互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維方式最近在企業(yè)界特別受追捧，很多“時(shí)尚達(dá)人”均以探討和宣傳互聯(lián)網(wǎng)思維為榮。企業(yè)家群體中也形成了一種特別的現(xiàn)象，似乎言必稱互聯(lián)網(wǎng)思維，否則就要被這個(gè)時(shí)代拋棄了。

當(dāng)我們靜下心來仔細(xì)思考什么是互聯(lián)網(wǎng)思維的時(shí)候，有一些根本的問題需要我們?nèi)ニ伎?，尤其是在組織和企業(yè)文化層面上。簡單地討論向互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型，或者討論互聯(lián)網(wǎng)思維并不難，難的是我們的企業(yè)文化、組織方式、經(jīng)營理念，真的準(zhǔn)備好了嗎？

前不久，我受邀為一家大型企業(yè)做一次工作坊式的研討會，他們希望我?guī)椭麄兪崂懋?dāng)前戰(zhàn)略和運(yùn)營模式，并為下一步向互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。

該企業(yè)的人員構(gòu)成非常多元化。有為該企業(yè)終身服務(wù)的老員工，也有從跨國企業(yè)引進(jìn)的諸多高管。在一次預(yù)備會上我發(fā)現(xiàn)，人員的工作背景雖然很豐富，但是對討論議題的參與程度差別非常大，而且對一些關(guān)鍵問題的看法，很難達(dá)成一致。

鑒于這家企業(yè)的董事長希望將企業(yè)帶向互聯(lián)網(wǎng)的未來，我建議此次研討會用一種群策群力的討論方式來實(shí)現(xiàn)。所謂群策群力的方式，就是在決策過程中，讓多層次、多部門的相關(guān)人員參與到?jīng)Q策過程中來，包括議題的設(shè)定、決策依據(jù)、具體分析和討論，以及最終執(zhí)行方案和資源分配等。這種群策群力的方式在成熟的跨國企業(yè)里尚不是特別普遍，更不要說在以自上而下集權(quán)管理著稱的中國企業(yè)了，但我決心一試。顯然，董事長對我提的建議沒有準(zhǔn)備好，他擔(dān)心此方式能否奏效，我說：“其實(shí)，貴企業(yè)的運(yùn)營模式到底能做成什么樣子，我心里也沒有答案，但是我相信你的高管團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)該有答案?！倍麻L猶疑地望著我，但是既然我已經(jīng)下定決心，他也只好看著我會怎么做。

這是一個(gè)為期一天的研討會，開始的半天，我們聚焦在對過去形成的戰(zhàn)略的澄清和確認(rèn)。我發(fā)現(xiàn)，對于這個(gè)問題，大家的共識遠(yuǎn)未形成。我心中隱隱擔(dān)憂：這種情況下，運(yùn)營模式設(shè)計(jì)得再好，又如何能夠達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？

人人都能貢獻(xiàn)觀點(diǎn)，并對觀點(diǎn)負(fù)責(zé)

在中國的很多企業(yè)中，這種現(xiàn)象非常普遍，領(lǐng)導(dǎo)者用自己的睿智設(shè)計(jì)了一個(gè)非常好的戰(zhàn)略，也用他們一貫擅長的方式，自上而下地讓管理團(tuán)隊(duì)和基層員工學(xué)習(xí)和了解這種戰(zhàn)略。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的溝通和交流機(jī)制。

在那天的研討會上，我們干脆利用這個(gè)機(jī)會，讓大家對既有戰(zhàn)略進(jìn)行了重新討論，一些激烈的觀點(diǎn)開始出現(xiàn)，但我們沒有加以干預(yù)，當(dāng)大家的意見充分表達(dá)之后，我們適時(shí)地收了口，并且跨入到對運(yùn)營體系構(gòu)建的討論之中。

這是一個(gè)更加艱巨的議題。氣氛似乎有些冷，所幸，我們預(yù)料到此類情況的出現(xiàn)，并且做了充分的準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)了讓團(tuán)隊(duì)能夠共同參與的流程和方法。當(dāng)我們進(jìn)行到對行動方案的設(shè)計(jì)和討論環(huán)節(jié)的時(shí)候，整個(gè)場面已經(jīng)“沸騰”了。這些曾經(jīng)在前半場極其“冷靜”的高管們，已經(jīng)完全沉浸在了對未來運(yùn)營體系和行動方案設(shè)計(jì)的熱情當(dāng)中。

在最后一個(gè)小時(shí)里，幾個(gè)小組互相PK，拿出了非常豐富的方案。在最后的反思環(huán)節(jié)，他們講出了自己的肺腑之言。他們看到了集體決策的力量，也驚詫于自身能夠產(chǎn)生這么多的豐富成果，其中一位高管說，他真正理解了“過去是讓我干，而今天是我想干”。

董事長在做最后總結(jié)發(fā)言的時(shí)候，感慨地說，他體會到了什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，他說：“所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為就是每個(gè)人都能夠貢獻(xiàn)觀點(diǎn)，并且為自己貢獻(xiàn)的觀點(diǎn)負(fù)責(zé)任，并采取行動。今天我們產(chǎn)生了這么多好的成果，這些成果都是由大家的智慧凝聚的，而且你們也愿意為這些成果的執(zhí)行付出努力，這就是我認(rèn)為的互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

他山之石：來自GE的變革之旅

上面是一個(gè)非常典型的參與式群策群力研討會的場景。參與式的決策和參與式的投入，這和傳統(tǒng)決策過程有很大的不同，GE公司可謂典范。

具有傳奇色彩的杰克·韋爾奇在1980年代開啟GE公司變革之旅時(shí)，他希望通過員工參與改造這家企業(yè)的官僚文化。當(dāng)年像GE這樣龐大的跨國企業(yè)，傳統(tǒng)金字塔式的層級管理根深蒂固。在這種管理體制下形成的復(fù)雜的流程、僵化的職能，是每一個(gè)有志于改造企業(yè)、讓它煥發(fā)創(chuàng)新活力的企業(yè)家們所必須面對和克服的。

杰克·韋爾奇發(fā)動了一場群策群力的、自下而上的參與式的管理變革。這種管理變革的核心，是將決策權(quán)利賦予那些在一線真正了解業(yè)務(wù)狀況的管理者和員工。所謂“賦權(quán)”，不僅僅是讓員工說話，而是要讓有知情權(quán)的人參與到?jīng)Q策中間，讓一線的智慧真正地放出光芒，從而使決策能夠得到執(zhí)行。更重要的是，要讓一線人員對決策有擁有感，從而自愿去執(zhí)行決策。

這場群策群力的變革之旅，為GE公司帶來了豐厚的回報(bào)。多達(dá)十萬場的群策群力的工作會議，不僅為現(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)問題帶來了來自一線和基層的充滿智慧的解決方案，更重要的是，它徹底改變了這家企業(yè)的文化。GE公司的整個(gè)組織煥發(fā)了活力。

時(shí)至今日，GE公司依舊保持著自己獨(dú)特的企業(yè)文化，那就是員工在業(yè)務(wù)中間的參與感和主人翁意識，以及對決策的擁有感。GE公司后來所推行的一系列相關(guān)的企業(yè)變革，包括組織扁平化、無邊界化，都和這種群策群力的參與式的文化基礎(chǔ)有著密不可分的關(guān)系。

GE公司有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：在很多業(yè)務(wù)會議中，非常高級別的執(zhí)行官和初級的員工坐在一起共同討論業(yè)務(wù)。大家相信來自一線的基層員工最了解該如何解決問題，一線的員工也敢于直接表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并且以能夠參與表達(dá)、參與決策為榮。

GE公司正在開啟新的企業(yè)管理變革之旅，從2013年底開始，GE公司推動一項(xiàng)重大的企業(yè)管理變革，那就是將這家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的運(yùn)作方式，變得越來越像創(chuàng)新型的互聯(lián)網(wǎng)和軟件公司，通過不斷的迭代式產(chǎn)品開發(fā)，以及快速的業(yè)務(wù)響應(yīng)能力，來適應(yīng)這個(gè)快速變化的時(shí)代。

如何形成參與式?jīng)Q策？

互聯(lián)網(wǎng)思維很大程度上就是這種參與式的思維，互聯(lián)網(wǎng)本身所具有的開放性、參與性、平民化色彩，以及在決策中間的去中心化，使得任何一個(gè)希望能夠進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)思維改造的企業(yè)都必須首先在企業(yè)文化和組織方式方面發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，這種轉(zhuǎn)變本身對很多傳統(tǒng)企業(yè)來講，將非常痛苦。因?yàn)槌晒η揖哂幸欢ㄒ?guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)形成了一種自上而下的層級式?jīng)Q策和執(zhí)行的牢不可破的管理思維。如何突破這種思維，用參與式的管理激發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧，是擺在每一個(gè)管理者面前的巨大挑戰(zhàn)。

要有效地實(shí)現(xiàn)組織文化和管理方式的轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為有三個(gè)重要的實(shí)施步驟。

第一步：覺察

讓組織和團(tuán)隊(duì)建立對自身行為模式的清晰的覺察能力，所謂覺察，就是對目前的管理現(xiàn)狀有一個(gè)清醒的認(rèn)知和反思。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理，尤其是在制造業(yè)時(shí)代所衍生的企業(yè)管理方式，是一種單邊控制的管理方式，一切指令服從于上級，被管理者只有服從的義務(wù)，很少有參與決策和發(fā)表不同意見的權(quán)利和機(jī)會。隨著工業(yè)時(shí)代進(jìn)入中后期，以及知識階層的興起，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，單邊控制的模式已然過時(shí)，應(yīng)運(yùn)而生的是學(xué)習(xí)型組織，也稱雙邊學(xué)習(xí)。組織內(nèi)需要更多的溝通、共同愿景的達(dá)成，以及對實(shí)現(xiàn)共同愿景的承諾。在這個(gè)過程里，任何一個(gè)決策的發(fā)出、管理的改進(jìn)，都由管理者和被管理者共同合作完成，簡單的單邊指令已經(jīng)很難奏效。

在我開篇介紹的那家服務(wù)型企業(yè)的案例中，在召開研討會之前，他們使用的是傳統(tǒng)的單邊控制方式。管理者所形成的管理思維，以及被管理者所接受的管理方式，都默認(rèn)這種方式是對的。即便這種方式的效率非常低下，大家也很少挑戰(zhàn)這種管理和決策方式本身。

在我們所組織的那天研討會的最后階段，當(dāng)所有人對一天的學(xué)習(xí)和研討成果進(jìn)行反思時(shí)，實(shí)際上就是組織建立新的覺察的時(shí)候。他們覺察到原有管理方式的弊端，以及這種新的參與式?jīng)Q策和行動方式的優(yōu)點(diǎn)。

在組織變革中，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者要給予團(tuán)隊(duì)這樣的機(jī)會，對組織的思維和運(yùn)作方式產(chǎn)生新的覺察。沒有這樣的覺察，團(tuán)隊(duì)和組織就無法產(chǎn)生改變自身的動力和愿望，沒有這樣的動力和愿望，變革的張力也就無從而來。

第二步：接受

當(dāng)我們覺察了組織的現(xiàn)狀之后，組織要對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員現(xiàn)狀和彼此的模式建立接受的機(jī)制。所謂接受，其根本是彼此的信任，而信任本身，需要通過團(tuán)隊(duì)成員間的對話、理解和溝通來完成。我們很難想象一個(gè)彼此充滿了懷疑、猜忌，沒有基本互信、沒有對話機(jī)制的組織和團(tuán)隊(duì)，能是一個(gè)彼此緊密合作、對未來的發(fā)展愿景形成共識的團(tuán)隊(duì)。因此，當(dāng)組織有了對現(xiàn)狀的覺察之后，接受現(xiàn)狀，接受彼此，且為此進(jìn)行必要的溝通、對話，甚至沖突，都是必要的。

第三步：行動

當(dāng)初步達(dá)成共識之后，團(tuán)隊(duì)才有可能為了一個(gè)共同承諾的目標(biāo)真心地采取積極的態(tài)度，并且形成行動方案。行動方案形成之后，大家才會真正地產(chǎn)生擁有感和愿意執(zhí)行的愿望，并在后面的工作中推行下去。

我深深地體會到，覺察和接受的過程，往往會占據(jù)團(tuán)隊(duì)討論的絕大多數(shù)時(shí)間，當(dāng)?shù)鬃哟蚝弥?，形成共同的承諾，以及共同認(rèn)可的行動方案，反倒非?？?。

傳統(tǒng)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，往往希望一開始就跳進(jìn)行動方案中去，以行動為導(dǎo)向，要求組織盡快地達(dá)成成果。但是他們恰恰忘記了，組織成員沒有對現(xiàn)狀的認(rèn)知，沒有彼此的互信，要達(dá)成成果，看似容易，實(shí)則在制定計(jì)劃之后，在執(zhí)行階段卻是難上加難。

將參與式?jīng)Q策延伸到組織外部

參與式?jīng)Q策的關(guān)鍵步驟，覺察、接受和行動，不僅在組織內(nèi)部有用，在組織和組織之間，也就是組織外部的共同協(xié)同中，也會產(chǎn)生巨大作用。今天的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)將組織創(chuàng)新和運(yùn)作的邊界放到了組織之外。海爾集團(tuán)希望將組織的創(chuàng)新和運(yùn)營與市場和客戶的需要緊緊貼合在一起，就是一個(gè)很好的例子。

2013年7月，我在參加海爾平臺模式的論壇中聽到，他們希望將員工分成兩類，一類為在線員工，一類為在冊員工。所謂在冊員工，就是組織內(nèi)部的員工，所謂在線員工，就是能夠和這個(gè)組織的運(yùn)營發(fā)生密切關(guān)聯(lián)的非在冊員工。我當(dāng)時(shí)開玩笑地問海爾的領(lǐng)導(dǎo)，我可不可以成為他們的在線員工，他們說當(dāng)然可以，只要能夠和海爾的價(jià)值創(chuàng)造過程發(fā)生關(guān)聯(lián)，能和海爾集團(tuán)一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就可以成為海爾的在線員工。

如果說海爾的實(shí)踐代表了中國制造業(yè)自強(qiáng)不息、希望找出新的創(chuàng)新之路的探索的話，那么小米公司的實(shí)踐應(yīng)該更具有開創(chuàng)性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的色彩，小米公司希望能夠?qū)⒆约核茉斐烧蟽r(jià)值鏈的公司，在未來三年里打造成為一個(gè)過千億規(guī)模的公司。這樣一家互聯(lián)網(wǎng)公司并不擁有產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，它所擁有的是品牌、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷能力。而讓小米公司獲得巨大成功和業(yè)界口碑的小米手機(jī)，正是這一方式的產(chǎn)物。粉絲經(jīng)濟(jì)、饑餓營銷的背后，實(shí)際上是小米與客戶之間的緊密互動。

如何建立更加廣闊的客戶參與式的營銷、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)，其實(shí)也是擺在小米手機(jī)之后的多種產(chǎn)品研發(fā)過程里的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。但是比起很多傳統(tǒng)型的制造型企業(yè)，小米公司已經(jīng)是開放、創(chuàng)新型的企業(yè)，如果講中國制造型企業(yè)的未來屬于什么樣的公司，我更愿意投小米一票。

參與式管理，團(tuán)隊(duì)智慧，群體決策，不僅在組織內(nèi)部，更應(yīng)該在組織外部。讓我們拭目以待。

許正：直方大管理創(chuàng)新研究中心創(chuàng)始人，原GE中國有限公司副總裁