趙江龍 楊錦榮

摘要：為進一步提升績效管理水平，強化企業(yè)績效和員工績效的改進提升，延安供電局積極探索建設(shè)現(xiàn)代績效管理體系，推進管理實踐和機制創(chuàng)新，努力探索并認真實踐全員績效管理，將績效管理作為管理創(chuàng)新的重要抓手，強化機制創(chuàng)新，突出結(jié)果應(yīng)用，完善配套保障，初步構(gòu)建涵蓋各個層級、各個崗位的多層次、全方位的全員績效管理體系。通過實踐績效機制創(chuàng)新，改善管理流程，調(diào)動職工積極性，增強績效管理對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作的支撐作用，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵；結(jié)果應(yīng)用；機制創(chuàng)新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標描述

1.理念和策略

績效管理是一個系統(tǒng)工程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機結(jié)合的完整體系。延安供電局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，堅持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.范圍和目標

在構(gòu)建和實踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實按照公司集約化管理和標準化建設(shè)的要求，堅持“總體設(shè)計、強化責任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責任的統(tǒng)一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結(jié)果應(yīng)用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆娬{(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業(yè)績考核為主線，強化全員績效考核建設(shè)，全面促進企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實基礎(chǔ)、提升管理、改進績效、實現(xiàn)雙贏”的績效管理目標?！昂粚嵒A(chǔ)”，即不斷夯實績效管理工作的支撐基礎(chǔ)；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進績效”，即不斷改進企業(yè)績效和員工績效；“實現(xiàn)雙贏”，即實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標管理為基礎(chǔ)的績效管理指標體系。根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負責人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標，結(jié)合延安供電局總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點，明確各部門的年度業(yè)績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關(guān)鍵業(yè)績指標和重點工作任務(wù)指標的考核，明確考核分值以及考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標、安全生產(chǎn)管理指標和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日?？荚u、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日常考評占40%、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價占10%?！八暮谩卑嘧釉u價占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標以各部門年度業(yè)績考核責任書確定的指標內(nèi)容為準；日?？荚u指標包括以下15項量化指標：部門年度目標任務(wù)（包含綜合計劃、同業(yè)對標等指標）、月度重點工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內(nèi)部管理、財務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門、班組、崗位的績效管理指標體系。

（3）以強化責任落實為核心的績效管理責任體系。長期以來，電力企業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系的要求，各層級人員在擔任業(yè)務(wù)負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進行指導(dǎo)。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負責、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負責、員工對中層干部負責、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

（4）以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系。從組織和個人、年度和月度、目標設(shè)定和結(jié)果考核等三個維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設(shè)定和結(jié)果評定，個人年度績效目標設(shè)定和結(jié)果評定，個人月度績效結(jié)果評定。在實施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵為目標的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關(guān)系。同時，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵的作用。

（6）以突出應(yīng)用為重點的績效考核評價機制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結(jié)果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結(jié)果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式。日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹鳎饕己藛T工的業(yè)績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，以提升員工的自身素質(zhì)和綜合能力。

2.確保流程正常運行的保證體系

（1）建章立制，強化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以加強對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定延安供電局《部門（單位）年度業(yè)績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關(guān)細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構(gòu)，實現(xiàn)了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)布、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎(chǔ)。

三、評估與改進

1.評估方法

績效管理專業(yè)的評估包括三個基本方面：一是績效管理指標體系的科學(xué)有效性和針對性。二是績效管理體系運轉(zhuǎn)流程的合理性和規(guī)范性。三是績效管理制度及相關(guān)配套制度的科學(xué)性和合理性。

2.實施效果

通過實踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。延安供電局以績效標準化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核內(nèi)容與全局目標的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟責任制等各項考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

3.實踐體會

通過開展全員績效管理工作實踐，主要有以下三點體會：

一是優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅強的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進績效管理的關(guān)鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進。

三是實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實現(xiàn)長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現(xiàn)常態(tài)運行和長效應(yīng)用。

4.改進方向

績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執(zhí)行，實踐機制創(chuàng)新，以落實企業(yè)戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強基礎(chǔ)等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績效文化相結(jié)合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快地發(fā)展提供堅強的人力資本保障。

（責任編輯：孫晴）