劉賢方

知識產(chǎn)品推動了全球化的進程，趨于全球化的競爭法則模糊了競爭的邊界，不斷地把企業(yè)推向一將功成萬骨枯的極端結(jié)點。

今天的經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)似乎越來越難區(qū)分，但這兩個學(xué)科是不同的，根本的差別在研究的目的。但我們?nèi)粢詫嵱眯詾楹饬繕藴?，就會意識到今天的管理學(xué)也更多地放到解釋上了，以事后諸葛亮的方式，點評各種案例成功或失敗的原因，講得頭頭是道，但卻沒太大的指導(dǎo)意義。著名的菲利普·科特勒所提出的“顧客渡讓價值”就屬此類概念，既不能提供前瞻性的指導(dǎo)，在實踐上也沒有可操作性。

管理學(xué)作為一門學(xué)科，它的生命力就在能為企業(yè)經(jīng)營者提供決策指導(dǎo)。那么，在今天的大千世界中，各個行業(yè)的市場、技術(shù)和競爭形態(tài)千變?nèi)f化，企業(yè)發(fā)展也是波瀾起伏。我們從那么多榮辱成敗的實例，可否總結(jié)出一些具可操作性的指導(dǎo)原則？

當知識產(chǎn)品成為核心競爭力后

毫無疑問，全球化是當今時代最大的挑戰(zhàn)，可全球化又是如何影響到競爭的？要回答這樣的問題，首先要了解什么是全球化的主導(dǎo)力。但這往往為人們所忽略。

據(jù)調(diào)查，在美國所有非金融公司中，有形資產(chǎn)所占比重逐步下降，而無形資產(chǎn)則愈加重要。今天，知識產(chǎn)品越來越成為企業(yè)的核心競爭力，這必然影響到行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場競爭。

第一，因企業(yè)創(chuàng)造無形資產(chǎn)的投入，如研發(fā)成本，是經(jīng)營中的固定成本，當無形資產(chǎn)變得更加舉足輕重，固定成本在總成本中的比例也就增加，單位成本也就隨著生產(chǎn)或銷售量的增加而迅速減小。例如，蘋果在2004年秘密地開始了iPhone手機的研發(fā)，大約花了30個月，總投入高達1.5億美元，但產(chǎn)品上市后僅第一代蘋果手機就賣了610萬臺，研發(fā)成本若全部攤銷，每臺也僅25美元。iPhone是以創(chuàng)新而成功，但得有全球市場為基礎(chǔ)——因為核心價值在無形資產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟變得至關(guān)重要，企業(yè)為獲成本優(yōu)勢積極地開拓市場，必然走上全球擴張。所以，全球化的強大動力來自于知識產(chǎn)品的崛起。

第二，無形資產(chǎn)的本質(zhì)使高速度擴張變得可能。我們知道，大機器的應(yīng)用是工業(yè)革命的物質(zhì)基礎(chǔ)，固定資產(chǎn)（如廠房和機器設(shè)備）變得重要，也增加了固定成本?？蔁o形資產(chǎn)則不同，核心是專有知識，集合了創(chuàng)意、創(chuàng)新、經(jīng)驗和技能，而知識能迅速傳播（今天最高可達光速），從而它的復(fù)制和轉(zhuǎn)移大大加快——或是通過企業(yè)內(nèi)（跨國公司的體系）或企業(yè)外（如許可證、剽竊）。簡單看一下資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的歷史，英國是在1771年出現(xiàn)了棉紡廠，而傳到美國是20年后，到印度更是用了46年。這種價值轉(zhuǎn)移速度，在今天幾乎是不可思議。Amazon.com成立于1994年、eBay成立于1995年。中國類似公司的出現(xiàn)？阿里巴巴成立于1998年，淘寶則是2003年。

第三，無形資產(chǎn)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，可隨著創(chuàng)新普及的加快，要持續(xù)保持公司的核心價值更加困難。今天看摩托羅拉的折疊式超薄手機會覺得平庸，可它在2005年被評選為過去50年中最偉大的電子產(chǎn)品之一。還有，日本的索尼、松下和夏普等公司曾經(jīng)是電子產(chǎn)品行業(yè)的巨人，卻因數(shù)碼技術(shù)的崛起而被甩到了后面。中國的移動和聯(lián)通在保護傘下高枕無憂，然而微信一普及，對它們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大沖擊。

概括起來，是知識產(chǎn)品的崛起推動了全球化的進程，是那些趨于全球化的行業(yè)競爭，不斷地把企業(yè)推向一將功成萬骨枯的極端結(jié)點。

體系之外找思路

太多的例子告訴我們，市場占有率只是必要條件，并不是充分條件。公司為保持自己的市場地位必須以創(chuàng)新去保持自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。

美國創(chuàng)業(yè)公司特斯拉的崛起可謂是一個奇跡。它所在的汽車行業(yè)已是高度集中，主宰美國市場的是少數(shù)幾家寡頭——通用、福特、本田、克萊斯勒、豐田和日產(chǎn)擁有近90%的市場的份額。這些公司的股市總價在數(shù)百億美元乃至上千億美元以上，以它們在財力、技術(shù)和行業(yè)經(jīng)驗的優(yōu)勢，及對行業(yè)發(fā)展趨勢的共識，甚至都在電動汽車研發(fā)上有巨大投入，結(jié)果卻是特斯拉首先獲得重大突破。它先后推出了Tesla S型和Tesla X型電動車，這些產(chǎn)品性能極佳，完全具有實用性。它們今天仍屬高檔奢侈品，但可以預(yù)測到電動車成為大眾化消費品已為期不遠了。

當人們尚在憧憬電動車的未來時，突如其來地，它的商業(yè)化時代就展現(xiàn)在我們眼前了，而主要推手卻是一個名不見經(jīng)傳的新公司。為什么會這樣？用特斯拉創(chuàng)始人埃隆·馬斯克的說法，那就因為汽車行業(yè)的老大們太多地投入于汽車引擎，包括利潤和財務(wù)上。從而沒有意識到這產(chǎn)生于19世紀的趨勢變革。

我們要看到，任何一個行業(yè)的形成都是一個不斷累積的過程，逐步地發(fā)展起自己的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、工作流程、基礎(chǔ)理論、技術(shù)、經(jīng)驗和思維方式。而這整個體系產(chǎn)生于無數(shù)人的無數(shù)次努力的總結(jié)，是特定的歷史環(huán)境和技術(shù)條件中最佳的。而那些行業(yè)專家是在體系中訓(xùn)練出來的，思維也就受制于此，無法在一個更高的層次思考。西方人所提倡的“在盒子外面找思路”就是基于人的思維局限性的。

跨行業(yè)資源整合

歷史上一些革命性的技術(shù)進步，大多來自于極少數(shù)天才人物的創(chuàng)新?？墒?，一個行業(yè)，隨著發(fā)展，逐步邁入成熟期后，重大的技術(shù)發(fā)明也就越來越鮮見，因為技術(shù)和產(chǎn)品都很完善了，且因為前人的無數(shù)努力，幾乎所有可以挖潛力的新路子都已被探索過，再要創(chuàng)新也難。

那么，重大突破往往產(chǎn)生于跨行業(yè)的整合——或在技術(shù)，或者其他資源。比亞迪2003年收購了西安秦川汽車，進入汽車制造業(yè)——那與它主業(yè)似乎完全不相關(guān)。然而它以自己在電池技術(shù)上的優(yōu)勢，也算搭上了綠色經(jīng)濟的順風車，全力投身于發(fā)展電動小車和公共汽車。

蘋果公司又是另外一個例子。2007年才改為現(xiàn)在的名字，因它的主要產(chǎn)品已不再是電子類。究其根本，蘋果公司能有突破，是因為它的創(chuàng)新產(chǎn)生于跨行業(yè)的技術(shù)和資源整合，它能夠把電腦業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗和思維方式，運用到新手機的研發(fā)。結(jié)果就是，手機已是一個數(shù)據(jù)處理中心，是微型電腦，徹底改變了人類的生活方式。

在此過程中，受到最大沖擊的是諾基亞，它曾是跨行業(yè)經(jīng)營集團公司，但后來為了專注，退出了其他大多數(shù)產(chǎn)業(yè)。是的，它做到了手機銷量世界第一名，但卻沒有預(yù)想到手機行業(yè)的技術(shù)革命，被打得一敗涂地。西方管理學(xué)曾有一個流行理論，強調(diào)“專注”，認為企業(yè)應(yīng)注重自己所長，而投資人可以通過組合投資來減少風險，這一錯誤思想所帶來的災(zāi)難性后果舉不勝舉。我認為，在傳統(tǒng)行業(yè)，如食品和飲料等，發(fā)展穩(wěn)定，技術(shù)變革緩慢，專注或許能幫助企業(yè)保持優(yōu)勢，但在那些存在著創(chuàng)新的巨大空間，行業(yè)發(fā)展趨勢呈不確定性，這樣的策略卻是危險的?？逻_公司因為認為它的主業(yè)是膠卷生產(chǎn)，當數(shù)碼技術(shù)崛起時，也就與它的主業(yè)一起為市場所淘汰。

概括起來，隨著行業(yè)的成熟競爭不斷趨于激烈，企業(yè)的各種競爭方式大致可分為兩大類，或是體系內(nèi)部找出路，積行業(yè)之點滴求大成，或是超越自身所在，通過跨行業(yè)的資源整合來尋求突破。前一類不妨是一種選擇，但那是與行業(yè)中的無數(shù)精英直接競爭，要狹路相逢勇者勝，實在太險峻，而后者的取勝之道在于奇，才是捷徑，故成大事者多半以此為方略。