摘 要：目前，新生代員工的自動離職是企業(yè)所面臨的一個難題。本文分析了新生代員工的自動離職給企業(yè)帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)以及新生代員工自動離職的原因，最后為企業(yè)進(jìn)行新生代員工自動離職的管理提出了一些對策和建議。

關(guān)鍵詞：新生代員工；自動離職；離職管理

相關(guān)資料顯示，2010年中國19個行業(yè)的員工離職率平均為18.5%，員工自動離職比例竟高達(dá)93.2%。而員工的自動離職人群主要來自80后和90后的新生代員工這個群體。這種高比率和高頻率的自動離職現(xiàn)象給企業(yè)帶來了很大的困擾，不僅使企業(yè)的管理工作更加困難，而且還會大大增加企業(yè)的各項(xiàng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。為此，企業(yè)如何對新生代員工進(jìn)行自動離職管理顯得日益重要。本文將分析新生代員工的自動離職給企業(yè)帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)以及新生代員工自動離職的各方面原因，最終提出一些企業(yè)在新生代員工自動離職管理方面的對策。

一、新生代員工自動離職給企業(yè)帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)

1.企業(yè)成本的增加主要在以下幾個方面： （1）解約管理成本，它包括解除勞動關(guān)系的離職時間成本和因員工離職而支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；（2）因員工離職而發(fā)生的人員替換成本，員工離職的直接后果就是崗位空缺，關(guān)鍵崗位的空缺會使企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，企業(yè)必然會發(fā)生招聘費(fèi)用，高層管理人員離職后的空位成本會更高；（3）培訓(xùn)成本，它包括新員工入職培訓(xùn)費(fèi)用和內(nèi)部導(dǎo)師的時間成本；（4）怠工成本，決定在不久后離開企業(yè)的大多數(shù)員工對工作會采取消極懈怠的態(tài)度，這使得企業(yè)的用工成本和管理成本都會增加。

2.企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在一下幾個方面：（1）勞動爭議風(fēng)險(xiǎn)，勞動爭議在企業(yè)的發(fā)生是經(jīng)常性的，在解決勞動爭議的過程中，企業(yè)損失的不僅僅是經(jīng)濟(jì)上的利益，更重要的是給企業(yè)形象帶來負(fù)面影響；（2）企業(yè)員工的心理風(fēng)險(xiǎn)，心理風(fēng)險(xiǎn)是指離職員工有可能給公司其他員工帶來的負(fù)面影響；（3）商業(yè)機(jī)密泄露的風(fēng)險(xiǎn)，如果自動離職的員工掌握了一個企業(yè)的核心技術(shù)、顧客或者商業(yè)秘密，并且將這些機(jī)密泄露出去，那么企業(yè)的競爭對手很可能抓住這次機(jī)會給企業(yè)致命的一擊。

二、新生代員工自動離職的原因分析

1.自身原因。（1）對自身才能的過度自信。新生代員工成長在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)快速發(fā)展的時代，也是國家、社會和家庭同時注重教育的時代。所以，新生代的員工大都有著較高的文化程度，受過良好的教育，并且在各方面都有所了解和觸及。這優(yōu)越的成長和教育環(huán)境使得大多數(shù)新生代員工自認(rèn)為自身能力比以往的員工要強(qiáng)。如果這些新生代員工認(rèn)為所做的工作比較簡單，沒有挑戰(zhàn)性，那么他們便會感覺自身的才能被埋沒，從而導(dǎo)致他們做出離開公司的決定。

（2）較高的物質(zhì)和精神追求。當(dāng)今社會的經(jīng)濟(jì)壓力很大，尤其是對于這些剛踏入工作崗位不久而又有各種還貸壓力的新生代員工來說，更是不堪重負(fù)。為了解決經(jīng)濟(jì)問題，新生代員工大多對工作的物質(zhì)報(bào)酬有較高的要求。并且，這些新生代員工由于文化程度較高，所以又有一定的精神追求。相較以往的員工，新生代員工更加注重工作給他們帶來的尊重、成就感和自我實(shí)現(xiàn)價值。所以，當(dāng)新生代員工目前的工作不能滿足他們較高的物質(zhì)和精神需求時，他們便可能會離開公司，另覓他處。

（3）心理承受能力偏差。80、90后的成長環(huán)境十分優(yōu)越，同時又備受家人寵愛，在成長過程中受到的挫折和責(zé)備很少，這些都導(dǎo)致了新生代員工的心靈比較脆弱，容易受傷。在工作當(dāng)中經(jīng)常會碰到不順心的感到委屈的事情，進(jìn)而會時不時地鬧點(diǎn)小脾氣，表現(xiàn)出自己的不滿，久而久之，如果這些新生代員工受不了工作的壓力或者挫敗，內(nèi)心的心結(jié)無法得到排解，那么他們很可能會選擇一走了之。

（4）以自我為中心的個性。新生代員工大多都是獨(dú)生子女，成長于優(yōu)越的環(huán)境，從小便是家里人的掌中寶，這直接導(dǎo)致了他們習(xí)慣于只關(guān)注自己的以自我為中心的性格。然而，與企業(yè)中的同事、上級和老板打交道并不同于和家人、校內(nèi)人士。如果這些新生代員工依舊只關(guān)注自己而忽略其他人的利益和看法，再加上他們貧乏的社會閱歷，將會導(dǎo)致他們?nèi)穗H關(guān)系的緊張。如果他們無法忍受這種緊張的人際關(guān)系，那么他們便有可能選擇離開公司來逃避這種不舒適的人文環(huán)境。

2.企業(yè)原因。（1）企業(yè)兼并。企業(yè)之間的兼并，不僅僅是企業(yè)的結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)發(fā)生變化，還有企業(yè)的人力資源的變化和企業(yè)文化的融合。企業(yè)兼并以后，兩種來自不同企業(yè)的不同文化要融合成一種企業(yè)文化，勢必要經(jīng)過一個復(fù)雜的過程。在融合過程中，如果員工不能夠適應(yīng)新的企業(yè)、企業(yè)文化和制度，則有可能出現(xiàn)員工自動離職的情況發(fā)生。

（2）不重視心理契約。員工加入某個組織時，員工本人不僅與組織簽訂了一份書面的經(jīng)濟(jì)契約，而且還與組織簽訂了一份非書面的心理契約。但是現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)只重視與員工簽訂的那份經(jīng)濟(jì)契約，忽視了心理契約。一旦企業(yè)沒有履行和實(shí)現(xiàn)心理契約中的承諾，那么這直接會導(dǎo)致員工對企業(yè)和工作的滿意度下降甚至感覺自己上當(dāng)受騙，進(jìn)而使得員工離開企業(yè)。

（3）工作環(huán)境不理想。員工的工作環(huán)境應(yīng)該分為與人的因素有關(guān)的環(huán)境和與物的因素有關(guān)的環(huán)境。其中，與人的因素有關(guān)的環(huán)境存在的問題有：①不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑热缙髽I(yè)采取的剛性管理方式，會使員工感覺到工作壓力大，工作乏味又缺乏人文關(guān)懷，無法調(diào)動員工的工作積極性，久而久之，員工會對目前的工作產(chǎn)生厭倦情緒甚至離開企業(yè)；②不積極的企業(yè)文化，如果一家企業(yè)的文化是消極的負(fù)面的，比如說同事間的惡性競爭，不崇尚團(tuán)隊(duì)合作，人與人之間缺乏關(guān)懷等等，那么這對于新生代員工來說是不能忍受的；③不完善的公司制度，尤其是與績效考核、晉升機(jī)制和薪資福利有關(guān)的制度，如若不完善，便會導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)，不公平情緒的發(fā)生，員工一旦感覺自己受到了不公平的待遇，便很可能會離開企業(yè).

與物有關(guān)的環(huán)境存在的問題有：①作業(yè)環(huán)境惡劣，如果員工在工作時身處惡劣的環(huán)境，比如說有大量粉塵甚至有安全隱患，那么員工在工作和身心健康的權(quán)衡下，勢必會離開所在崗位。②自然環(huán)境不盡如人意，公司所處的自然環(huán)境在很大程度了影響了員工的滿意度，如果一個企業(yè)所處的環(huán)境變得惡劣，比如說霧霾天氣經(jīng)常發(fā)生，那么注重身心健康的員工自然會選擇離開企業(yè)，尋找環(huán)境良好的公司。

3.社會原因。社會原因主要是指社會宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對員工流動的影響，尤其是當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起和波動。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時期，人們盲目地認(rèn)為只要成為網(wǎng)絡(luò)中人就可以迅速致富，但網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的動蕩，使人們走向理智，而這其中則包含著網(wǎng)絡(luò)界人才的大幅流動，以及一些人才的流失。

三、對策和建議

企業(yè)對新生代員工離職的管理不能僅僅是事后的管理，而應(yīng)該包括離職前的防范、離職過程的控制以及離職后的員工管理，企業(yè)尤其應(yīng)該注重離職前的防范，防范于未然。

1.離職前的防范工作。（1）注重人力資源管理中心理契約的構(gòu)建和維護(hù)。心理契約的構(gòu)建和維護(hù)在人力資源管理中具有很大的作用，其維護(hù)的結(jié)果直接影響了企業(yè)員工離職率的高低。企業(yè)在兌現(xiàn)其與員工簽訂的顯性的經(jīng)濟(jì)契約之外，還應(yīng)該重視隱性的心理契約中策承諾。只有企業(yè)成功地建立和很好地維護(hù)了企業(yè)與員工之間的心理契約，員工對企業(yè)的滿意度才會有增無減。

（2）合理利用工作嵌入理論。工作嵌入理論的提出，為我們研究員工離職提供了一個新的視角，它告訴我們導(dǎo)致員工離職的原因除了工作因素之外還有非工作因素。因此，我們要想留住員工，必須從工作和非工作兩方面入手，增加員工的離職成本，降低企業(yè)的離職率。

（3）創(chuàng)造“以人為本”的企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)該把人才當(dāng)做企業(yè)最重要的資源，盡量滿足人的各方面需求而不是一味地壓榨和剝削員工來賺取利潤。這在管理注重人權(quán)和精神追求的新生代員工的過程中顯得尤為重要。首先，企業(yè)應(yīng)該改善員工的工作環(huán)境（包括與人有關(guān)的環(huán)境和與物有關(guān)的環(huán)境）：①采取柔性化管理方式，運(yùn)用軟因素約束員工的各種行為；②完善各種制度（包括績效考核、晉升機(jī)制和薪資福利制度），通過公平的績效考核、清晰的晉升渠道和有競爭性的薪酬制度，來吸引和留住新生代員工；③創(chuàng)造良好的自然環(huán)境和作業(yè)環(huán)境，盡可能滿足員工的生理和心理上的需求，比如實(shí)施EAP計(jì)劃，體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。其次，企業(yè)應(yīng)該完善激勵機(jī)制，靈活運(yùn)用物質(zhì)激勵、工作機(jī)理和文化激勵三種手段，激發(fā)員工的工作激情，比如說推出彈性福利政策等。最后，應(yīng)充分信任，關(guān)心員工，把員工的個人利益和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，將以人為本的思想貫穿企業(yè)的全過程，提高員工活力，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力，進(jìn)而降低員工離職的可能。

2.離職過程的控制。（1）離職的提出。對于主動提出離職的新生代員工，企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)制度和《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行審查。根據(jù)《勞動合同法》的規(guī)定，員工提出辭職的時間為 30天 （ 試用期內(nèi)為3天）；如果符合《勞動合同法》第 38條條規(guī)定的辭職條件，員工可以隨時辭職而不用提交辭職申請。

（2）離職面談。對于主動離職的新生代員工，企業(yè)應(yīng)該與其進(jìn)行真誠的交談。首先，企業(yè)應(yīng)該虛心地向離職者請教他們離職的原因以及企業(yè)的不足之處，為企業(yè)的自我完善尋找突破口，同時也為后來企業(yè)對離職員工進(jìn)行管理奠定了感情基礎(chǔ)；其次，企業(yè)應(yīng)該試圖真誠地挽留一些真正有能力的離職者，為企業(yè)的回聘制度打好基礎(chǔ)；最后，企業(yè)應(yīng)該與離職員工講明離職的各項(xiàng)事宜，盡量避免勞動糾紛的產(chǎn)生。

（3）工作交接。人力資源部門應(yīng)該在收到離職申請時就應(yīng)該準(zhǔn)備工作交接的各項(xiàng)事宜，盡量避免由于人員的離職導(dǎo)致企業(yè)工作的中斷或者延遲。另外，在交接工作的過程中要尤其注意商業(yè)機(jī)密的保護(hù)，杜絕核心技術(shù)、重要文件等的外泄。

（4）離職手續(xù)辦理。在企業(yè)中，一般離職手續(xù)主要包括財(cái)務(wù)結(jié)算和勞動關(guān)系解除文書兩個方面。企業(yè)應(yīng)該依法為員工辦理各種離職手續(xù)，并且在辦理過程中注意服務(wù)的質(zhì)量和態(tài)度，使離職員工感到滿意，盡量避免勞動糾紛的出現(xiàn)，保持企業(yè)的良好形象。

3.離職后的管理。（1）正確認(rèn)識員工的自動離職。企業(yè)中的大多數(shù)人對于那些自動離職的人存在偏見，認(rèn)為這是一種對原有公司的背叛。但是我們應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)中的各階層人員正確認(rèn)識這個問題，當(dāng)今世界是一個競爭的世界，“良禽擇木而棲”是一種正當(dāng)?shù)臒o可厚非的做法，特別是當(dāng)那些新生代自動離職的員工有著一些不得不走的苦衷時，我們更應(yīng)該理解他們而不是對他們存有敵意。況且，他們的離職給企業(yè)中的其他員工帶來了晉升的機(jī)會。

（2）與離職員工維系關(guān)系。其實(shí)，離職后的員工并不是沒有關(guān)系，離職員工依舊可以影響企業(yè)的發(fā)展。離職后的員工是一把雙刃劍，用得好則可以為企業(yè)帶來利益，用的并不好則會給企業(yè)帶來損失。所以，管理者應(yīng)該具有長遠(yuǎn)的目光，把離職后的員工依舊看成是企業(yè)的一種特殊的人力資源，讓其為企業(yè)創(chuàng)造價值。而讓離職員工為企業(yè)所用之前，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行離職員工的管理，傾聽他們的離職原因找出自身企業(yè)的不足，建立離職員工檔案，與離職員工保持友好的往來。

（3）建立回聘制度?！叭送咛幾?，水往低處流”，離職員工之所以會離職，很大程度上市因?yàn)槠髽I(yè)給不了員工想要的發(fā)展空間、薪資福利等等。但是，企業(yè)是一直發(fā)展變化的，所以有時候，離職員工以前所在的企業(yè)也有發(fā)展壯大至能夠滿足他們需求的可能，或者離職員工離職時是因?yàn)槟承┎豢煽沽σ蛩囟坏貌浑x開企業(yè)的。如果這時候，離職員工希望回到這個熟悉的環(huán)境繼續(xù)工作，而企業(yè)也需要這樣的染彩時，對企業(yè)來說，回聘這種知根知底的人才是有利的，大大減少了企業(yè)招聘和培訓(xùn)所需的各種成本。

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作者簡介：段芳娥（1993.05- ），女，漢族，江西鷹潭，本科，研究方向：新生代員工管理、企業(yè)文化