王培志

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為了公司發(fā)展的一種必然趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)全球化各個(gè)國(guó)家的跨國(guó)公司帶來(lái)了機(jī)遇同時(shí)也帶來(lái)了挑戰(zhàn)，文化沖突也是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一種挑戰(zhàn)。由于每個(gè)國(guó)家都有自己不特色的民族文化，塑造了不同民族的價(jià)值觀體系，因此當(dāng)兩個(gè)不同民族文化相碰在一起，難免會(huì)出現(xiàn)沖突和碰撞，特別是當(dāng)一個(gè)公司里存在各種來(lái)自不同國(guó)家的員工，不管是在生活上，還是工作上都會(huì)出現(xiàn)分歧。

關(guān)鍵詞：文化沖突 文化融合 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 民族文化

1.解決員工文化沖突，促進(jìn)員工文化融合對(duì)的意義

1.1 文化沖突。文化沖突是指指兩種或者兩種以上的文化相互接觸所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，文化的沖突是由文化的“先天性”或者文化的本性所決定的，是文化在不斷發(fā)展過(guò)程中不可避免的一種必然現(xiàn)象。

1.2 文化融合。文化融合是指具有的不同特質(zhì)的文化通過(guò)相互間接觸、交流溝通進(jìn)而相互吸收、滲透，學(xué)習(xí)融為一體的過(guò)程。文化融合是文化調(diào)整的方式之一，兩種比較接近的文化體系接觸后，原來(lái)的文化體系隨之消失或改變其形貌，從而產(chǎn)生出一種新的文化體系的過(guò)程。

1.3 有利于促進(jìn)中外員工的合作交流，提高工作效率。我們知道在一個(gè)公司內(nèi)，如果出現(xiàn)員工們的不和，就會(huì)影響員工們?cè)诠ぷ骱献?，生活上交流幫助，特別是在一個(gè)擁有中外員工的公司中，國(guó)外員工和國(guó)內(nèi)員工本來(lái)就屬于不同文化，不同種族的，因此對(duì)待事情價(jià)值觀是不同的，同時(shí)生活方式也是不同的，是由于受到文化習(xí)俗的影響。因此我們必須要做好公司內(nèi)中外員工間文化沖突的調(diào)和者，促進(jìn)文化融合，才能夠出現(xiàn)員工們合作交流和現(xiàn)象，才能夠提高員工們的工作效率，為公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供動(dòng)力。

1.4 有利于保障公司的健康發(fā)展。公司的健康發(fā)展不僅僅還在于公司有完善的管理制度，正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，更是要團(tuán)結(jié)公司內(nèi)部，讓公司的內(nèi)部擰成一股繩力量，才能推動(dòng)公司的發(fā)展，保障公司的健康經(jīng)營(yíng)。因此我們可以看出公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)是多么重要，有利于保障公司的健康發(fā)展，我們知道中國(guó)土木工程集團(tuán)有限公司是我國(guó)改革開(kāi)放初期最早進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的四家外經(jīng)公司之一，先后承攬實(shí)施了坦贊鐵路、尼日利亞鐵路修復(fù)改造、博茨瓦納鐵路更新改造等等，因此它屬于跨國(guó)公司，所以公司內(nèi)部有許許多多的外籍員工，因此要想公司的不斷壯大和健康發(fā)展，走出國(guó)門(mén)成為品牌，就必須解決好內(nèi)部員工的文化沖突，讓公司內(nèi)部能夠得到團(tuán)結(jié)，一心向上，推動(dòng)公司的向前發(fā)展。

1.5 有利于營(yíng)造本公司獨(dú)特的企業(yè)文化。每個(gè)公司都有屬于自己的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化來(lái)源于公司內(nèi)部，是公司在發(fā)展中為人展現(xiàn)的一種軟實(shí)力，這種軟實(shí)力對(duì)于公司的發(fā)展有著十分重要的作用。因此在公司內(nèi)對(duì)于中外員工間的文化沖突我們需要調(diào)和，讓中外員工的文化能夠相互吸收、滲透，學(xué)習(xí)融為一體，進(jìn)而產(chǎn)生公司新的文化，這種文化是團(tuán)結(jié)，奮進(jìn)，拼搏向上的是屬于公司獨(dú)特的文化企業(yè)。因此解決員工文化沖突，促進(jìn)員工文化融合，有利于營(yíng)造本公司獨(dú)特的企業(yè)文化軟實(shí)力，提升公司發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.中外員工文化沖突的主要原因—價(jià)值觀差異

2.1價(jià)值觀差異。所謂價(jià)值觀的差異就是兩個(gè)主體之間的價(jià)值觀對(duì)比所體現(xiàn)的不同。價(jià)值觀差異是中外員工文化沖突的主要根源，對(duì)于中外員工來(lái)說(shuō)，他們之間的生活習(xí)俗大都可以接受，但是唯獨(dú)價(jià)值觀的差異不能接受，因?yàn)閮r(jià)值觀的差異會(huì)導(dǎo)致員工間的意見(jiàn)不合，甚至出現(xiàn)沖突。價(jià)值觀的差異的具體變現(xiàn)有以下幾種：

2.2 風(fēng)險(xiǎn)觀念不同。由于地域文化的不同，因此風(fēng)險(xiǎn)觀念也存在不同，在我們國(guó)家由于受到政府和中國(guó)傳統(tǒng)文化的熏陶，讓我們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的觀念是“穩(wěn)中求勝，求穩(wěn)怕變”因此我們中國(guó)的員工在工作上大都缺乏冒險(xiǎn)的精神，做事都是小心翼翼的，因此難于把握出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，但是外籍員工對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的觀念卻是不同的，以西方國(guó)家為例，西方國(guó)家的人們喜歡挑戰(zhàn)，喜歡刺激，他們認(rèn)為生活就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，勝敗乃兵家常事，所以在工作上敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，所以這就與中國(guó)員工在工作上的作風(fēng)產(chǎn)生了分歧。

2.3 對(duì)工作和成就的態(tài)度不同。中外員工對(duì)工作和成就的態(tài)度也是截然不同的，外籍員工在工作上信奉拼命干活，拼命享受的價(jià)值觀，因此在工作時(shí)外籍員工都會(huì)具有主動(dòng)性，按時(shí)完成任務(wù)，把工作當(dāng)做一種享受。但是我國(guó)的大部分員工對(duì)待工作的態(tài)度往往就是能歇就歇，缺乏工作的主動(dòng)性和創(chuàng)新性，是一種懶散的表現(xiàn)。在對(duì)待成就上外國(guó)員工便顯得很實(shí)事求是，就當(dāng)做是一種享受，但是我國(guó)員工卻不同，一般都好大喜功，妒忌心強(qiáng)，這樣會(huì)使得員工間的關(guān)系相處的不好。

2.4 對(duì)待向下級(jí)關(guān)系的態(tài)度不同。外國(guó)員工一般都是受西方精神文明的影響，在工作中反對(duì)人與人之間的關(guān)系太過(guò)親密，反對(duì)工作中存在親情和感情，因此對(duì)待上下級(jí)的關(guān)系完全是工作任務(wù)關(guān)系，但是我國(guó)的員工長(zhǎng)期受到傳統(tǒng)文化的影響，在做人，做事上注重“人和”，因此工作中常常帶有感情，這樣促進(jìn)企業(yè)之間人際關(guān)系的諧和，但是也會(huì)帶來(lái)不利的影響，例如相互推脫，窩里斗等等，所以對(duì)于公司中的中外員工之間的文化交流也會(huì)存在問(wèn)題，外國(guó)員工對(duì)待上下級(jí)的關(guān)系和我國(guó)員工對(duì)待上下級(jí)的關(guān)系態(tài)度顯然不同，這就會(huì)使得企業(yè)間的員工關(guān)系更加復(fù)雜。

3.公司在對(duì)待處理中外員工文化沖突，促進(jìn)文化融合中存在的問(wèn)題

3.1 公司對(duì)文化沖突管理不足。公司發(fā)展的最終目的是盈利，由于這個(gè)觀念導(dǎo)致了許多公司在對(duì)待中外員工文化沖突的管理意識(shí)上比較淡薄，一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工要以公司的利益為主，因此對(duì)外員工文化沖突的管理缺乏，使得在處理中外員工文化沖突，促進(jìn)文化融合中的問(wèn)題上一直沒(méi)有進(jìn)展。

3.2 公司的文化氛圍缺乏。好的文化氛圍和工作環(huán)境，能夠讓公司在處理中外員工文化沖突，促進(jìn)文化融合中存在的問(wèn)題上更加有利，但是存在的問(wèn)題是公司只注重經(jīng)營(yíng)，卻忽視公司文化氛圍建設(shè)，著使得公司的融合工作難以開(kāi)展。

4.企業(yè)在處理中外員工文化沖突的方案

4.1方案一：凌駕。對(duì)待員工文化沖突嚴(yán)重的情況下，采取凌駕的手段是一種不得已方案，凌駕于員工沖突的主要方式是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的管理制度來(lái)進(jìn)行的，是把員工之間的文化沖突鎮(zhèn)壓，讓企業(yè)的組織和利益在其之上，這種方案可以在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部中外員工的“和平相處”但是不能從根源上解決企業(yè)內(nèi)部中的中外員工的文化沖突，時(shí)間一久反盾會(huì)更加尖銳，到時(shí)候沖突會(huì)更加劇烈。

4.2方案二：折中。企業(yè)在對(duì)待中外員工文化沖突的問(wèn)題上采用折中的方案，那就意味著妥協(xié)和退讓，可以的回避文化沖突，犧牲利益維護(hù)內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定。這種折中的方案有可取之處，但是也是存在不穩(wěn)定性的，弄不好危機(jī)會(huì)更大，這種方案適用于員工之間文化沖突非常小時(shí)候。

4.3方案三：融合。對(duì)待企業(yè)中的中外員工之間的文化沖突，采取融合的方案是最佳的，它能夠讓員工們實(shí)現(xiàn)不同文化之間的融合和借鑒，在彼此相互尊重差異的基礎(chǔ)，相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，從而融合成企業(yè)一種新的文化，這種文化能夠提高企業(yè)發(fā)展和壯大的軟實(shí)力，特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以中國(guó)土木工程集團(tuán)有限公司例，如果通過(guò)融合的方式，處理好公司內(nèi)部員工之間的文化沖突，增強(qiáng)公司的凝聚力，有利于公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中提高競(jìng)爭(zhēng)力，因此融合方案是我們?cè)?/p>

解決中外員工文化沖突的最佳方案。

5.如何實(shí)現(xiàn)融合方案，處理好員工文化沖突，促進(jìn)員工文化融合

5.1 尊重文化差異，一視同仁。公司在處理中外員工的文化沖突，促進(jìn)文化融合時(shí)，最首要的一點(diǎn)就是尊重員工之間的文化差異，對(duì)員工一視同仁。差異是難免的，但是我們可以讓員工們相互學(xué)習(xí)和了解不同國(guó)家之間的文化習(xí)俗，這樣能夠使中外員工更加清楚地認(rèn)識(shí)到雙方存在哪些不同和差距，便于引起雙方對(duì)對(duì)方文化的興趣，才能做到相互尊重，才能夠?qū)崿F(xiàn)中外員工文化的融合，相互尊重，平等的團(tuán)結(jié)合作。

5.2努力為員工營(yíng)造一個(gè)好的工作環(huán)境和文化氛圍。好的工作環(huán)境和文化氛圍，能夠讓員工們充分發(fā)揮自己的智慧，把公司當(dāng)作家，這樣在面對(duì)文化沖突時(shí)，員工們都會(huì)以公司利益為主了。因此公司要想處理好中外員工文化沖突，促進(jìn)中外員工文化融合，就必須要為員工們營(yíng)造一個(gè)好的工作環(huán)境和文化氛圍，給員工們最好的發(fā)展空間。

5.3 樹(shù)立起企業(yè)員工的共同價(jià)值觀。中外員工文化沖突的主要原因就是價(jià)值觀的不同，因此公司要想處理好員工的文化沖突，促進(jìn)員工的文化融合的一個(gè)重要途徑那就是在公司內(nèi)樹(shù)立起員工們共同的價(jià)值觀，例如以企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，企業(yè)的利益就是自己的事的價(jià)值觀，讓員工們拋棄文化差異，減少文化沖突，為公司的發(fā)展共同努力。當(dāng)然這必須要建立在相互尊重，平等互助的基礎(chǔ)之上。

6.結(jié)束語(yǔ)

總之，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，做好公司內(nèi)部中外員工之間的文化沖突是十分重要的，特別是在今天這個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入發(fā)展的時(shí)代，如果公司內(nèi)部由于文化的沖突導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展都存在隱患，那么這個(gè)公司將會(huì)被淘汰，因此處理好公司內(nèi)部的文化沖突是迫在眉睫的。處理好員工的文化沖突，不僅有利于公司建設(shè)好的企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境，進(jìn)而提升公司的軟實(shí)力，讓公司員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，努力開(kāi)創(chuàng)，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展和壯大。

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