張麗芹

摘要：關鍵人才對組織目標的實現(xiàn)起著不可或缺的作用，他們對組織的未來發(fā)展具有舉足輕重的影響。本文對關鍵人才的特征、關鍵人才流失的原因、如何留住關鍵人才進行了論述。

關鍵詞：人才流失 應對措施

21世紀是知識創(chuàng)新和科技創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展的世紀。在國內外的各種競爭中，人才的競爭成為焦點。面對國內有限的人才資源，各種組織機構間相互“挖人”的活動日益頻繁，由此而產(chǎn)生的人才“跳槽”問題愈演愈烈，給一個組織造成的負面影響越來越大。因此留住關鍵人才，防止人才流失，提高人力資源利用效率，是每一個組織都面臨的一個重大問題。

一、關鍵人才及其特征

一般來說，組織內的關鍵人才是指具有戰(zhàn)略性和稀缺性，并能夠為組織帶來較大價值的技術或管理骨干，也叫生存源頭人才，即對組織起到關鍵性影響作用的人才，是結合組織的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、組織的關鍵成功因素，最需要的那批人。他們是“關鍵崗位”上的“關鍵人”。關鍵人才一般具有以下特征：

一是擁有關鍵技能，對組織核心業(yè)務運作、對組織核心競爭能力的提升具有重要意義；二是可替代性差。一旦關鍵人才流失，將立即對組織的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，甚至危及組織生存，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代；三是在重要崗位上擔任職務，掌握組織重要資源。

二、關鍵人才流失原因

（一）獨特的心理特征和行為模式，是關鍵人才流失的基本原因

由于自身價值的不可替代性，關鍵人才擁有不同于普通員工的心理特征和行為模式。一方面，關鍵人才有強烈的成就欲望，需要個人發(fā)展的空間。另一方面，關鍵人才十分清楚自我貢獻對組織生產(chǎn)經(jīng)營的重要性，從而期待更高的回報。這種回報期待不僅僅體現(xiàn)在物質方面，還體現(xiàn)在諸如決策參與、組織承認、領導認同等高級心理需求方面。當組織內部存在制度或管理上的問題，使關鍵人才感到個性受壓抑，挫傷了他的工作積極性、上進心和理想，其萌生去意便不難理解。

（二）個人創(chuàng)造力發(fā)展規(guī)律，揭示了關鍵人才流失的客觀成因。

美國學者庫克（Kuck）告訴我們：從關鍵人才自身角度來看，為了使自身創(chuàng)造力不斷提高，他們往往在自身創(chuàng)造力進入穩(wěn)定期時（一般是進入到一個新環(huán)境后的4到5年時），就會考慮變換工作部門或研究課題，也就是要選擇流動。

（三）社會環(huán)境的變遷，促進了關鍵人才的加速流動

近年來，隨著市場經(jīng)濟體制的建立，社會價值觀的變遷，就業(yè)渠道的拓寬，由于各個組織之間在勞動條件、福利待遇、職業(yè)生涯規(guī)劃方面存在差異，這就使得關鍵人才可能在不違背法律和道德約束的條件下追逐個人利益，一旦機會來臨，他們將按照效用最大化的原則來確定自身流動與否以及新的流動目標取向。

（四）用人機制不合理，政策環(huán)境不佳

企業(yè)往往把職工都當做被管理的對象，只專注眼前利益，常常忽視人力資源管理和繼續(xù)教育，不注重人才的開發(fā)和價值的發(fā)掘。員工在企業(yè)勞動，給企業(yè)創(chuàng)造價值，同時也是自我價值的一種實現(xiàn)，員工在從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不單純是為了取得貨幣性質的薪酬，同時也需要得到機會施展才能，如果沒有這種機會，他們的欲望將得不到合理滿足，有些論資排輩的傳統(tǒng)企業(yè)，更使得人才缺乏成長的環(huán)境，久而久之就會對那些真正對企業(yè)發(fā)展有貢獻的員工造成極大的打擊，從而導致人才流失。

三、關鍵人才流失的應對措施

應對關鍵人才流失危機，應在組織的機制建設方面做文章。通過在組織內部建立有效的激勵機制、預警機制、制衡機制和思想助援機制，將在很大程度上確保關鍵人才的穩(wěn)定，減少關鍵人才流失后給企業(yè)造成的損失。

（一）建立關鍵人才的激勵機制

1.幫助關鍵人才建立職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)關鍵人才意愿和職業(yè)興趣，并結合組織發(fā)展需要，幫助其建立職業(yè)生涯規(guī)劃，堅持“關鍵人才優(yōu)先培養(yǎng)、重點人才重點培養(yǎng)”原則，使關鍵人才的培訓制度化、規(guī)范化。同時，將培訓和使用掛鉤，提供更多的崗位輪換、晉升等機會，使受訓者在知識上有所提高，在事業(yè)上有所發(fā)展。

2.建立合理薪酬激勵機制。按照現(xiàn)代企業(yè)新型分配制度的要求，對關鍵專業(yè)人員可實行項目成果獎勵、技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化新增凈利潤提成、技術轉讓收入提成等，有條件的可實行協(xié)議工資、年薪制等分配方式。對少數(shù)關鍵技術人才，可設立特殊專項技術津貼或實行其他更加靈活的工資福利政策。在完善即期激勵機制的基礎上，制定有效的在長期激勵辦法和措施，進一步加大中長期激勵力度，積極探索關鍵人才持股、技術入股和資本、技術要素參與收益分配等中、長期激勵的實現(xiàn)途徑，促使關鍵人才與企業(yè)發(fā)展“同生死、共命運，構建共同利益一體化機制”。

3.促進內部流動。關鍵人才本身就有較強的流動傾向，針對這種情況，組織可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少流失傾向。比如，通過實行工作輪調，使工作內容擴大化、豐富化；或者通過內部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的關鍵人才能有機會獲得新的崗位，從而滿足其流動意愿。

（二）建立組織關鍵人才預警機制

1.做好關鍵人才識別。關鍵人才的識別，是建立預警機制的前提和基礎。關鍵人才的識別可通過三個步驟完成：首先，通過崗位分析和崗位評估，確定組織的關鍵崗位。其次，通過業(yè)績評估，評判關鍵崗位上的員工是否勝任，是否給組織帶來了較大價值。

2.把握關鍵人才行為規(guī)律，實施人才流失快速反應。關鍵人才離職不是突然發(fā)生的，當關鍵人才離職的決定還停留在其內心階段時，會通過一些特定行為將自己的意向表現(xiàn)出來，如，他是否對組織的未來喪失信心？他是否近一段時間經(jīng)常出現(xiàn)工作不專心、工作頻頻出錯等問題？ 他是否感到組織的制度是不公平的？一旦發(fā)現(xiàn)關鍵人才行為出現(xiàn)規(guī)律化的異常，組織應該立即采取有針對性的調整措施。

（三）建立關鍵人才制衡機制

1.建立人力資源后備庫。核心人才流失后，合格的“新人”迅速補缺可以極大地降低組織的損失。通過建立人力資源后備庫，采取 “一對一”或“一對多”的“師徒結對制”方式，建立組織內部技術技巧的傳授制度，搭建核心能力傳遞平臺，將關鍵技能的“傳”、“幫”、“帶”列入關鍵人才績效考核目標，讓更多后備人才逐步掌握核心能力，一旦發(fā)生關鍵崗位人員的流失，后備人才能在短時間內勝任工作。

2.固化組織的智慧資源，使其成為組織的知識產(chǎn)權，防止關鍵人才對技術、資源的壟斷，降低核心能力的專用性。定期對關鍵人才的工作流程、工作任務、工作方法、工作經(jīng)驗、重大事件和特殊事件處理過程等進行觀察、對比、分析，并以文檔的方式記錄，定期匯總存檔。一旦關鍵人才離開組織，保證核心能力繼續(xù)留在組織，降低組織經(jīng)營風險。

（四）建立關鍵人才的思想助援機制。

1.建立關鍵人才心理檔案。心理檔案一般包括靜態(tài)信息和動態(tài)信息兩個部分。靜態(tài)信息詳細記錄了每名職工的個人簡歷、社會關系、家庭狀況、文化程度、工作業(yè)務技能狀況等內容；動態(tài)信息內容

包括職工個人愛好和專長、脾氣性格、綜合素質能力、人際關系和諧度及受獎罰后的心理表現(xiàn)等。心理檔案的內容，要盡可能全面反映關鍵人才的心理特點，從而為組織提供可靠準確的信息，以便組織有的放矢地進行心理輔導和干預。

2.關注關心關鍵人才，增強歸屬感。關鍵人才思想助援機制的基本的要求是“四個必須”，即：組織的重要決定、重大事項、階段性工作，必須讓其了解；關鍵人才遇到個人重大問題，組織必須關心過問；關鍵人才在工作中有突出業(yè)績，組織必須對之進行鼓勵表揚；關鍵人才反映的問題和建議，組織必須認真聽取、及時反饋。通過“四個必須”，使關鍵人才增強被尊重感和歸屬感。

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