薛鐳 劉麗娟

當健康體檢概念還不被大眾所熟悉時，它率先進入健康體檢市場，并在中國首先創(chuàng)立了標準的健康體檢服務模式；當同行業(yè)企業(yè)在追求規(guī)?；瘯r，它依托在大眾體檢市場的積累，在國內首先涉足健康醫(yī)療管理服務的全產業(yè)鏈運營；2014年元月3日，它成為國內首個拿到A股上市批文的健康管理機構。這就是慈銘健康體檢管理集團有限公司。

2002年3月，慈銘體檢在北京潘家園附近開立首家體檢分院，經(jīng)過十多年發(fā)展，在國內已擁有42家體檢中心，19家加盟公司，是目前國內規(guī)模較大、覆蓋范圍較廣、年體檢量及累計體檢量較多的專業(yè)體檢機構之一。作為在中國首先創(chuàng)立了標準的健康體檢服務模式的體檢機構，它對市場的培育、行業(yè)的形成，都起到了積極的指導作用。

把握早期進入市場機會進而獲得規(guī)模，并不足以歸納慈銘體檢的創(chuàng)業(yè)之道。在規(guī)模性擴張中持續(xù)創(chuàng)新，才是其能夠朝更具價值的細分市場延伸，并贏得新的競爭優(yōu)勢的法寶。

醫(yī)生“下海”

十幾年前，健康體檢的概念還不為人們所熟知。除了就業(yè)、參軍和入學所需的強制體檢和對享受保健待遇人員的保健體檢，很少有人會在自認為健康的狀態(tài)下定期進行身體檢查。相應地，體檢對于以診斷、治療為主的醫(yī)院來說，自然就只是一塊“邊角料”，體檢人在醫(yī)院接受體檢時，往往需要周轉于不同樓層多次排長隊，與醫(yī)院內擁擠的需要治療的病人一起等待。

一對醫(yī)學專業(yè)出身的夫婦看到了體檢這一塊“邊角料”，把它獨立了出來，并做成了規(guī)模，這就是韓小紅和胡波。

韓小紅，慈銘集團總裁、北京市健康保障協(xié)會會長，德國海德堡大學醫(yī)學博士，曾是解放軍總醫(yī)院（301醫(yī)院）腫瘤科的一名醫(yī)生；胡波，慈銘集團董事長，黨委書記，中國醫(yī)師協(xié)會（HMO）主任委員，醫(yī)學世家出身，曾是沈陽軍區(qū)醫(yī)院的一名醫(yī)生。

2001年，從德國讀博士回來的韓小紅沒有回到原來的崗位繼續(xù)做一名醫(yī)生，而是在丈夫胡波所開的中醫(yī)診所旁邊，租了1500平方米的場地，與丈夫一起，創(chuàng)辦了慈銘的前身“慈濟健康體檢機構”，正式“下海”。

“我以為自己終身會是所謂的專業(yè)技術人才，從來沒有打過創(chuàng)業(yè)的主意?！边@一想法的轉變是到德國留學之后，韓小紅說，腫瘤科醫(yī)生的經(jīng)歷，讓她目睹了太多由于未及時發(fā)現(xiàn)病情而失去最佳治療機會的病例，而德國留學的經(jīng)歷則讓她明白了，要解決這個問題只有一個辦法，就是“早期發(fā)現(xiàn)，早期診斷，早期治療”。

購進國際上先進的醫(yī)療檢測設備和專業(yè)試劑，并從二、三甲醫(yī)院中的醫(yī)生、護士中組建起最初的隊伍，加之以中國醫(yī)師協(xié)會作為醫(yī)療資源的后盾，這家體檢機構開始營業(yè)了。

打破醫(yī)院中醫(yī)檢混雜的狀態(tài)，以預防而非治療為核心切入市場，吸引健康人群體檢，這是韓小紅和胡波想法。按照他們的預期，中國有億萬人次的體檢需求，而獨立的專門健康體檢機構只此一家，市場是空白的。但“一切沒有想象的那么美好”，營業(yè)初期，除了幾個散客主動上門，很少有體檢需求的批量客人。

“人們生了病去醫(yī)院從不心疼，但是在健康狀態(tài)下做一個體檢，很多人卻都不愿意。”胡波說。如何轉變人們固有的看法，將潛在客戶轉變?yōu)閷嶋H的上門人數(shù)，這成為創(chuàng)業(yè)初期要解決的首要問題。

當時的慈濟體檢與北京娛樂信報共同啟動了“為萬名出租車司機免費體檢”等活動，把身體預檢重于病后治療的理念傳輸給大眾，也為自身帶來了良好的口碑效應。在偶然得知律師協(xié)會需要每年給成員體檢時，韓小紅親自出馬，以專業(yè)的服務和便捷的流程打動了客戶，最終拿下了這個8000人的團體大單，夫婦兩人得到了創(chuàng)業(yè)后的第一桶金。

隨著體檢人數(shù)增長，訂單“爆滿”，第一個體檢分店很快達到收支平衡。于是，韓小紅以分離人群的思路，選擇在離第一家店不遠的地方，開設了第二家體檢分店——亞運村分店。最初的想法是，兩家店面近，既能借力于第一家店的資源，自己又方便兩頭管理，醫(yī)生可以兩邊來回調度。

然而，亞運村分店開業(yè)沒多久，“非典”就來了，在此期間，店面的訂單幾乎全部撤掉，六個月沒有經(jīng)營，資金鏈幾乎斷了。韓小紅夫婦利用醫(yī)療領域的資源，帶領二十多名員工，以賣口罩、溫度計、中草藥等緩解了暫時的業(yè)務低谷。

“非典”徹底改變了民眾對體檢的認知，人們開始意識到醫(yī)療預防的重要性，體檢需求膨脹。韓小紅夫婦既對快速增長的業(yè)務感到興奮，又對未來有一種莫名的敬畏，開始思考“創(chuàng)業(yè)后還能走多遠、怎么辦”的問題。此時的韓小紅事事親力親為，不僅僅是醫(yī)生，更是管理者、設備采購員、市場推銷員，辦公室永遠開著門，有事，隨時進，有時三個人同時匯報不同的事，她可能為幾件細枝末節(jié)的事花去半天時間。到第三家店面著火后重建時，韓小紅感到自己的橫向管理觸角已“延伸至極限”，她明白，面臨的增長機會越快，越需要穩(wěn)住。要往前走，必須解決如何在快速增長中當好“一把手”的問題。

韓小紅把主要精力投入到了規(guī)范體檢流程和完善內部管理上。然而，在國內，相對于其他傳統(tǒng)服務行業(yè)，健康體檢是一個比較新的行業(yè)，并沒有太多的東西可以借鑒。為此，韓小紅多次赴海外考察，把國外專業(yè)體檢機構的成功經(jīng)驗與慈濟幾年的實踐結合起來，形成一套符合國內市場的管理制度和作業(yè)流程。

韓小紅對已開設的幾家門店進行了梳理，財務、人力資源、品牌等功能由公司管理層集中管理，并設立專門的副總或總監(jiān)崗位進行負責。

對新設體檢分院進行集權式管理，由公司總部從內部選擇人選，并在直接督導和管理下度過業(yè)務磨合期。等業(yè)務成熟后，則由體檢分院管理院長負責總體運營，實施自負盈虧的機制。院長對體檢分院的效益、質量及控制的預期目標負責，有效地組織和利用人、財、物、時間、信息、技術等，通過決策、指揮、協(xié)調來達到預期目的。醫(yī)師部主任負責醫(yī)療專業(yè)診斷，營銷經(jīng)理直接負責客戶拓展。院長、醫(yī)師部主任、營銷經(jīng)理三個主要分院職位在管理中各司其職。在公司總體層面設立機構起整體協(xié)調作用。韓小紅將之稱為“更立體化的管理”。

與此同時，對于每個體檢分院通過IT系統(tǒng)建立起標準化管理單元。體檢雖是整體醫(yī)療中的一個環(huán)節(jié)，IT思路卻與醫(yī)院完全不同。醫(yī)院主要是以病人為主體的檢查過程的集中，并支持收付結算即可。但是支撐慈銘體檢的IT系統(tǒng)完全是企業(yè)的思維，包括ERP、財務軟件、呼叫中心、營銷系統(tǒng)等企業(yè)生產、銷售、服務等各個環(huán)節(jié)，才能構成一個體檢分院的系統(tǒng)。

韓小紅曾經(jīng)與日本的IT開發(fā)商進行溝通，但是日本體檢流程雖較細化卻過于固化，不易變化檢查流程，另一方面，這對于創(chuàng)業(yè)不久的慈銘體檢來說是極高的投入。最終慈銘體檢招募了四名IT工程師，進行自主開發(fā)。

在IT與業(yè)務發(fā)展的互相演進中，逐漸形成“六統(tǒng)一”原則，即“統(tǒng)一戰(zhàn)略制訂、統(tǒng)一品牌標識、統(tǒng)一流程體系、統(tǒng)一培訓體系、統(tǒng)一財務核算、統(tǒng)一采購配送”，以確保業(yè)務的標準化運行。借助這一標準化的設置，慈銘體檢在北京開設了四家分院，并逐漸建立起國內首個標準的健康體檢服務模式。標準化的運作體系也使公司在韓小紅因勞累而病重后，順利地度過了最艱難的時期。

擴張

隨著體檢需求的增加，越來越多的機構以不同形式進入了這一市場。作為市場先入者，慈銘感受到以規(guī)模保持領先的重要性，開始了快速擴張。

基于已有的標準化設置及在北京開設運營多家分店的經(jīng)驗，慈銘在上海、浙江、遼寧等地開立了連鎖分院，占據(jù)了中心市場并形成輻射效應。同時，對于健康體檢市場尚不成熟，尚處于市場培育區(qū)的二三線城市，則通過品牌許可、管理咨詢等方式，開展特許經(jīng)營及加盟業(yè)務，充分利用加盟商的區(qū)域社會資源，擴大品牌影響力，并在短期內產生效益，以降低異地快速擴張風險?！拔覀兊募用碎T檻比較高，需要上干萬的資金實力，如果加盟者的資金規(guī)模小，心態(tài)就會不太好，就會急功近利?！表n小紅坦言，慈銘體檢不會為發(fā)展加盟而急功近利，因此我們會對加盟者有一定的要求。

從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，專業(yè)體檢機構的集團化管理、連鎖化經(jīng)營是行業(yè)發(fā)展的主要方向。集團化管理有利于降低成本及經(jīng)營風險，連鎖化經(jīng)營有利于實現(xiàn)資源共享和規(guī)模效益，適時擴充體檢網(wǎng)點是實現(xiàn)連鎖化經(jīng)營的必要手段。然而，自主開設體檢中心周期較長，且需要經(jīng)歷網(wǎng)點布局期和市場培育期，開設前期會出現(xiàn)虧損?；诖?，從2008年下半年起，慈銘利用風險投資支持，開始嘗試通過收購的方式進行擴張，先后收購了北京佰眾 3 家體檢中心和深圳我佳的8家體檢中心。

收購佰眾前，慈銘北京公司已有9 家體檢中心，各體檢中心協(xié)同發(fā)展，經(jīng)營狀況良好。但是面對北京地區(qū)日益增長的健康體檢需求，這9 家體檢中心已經(jīng)不能滿足市場需求，多個體檢中心存在體檢能力瓶頸，體檢高峰時客戶體檢預約困難，排隊現(xiàn)象嚴重，迫切需要增加體檢中心分流部分客戶。成立于2003年的佰眾是北京地區(qū)發(fā)展較為迅速的專業(yè)體檢機構，擁有一定的市場份額、客戶資源及知名度，經(jīng)營狀況良好。此外，北京佰眾3 家體檢中心的網(wǎng)點分布與慈銘既有體檢中心形成互補，收購后能迅速增加收入及利潤。

在華南體檢市場，民營資本薄弱，一直為公立醫(yī)院主導。慈銘體檢自從2005年走出北京開始異地擴張以來，就把打開南方市場，在全國迅速擴張規(guī)模作為既定的發(fā)展戰(zhàn)略。深圳我佳的 8 家體檢中心分別分布在深圳、武漢、廣州、東莞等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，且在深圳、武漢等地已經(jīng)居于行業(yè)領先地位，“收購我佳讓我們迅速打開了局面。”韓小紅說。

與并購結伴而至的是整合。“整合中有很多不可控的因素，醫(yī)護、銷售、行政人員需要等待法律手續(xù)的過渡。報告單、宣傳材料、標識等都需要在同一個時間全部切換成慈銘的標準?！?/p>

對并購后的體檢分院整合是從團隊開始的。醫(yī)檢團隊、營銷團隊、管理團隊根據(jù)所需，分別進行整合。

在取舍之間，慈銘體檢保留被購并方的全部醫(yī)療團隊。韓小紅認為，醫(yī)療團隊注重專業(yè)導向，在并購后業(yè)務方向和崗位職責不會有本質變化，只是慈銘體檢標準更嚴格，或者流程有些微調。醫(yī)檢是慈銘體檢的主業(yè)，是慈銘體檢核心的資源，也是最容易整合的團隊。在整合中，對醫(yī)檢團隊進行專業(yè)化培訓、更多流程化的輔導與溝通，團隊成員基本保留。

慈銘體檢對營銷團隊也盡力挽留。因為營銷團隊熟悉當?shù)厥袌鰻顩r，并掌握核心的客戶資源。慈銘核心團隊與營銷經(jīng)理進行溝通，詳細介紹慈銘在北京市場的發(fā)展狀況，以提升對營銷團隊的吸引力，同時對營銷團隊采取高激勵的方式，以提升其在被并購初期的積極性。這樣，留住了營銷人員，就留住了客戶。對于空缺的職位，則優(yōu)先采用當?shù)厝?，因為他們既熟悉市場，又能保持與當?shù)乜蛻舻臏贤ā?/p>

管理團隊往往是方向性的，在韓小紅看來，把握住整體管理團隊也就把握住了整體運營的核心。分院的管理層直接決定整體團隊的“意識走向”。慈銘體檢派駐了來自集團公司的人員作為分院管理者，全部替換先前的管理團隊。此種舉措的另一原因是，被并購前，這些體檢分店的管理團隊薪酬遠遠超過慈銘的常規(guī)水平。韓小紅認為，與慈銘體檢強調面向一線人員的激勵不同，高薪酬的管理團隊并沒有拓展市場的進取心，自然而然就會產生虧損，整體體檢團隊更沒有活力。當時，慈銘體檢已經(jīng)可以派出具有管理能力的人員，人才整合能力已初步具備。

在人員整合后，慈銘對財務、采購統(tǒng)一進行管理，并通過IT系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)集中，實現(xiàn)了戰(zhàn)略性支撐性工程。在此期間內，慈銘運營系統(tǒng)通過整合，在銷售管理、客戶管理、財務管理、預約管理、業(yè)務流程、外接管理、健康管理、數(shù)據(jù)接口、標準規(guī)范等幾大模塊形成標準化的體系。

并購后的體檢分店整合完成后，截至2009 年末，慈銘在北京、上海、深圳、廣州、武漢、南京、大連、天津、成都、濟南、金華等主要城市共擁有31家體檢中心，建立了較為完善的體檢服務網(wǎng)絡，初步實現(xiàn)了全國戰(zhàn)略布局，拉開了與其他專業(yè)體檢機構之間的差距，進一步擴大了在健康體檢行業(yè)的領先優(yōu)勢。

持續(xù)創(chuàng)新

創(chuàng)業(yè)之初，韓小紅就決定要讓消費者在慈銘體驗到不一樣的體檢服務：一站式的服務場所，免去了檢查者奔波之苦；檢治分離的業(yè)務分類，最大限度的防止交叉感染；設置男女賓客分區(qū)，保證體檢時的私密性……除此之外，還能帶給體檢者什么更具競爭性的體驗？韓小紅首先想到的是精準、全面，“這是做醫(yī)生始終要專注的一件事?！?/p>

為了保障檢查的全面，慈銘選擇了近400種體檢技術， 確定了232個體檢模塊。根據(jù)不同年齡、性別和健康狀況等因素，確定疾病篩查重點，將健康體檢模塊組合成29個基礎性和群體性的體檢套餐。同時，還專門設置了23個心腦血管病、惡性腫瘤、慢性疾病的早期風險篩查項目及體檢套餐， 供客戶選擇。在具體的檢查過程中，慈銘體檢還將不同項目檢查劃分為最小體檢單元，并形成自己的檢查標準。例如，血常規(guī)檢查，一般醫(yī)院設12-15個選項，但檢測機器出來的結果是18項，每個項目都是互相聯(lián)系的，慈銘就將這個模塊確定為18項，客戶不管選哪種套餐，只要有血常規(guī)，都做18項。

慈銘體檢以質量管理保障檢查的精準。一般醫(yī)療機構進行體檢是沒有“事故”這個概念的，但在慈銘，假如體檢未及時查出病情，這要作為嚴重的事故處理?！拔覀儞碛袕姶蟮谋O(jiān)控系統(tǒng)與質量控制中心，會對從前臺到后臺的服務以及結論準確性進行監(jiān)督評價，并把評價結論與績效掛鉤。我們的三級管理體系，包括集團、子公司、分院都會進行抽查，對結論準確性集團層面是抽查，分院是天天自查?！?/p>

與專業(yè)上精益求精的要求一樣，韓小紅對護士團隊的服務能力也有著極高的要求。從2008年，慈銘開始安排護士長出去學習，后來索性請來航空公司禮儀培訓人員，系統(tǒng)地對員工進行培訓。每天下午一點后，客人檢查完畢，培訓和反復訓練成為護士必做的功課?！坝型鈬笥颜f在中國的醫(yī)院看不到笑臉，所以我培養(yǎng)我們所有的醫(yī)護人員用笑臉迎人。”胡波說。

醫(yī)生的專業(yè)性，再加上護士團隊的服務能力，成為了體檢流程及各體檢環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化的動力。慈銘體檢提供的服務內容逐漸延伸至全程導檢、健檢結果快捷呈遞、首席終檢制度、首席專家簽發(fā)健檢結果，為客戶建立終身健康電子檔案、體檢報告一對一講解、檢后健康跟蹤、健康講座、健康咨詢熱線、免費就醫(yī)指南并協(xié)助掛號等。這些服務通過口口相傳，奠定了慈銘壯大的基礎。

在提高慈銘自身服務水平之外，作為中國健康體檢業(yè)的先行者，韓小紅參與起草了原衛(wèi)生部《健康體檢服務管理辦法》，2011年，為落實《健康體檢管理暫行規(guī)定》文件，加強健康體檢管理，中華醫(yī)學會以慈銘為藍本，拍攝了《健康體檢》實用培訓教材。至此，經(jīng)過多年實踐與摸索，慈銘首創(chuàng)的“中國健康體檢服務模式”已經(jīng)成為了標準的體檢服務模式，并促進了三甲醫(yī)院的體檢服務水平，也為中國的醫(yī)改走出了一條新路。“每年我們差不多都可以為幾百萬健康客人服務，整個行業(yè)已經(jīng)達到2億人次左右的體檢。按照衛(wèi)生經(jīng)濟學的算法，投1塊錢預防可能省9-10塊錢的治療費用，每年給國家節(jié)省治療費用幾百個億，這一點我們非常高興?！焙ㄐρ?。

正是由于慈銘在健康體檢行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和長期在預防觀念普及中所做的努力，2013年，韓小紅在全國250萬醫(yī)師中脫穎而出，被中國醫(yī)師協(xié)會評選為首屆“大醫(yī)精神”代表。

隨著健康觀念的進一步普及，居民健康意識的不斷增強， 一次性和非連續(xù)性的健康體檢漸漸不能從根本上滿足居民日益增長的健康需求，與此同時，行業(yè)的快速發(fā)展，使得競爭日趨加劇，越來越多的機構陷入同質化的競爭。“現(xiàn)在，企業(yè)內部的管理已經(jīng)有了一整套標準化的東西，我一個店一個店復制就可以了。如果不發(fā)展，我是可以袖手旁觀的。但企業(yè)要不斷地創(chuàng)新，所以現(xiàn)在我思考更多的是企業(yè)的未來?！表n小紅以專業(yè)的嗅覺看好健康管理，“現(xiàn)在人們體檢多是關注當時的狀況，而我們要做好的不僅是一個科學準確的體檢結果，還包括對人的健康進行更多的跟蹤干涉，對未來預期的管理，這樣可以提供更全面的服務?！庇谑?，慈銘在“首創(chuàng)中國式健康體檢服務模式”的基礎上創(chuàng)建了“健康醫(yī)療管理服務全產業(yè)鏈”，其中包括“健康教育、健康管理、深度體檢、私人醫(yī)生定制服務、抗衰老養(yǎng)護、重金屬排毒檢測、心理醫(yī)學檢測、國際醫(yī)療旅游、醫(yī)療保險、國際國內就醫(yī)綠色通道、健康產業(yè)園”。

韓小紅將這一理念在奧亞健康管理醫(yī)院項目上實現(xiàn)了，“在這家機構我不僅僅把體檢做全了，還做了健康管理的整個體系搭建，以及后續(xù)的解決方案。”

奧亞健康管理醫(yī)院是慈銘在服務方向上一次新的探索。從組織架構，服務模式，營銷模式等方面實現(xiàn)了整體創(chuàng)新。它是一個大醫(yī)療、全產業(yè)鏈的平臺。這個平臺將傳統(tǒng)的醫(yī)療體檢、健康管理、私人醫(yī)生定制、醫(yī)療綠色就醫(yī)通道和健康養(yǎng)生有機地組構到全面管理生命健康管理體系中?！皧W亞健康管理醫(yī)院為會員配備私人醫(yī)生和健康管家，制定出調養(yǎng)意見、制定家庭菜譜、編制運動方案，并且可以享受24小時隨時隨地健康和醫(yī)療咨詢服務。”韓小紅介紹說，如果在體檢后查出疾病需要醫(yī)治，私人醫(yī)生團隊將會制定醫(yī)療方案，并通過綠色就醫(yī)通道，第一時間獲得國內外知名醫(yī)生診治。

此外，由于奧亞健康管理醫(yī)院的目標客戶定位為企業(yè)高管和創(chuàng)富者們，客戶在會所接受健康管理的同時，還能在這一平臺結交生意伙伴，組建交際圈，獲得更多生意機會。

這是一塊全新的業(yè)務，并沒有現(xiàn)成的模式可以復制，完全是全新的嘗試。有的高管也認為從建筑規(guī)劃、運營業(yè)務布局、市場推廣、整體團隊完全需要全新布局，注定是過于龐大而難駕馭的項目。

韓小紅也意識到這是一次徹底的改變，但在她看來，盡管健康管理醫(yī)院模式與連鎖體檢機構完全不同，但兩種業(yè)務都依賴于慈銘體檢的平臺。平臺上所積累的超過千萬的基礎數(shù)據(jù)，可以作為會所私人醫(yī)生提供全方位健康管理的基礎，并推動基于健康管理服務產品的創(chuàng)新。奧亞醫(yī)院為會員提供服務所引領的趨勢，也將推動體檢產品的進一步升級。兩種服務產品以IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎，能在新的整合中實現(xiàn)更多方面的協(xié)同。

真正讓韓小紅覺得不同的，是醫(yī)生團隊。連鎖化體檢機構的體檢服務，是依靠設備檢測進行結果判斷的流程式檢查，需要醫(yī)生具有較強的專業(yè)能力。但是奧亞所強調的是個體為基礎的服務全過程，私人醫(yī)生常常需要單獨面向客戶并針對客戶提供訂制性服務，這需要醫(yī)生具備全科知識。中國的醫(yī)學教育系統(tǒng)培養(yǎng)的都是比較精通某一方面的?？漆t(yī)生，所以中國的私人醫(yī)生服務不可能“一對一”，必須采用“多對一”形式，韓小紅說，“每個人都會有很多方面的健康需求，如果我們的會員更多地有心理方面的需求，我們就挑選心理醫(yī)生作為他的私人醫(yī)生。如果會員還有其他問題，則會通過這個私人醫(yī)生給他嫁接其他資源，實際上是一個團隊在為會員服務?！?/p>

在奧亞醫(yī)院，私人醫(yī)生服務分為四個梯隊，第一個梯隊是身邊的私人醫(yī)生，奧亞醫(yī)院針對特定方面的私人醫(yī)生；第二個梯隊是綜合的梯隊，即任何問題都可以向私人醫(yī)生咨詢，獲得24小時服務；第三個梯隊是三甲醫(yī)院的醫(yī)生，三甲醫(yī)院的醫(yī)生請到奧亞醫(yī)院長期會診，接受預約；第四個梯隊是國際醫(yī)院，針對客人的需求，奧亞醫(yī)院國際醫(yī)學專家進行分析就診。

創(chuàng)業(yè)：一切皆有可能

憑借著醫(yī)學專業(yè)的背景，胡波、韓小紅夫婦率先進入了健康體檢這塊潛力巨大，但尚未被發(fā)掘的市場。通過早期的實踐普及了健康體檢理念，培育市場，體檢需求隨理念普及而增長，在此過程中，他們獲得了“第一桶金”。

胡波、韓小紅夫婦在創(chuàng)業(yè)前沒有任何管理經(jīng)驗和知識，但通過不斷反思、總結自身的實踐、借鑒國外的經(jīng)驗，他們摸索出了一套符合國內市場的管理制度和作業(yè)流程，并憑借著這套制度和流程，在市場增長中打開“時間之窗”，形成規(guī)模效應，擴大了領先優(yōu)勢。

然而，胡波、韓小紅夫婦并不滿足規(guī)模優(yōu)勢，自2011年以來，慈銘體檢轉變了原有的規(guī)模導向，在“首創(chuàng)中國式健康體檢服務模式”的基礎上創(chuàng)建了“健康醫(yī)療管理服務全產業(yè)鏈”，向所有健康管理領域延伸。

“我們深深感受到互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)對不同行業(yè)的顛覆，我相信早晚有一天會對醫(yī)療健康服務行業(yè)有所顛覆?！焙ㄕf，“在十幾年前普通體檢是1.0，一般都用手工操作，在醫(yī)院里面做體檢，非常簡單地記下來。慈銘首創(chuàng)的‘中國健康體檢服務模式是健康體檢2.0模式，即在體檢中融合了信息系統(tǒng)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)查詢體檢信息，給體檢客戶帶來了極大的方便。真正將產生顛覆作用的，是健康體檢的3.0模式，通過大數(shù)據(jù)分析，云健康的方式來進行體檢數(shù)據(jù)分析，并隨時隨地做健康管理?！?/p>

“到這個層次的時候，作為一個企業(yè)，慈銘體檢如何達到讓客戶更加滿意，如何能夠使我們設計的產品更友好、更友善，如何讓大數(shù)據(jù)、云健康管理這些概念落地？從行業(yè)角度來說，作為中國醫(yī)師協(xié)會健康管理與健康保險委員會、北京市健康保障協(xié)會的會長單位，如何更好地搭建平臺做服務，為未來互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療做基礎性的專業(yè)保障？這些，都是我們在思考與嘗試的?！焙ㄕf。