策可行性的比例目前還沒有學者進行證實。數(shù)據(jù)收集與分析可以降低直覺決策不可行的比率，提高決策可行性與可信性。

圖2 執(zhí)行邏輯框架

4.執(zhí)行計劃與目標分解。調查分析結束后，若決策不可行，返回上一步，若可行，則進入執(zhí)行計劃與目標分解階段。這一階段包含兩個同時進行的活動：第一，執(zhí)行計劃是對執(zhí)行過程各項活動的總體規(guī)劃，包括執(zhí)行人員或團隊選擇、資源使用、各項活動先后順序等。組織的內外部環(huán)境、資源等隨時都可能發(fā)生變化，計劃也必須隨之調整。第二，在制定執(zhí)行計劃的同時需將決策進行目標分解，將抽象的決策細化為若干具體的、不重復的子目標，并列出優(yōu)先級，以確定目標被完成的優(yōu)先順序。一線員工對于組織遠景和目標的理解很難達到管理層的要求，對遠景和目標進行有效分解是一個重要環(huán)節(jié)[10]。根據(jù)激勵相容原則，在目標分解過程中將員工目標納入其中，使員工實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身發(fā)展目標。

5.設定評價體系。制定了執(zhí)行計劃與目標分解后，在任務分配前組織必須設定評價體系。評價指標體系是評價的基礎，也是評價結果是否科學的關鍵環(huán)節(jié)[11]。執(zhí)行過程中通常存在任務模糊的現(xiàn)象，目標無法實現(xiàn)有時不是執(zhí)行者的執(zhí)行力不足，而是執(zhí)行者對任務本身及任務要達到的效果不明確。評價體系需設定各種評價指標，用以評價目標的執(zhí)行效果，為員工執(zhí)行任務提供指導。

6.制定可行方案及方案篩選。評價體系的設定為執(zhí)行人員制定可行方案提供了依據(jù)，組織需制定多套可行方案，從中選出最滿意的方案。方案制定需要團隊成員共同參與，一線員工通常掌握著管理者接觸不到的重要信息，決定了方案的可行性，為了避免群體壓力對方案制定的限制，可以采取德爾菲法，以不記名方式向上級溝通信息，降低群體成員造成的壓力，激發(fā)團隊成員的參與積極性。

7.明晰權責、人員甄選及任務分配。方案確定后，整個執(zhí)行過程就進入了實際任務執(zhí)行階段。為形成最佳工作配合，就要有效發(fā)揮組織結構功能，把不同素質、能力和特長的人安排在適當崗位上，使人員配備適應各職務性質要求[12]。各項任務權責必須明確，避免對模糊不清的責任互相推諉，執(zhí)行者濫用職權等，確保每位員工清楚自己的崗位職責，消除推卸責任的心理和可能性，保證工作順利進行。

8.執(zhí)行及反饋。執(zhí)行及反饋是執(zhí)行流程的關鍵環(huán)節(jié)，只有在具體執(zhí)行任務過程中，才能真正發(fā)現(xiàn)問題所在，此時方案的可行性才能最終被確定。執(zhí)行過程中還可能遇到各種突發(fā)事件，導致原方案不再適用。執(zhí)行過程中各任務組需及時溝通信息，并不斷地調整方案以盡量達到最佳的效果。

9.執(zhí)行總結。最后一步的執(zhí)行總結對整個執(zhí)行過程來說有著不可替代的作用，執(zhí)行是一個循環(huán)上升的過程，組織能從每一次執(zhí)行中積累更多的經驗，發(fā)現(xiàn)更多的問題。組織應重視執(zhí)行結束后的總結環(huán)節(jié)，并將總結的結果切實應用到下一次執(zhí)行過程中。

從執(zhí)行邏輯過程的角度來看，提升組織執(zhí)行力不只是提升管理層或基層員工的執(zhí)行力，需要組織上下共同協(xié)作。執(zhí)行邏輯是一種從過程上彌補并提高團隊執(zhí)行力的方式。即使團隊成員執(zhí)行力較低，依照執(zhí)行邏輯執(zhí)行決策同樣可以提高團隊執(zhí)行力。

如圖2所示，執(zhí)行流程還需一些基礎要素的輔助，這些基本要素指監(jiān)督控制、激勵機制、溝通機制和員工培養(yǎng)計劃。

監(jiān)督控制。由于部分員工在沒有管理者監(jiān)督的情況下工作效率較低，執(zhí)行過程中管理者需對整個過程進行監(jiān)督與控制，通過監(jiān)督管理者還可以了解實時信息和工作進度。但要注意控制的力度與部屬的能力、責任心，實施有效控制，使控制成為督促部屬提升執(zhí)行力的保證[13]。

激勵機制。強化績效與回報掛鉤的薪酬制度，將執(zhí)行結果與執(zhí)行人的利益相關聯(lián)[14]，提高員工的執(zhí)行意愿。個體差異決定了員工的激勵偏好不同，激勵機制應因人而異，才能達到最佳的激勵效果。

溝通機制。事實上，執(zhí)行中出現(xiàn)的很多問題往往就是機制問題。比方說，任務不落實，很可能是溝通機制出了問題[15]。溝通是提高執(zhí)行力的關鍵因素之一，在整個執(zhí)行過程中團隊之間應保持良好的溝通。從決策制定到執(zhí)行需全體成員共同參與，溝通有助于信息共享，制定可行的決策與方案；溝通可以增進成員之間的了解，據(jù)此選擇合適的員工完成合適的工作，有助于組織制定相應的激勵機制。

員工培養(yǎng)計劃。員工培養(yǎng)計劃對組織的長遠發(fā)展至關重要，管理者關注細節(jié)的能力和創(chuàng)新的能力、員工的專業(yè)技術能力和團隊合作能力等對于提升組織執(zhí)行力是必不可少的[16]。員工培養(yǎng)計劃也是一項重要的激勵措施，可以提高員工執(zhí)行力，為組織提供可用的人力資源，提高團隊績效。員工培養(yǎng)可以提高員工對組織的忠誠度與滿意度，增強歸屬感。

四、研究意義、局限與展望

本文的理論貢獻在于：第一，豐富了執(zhí)行力的內涵。探究執(zhí)行力不足的原因和執(zhí)行力的提升方法都與執(zhí)行力的含義密切相關。只有全面清晰地理解執(zhí)行力的定義，才能完整地、根本地發(fā)現(xiàn)組織中存在的執(zhí)行力問題，找到適合本組織的執(zhí)行力提升方法。本文從執(zhí)行動因、效度、力度和能力四個方面來詮釋執(zhí)行力，分別從執(zhí)行上、中、下游總結了執(zhí)行力的內容，為后續(xù)的可持續(xù)研究提供了幫助。第二，豐富了執(zhí)行力的提升方法。執(zhí)行邏輯從表面上看是從流程或運營層面來提升組織執(zhí)行力，但本質上卻是從全局的角度看待問題，全面提升組織執(zhí)行力的過程。執(zhí)行邏輯涉及執(zhí)行的起因、戰(zhàn)略決策的制定、執(zhí)行過程中的制度、機制、文化等，若要通過執(zhí)行邏輯的方式提升執(zhí)行力，組織就必須面對和改善自身存在的各個方面的執(zhí)行力問題。因此，執(zhí)行邏輯框架的構建為執(zhí)行力提升的研究提供了理論和實踐支持。

當然本文的研究不可避免地存在一些局限性：第一，本文對于執(zhí)行力的理解僅限于上文提到的四個層面，對于概括執(zhí)行力是不夠全面的；第二，對于執(zhí)行邏輯框架的構建也只是限于理論的角度，沒有進行實證研究。進一步的研究應該從實證的角度提出更具針對性、指導意義的提升組織執(zhí)行力的方法，而不是籠統(tǒng)地從制度、文化等方面進行研究。

在中國的文化背景下，執(zhí)行力的研究還需要進一步地深入，例如，哪些前因變量可能影響組織執(zhí)行力，以及執(zhí)行力與組織績效之間的關系等。目前對于執(zhí)行力和執(zhí)行力提升方法的研究尚缺乏實證證明，大多數(shù)研究成果還停留在理論構建階段，今后的研究可以在實證研究方面作出努力。

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