盧建榕

摘 要：當前，我國集團公司對財務(wù)實施控制，是公司對內(nèi)部運營與管理的重要手段之一。集團公司應(yīng)該如何對下屬的子公司進行財務(wù)控制，這是目前集團公司所面臨的一個非常重要也是必須要落實的問題之一，對下屬子公司進行有效的財務(wù)控制，對集團公司的整體發(fā)展以及經(jīng)濟效益都起到了良好的保障性作用。

關(guān)鍵詞：集團公司；子公司；財務(wù)控制

集團公司對財務(wù)的控制是在出資人的所有權(quán)以及企業(yè)法人的財產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)之上所產(chǎn)生的。從公司管理體制的角度上分析，對財務(wù)控制的主要目的就是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟利益最大化，而不是單純傳統(tǒng)意義上去對一個公司的財務(wù)活動進行規(guī)劃實現(xiàn)財務(wù)活動的有效性。本文就集團公司對其下屬的子公司的財務(wù)管理進行詳細的分析和探討。

一、集團公司對財務(wù)進行控制的必要性

在一個集團公司當中，總公司對下屬子公司的控制就是總公司法人對子公司法人的控制，其中包含了對公司的股權(quán)控制、財務(wù)控制、公司運營控制以及人事與管理體制等方面的控制。其中，公司對財務(wù)方面的控制是重點內(nèi)容。本文就結(jié)合了我國集團公司在財務(wù)方面的管理特性，可以把集團公司在財務(wù)方面的控制總結(jié)為總公司持有下屬子公司的股權(quán)，依照相關(guān)的法律法規(guī)、管理體制以及其他相關(guān)的標準，通過檢查、勘查、分析等手段對子公司的重大的財務(wù)活動實施控制與管理，其中包含了公司的資金籌集、重要投資以及收益分配等方面的活動，促進子公司遵循相關(guān)的標準與規(guī)范去實施，具體的必要性主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）統(tǒng)一集團公司財務(wù)管理目標

集團公司在財務(wù)管理方面的目標是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制所要達到的重要目標，同時也是對集團公司財務(wù)活動的合理性實施評判的標準。企業(yè)的財務(wù)活動的內(nèi)容是隨著企業(yè)內(nèi)部運行環(huán)境的變化而變化的，相對應(yīng)企業(yè)在理財方面的工作和目標也會出現(xiàn)相應(yīng)的變化。針對集團公司來講，當其每一個下屬子公司在追求經(jīng)濟效益最大化的同時，其整體經(jīng)濟效益不一定能夠得到完全的實現(xiàn)。所以說在確立每一個子公司理財目標的同時，還要考慮到集團公司對每個子公司的經(jīng)濟利益，處理好各個子公司利益以及集團企業(yè)的整體性利益之間的關(guān)系。

（二）集團企業(yè)順利進行財務(wù)決策的保障

企業(yè)的戰(zhàn)略決策是集團公司中非常重要的職能之一。企業(yè)資源和建立市場優(yōu)勢，并不是等同于每個子公司本身的資源和市場方面活動能力的總和，其實更主要是來自各個子公司彼此之間所存在共同利益下集合運行的協(xié)同程度和經(jīng)濟發(fā)展的有序性。一個企業(yè)是否能實現(xiàn)經(jīng)濟最大化和長久性的發(fā)展，其關(guān)鍵性因素就是公司總部和下屬子公司之間是否能夠形成同一條較為明確的并具備較大上升潛力的主線發(fā)展產(chǎn)業(yè)。通過財務(wù)方面的監(jiān)控，可以保證每一個子公司完全服從總公司發(fā)展戰(zhàn)略和營銷體系的需求，要以大局為重，并且還要保證這種實質(zhì)性變化需要充足的財政支撐，否則就無法正常實施企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

（三）是財務(wù)信息質(zhì)量保障的需要

集團企業(yè)與其下屬各個子公司之間存在很大程度上的信息不一致的狀況。通常來說，總公司基本處在財務(wù)信息的劣勢行列，而子公司卻處于信息的優(yōu)勢行列。總公司的經(jīng)營與發(fā)展目標使得其公司整體的經(jīng)濟利益最大化，而對于子公司來說就是為了實現(xiàn)本身經(jīng)濟利益的最大化。出現(xiàn)這種信息不一致的狀況，是由于總公司及其下屬子公司之間的發(fā)展目標有著很大的差異性，子公司會由于眼前的經(jīng)濟利益而對財務(wù)信息進行扭曲，以此來達到經(jīng)濟收益的效果，出現(xiàn)這種情況就會對總公司整體運營和發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。所以說，總公司必須要通過完善的財務(wù)控制措施和一套較為完善的信息標準化制度，對子公司的財務(wù)管理實施嚴格的把關(guān)，讓財務(wù)管理透明化和公開化，堅決打擊任何的欺騙和徇私舞弊的行為，從而保證總公司在準確的掌握了財務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，科學的做出企業(yè)整體戰(zhàn)略部署，并且全力控制各子公司的財務(wù)管理管理，從而達到“雙贏”的局面。

（四）保證總公司對下屬子公司實施業(yè)績考核的需求

從總公司的管理角度來看，總公司對其所投資的子公司實施業(yè)績的考核是非常重要的，對企業(yè)業(yè)績考核實施科學性與正確性將直接影響到集團公司中獎勵機制的科學有效運行。所以說，集團公司需要建立起一套較為完善、公開、公正以及科學有效的考核管理體制，這對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，并且這套體系和方式的建立主要依靠的就是對財務(wù)的控制。

二、 集團公司對財務(wù)控制體系的類型

在大型的集團企業(yè)當中，內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和財務(wù)的特征是非常復雜和多元化的，相比非集團性的企業(yè)來講，集團企業(yè)在財務(wù)管理方面有著更大的難度，因此集團企業(yè)需要建立起一套適合企業(yè)本身運營和發(fā)展的特點的財務(wù)控制模式，這是一種必然的手段。這種模式的核心內(nèi)容就是怎樣處理好總公司和下屬的子公司之間的關(guān)系，也就是在公司的集權(quán)與分權(quán)，財務(wù)控制與激勵方面取得一個最佳的平衡點。依照企業(yè)管理權(quán)限的集中性程度，我們可以分為三種：

（一）集權(quán)型

集權(quán)型就是指企業(yè)在重大的財務(wù)決策上都要集中掌控在總公司上，總公司對下屬子公司要采用統(tǒng)一化的控制方式和管理體制。集權(quán)型的優(yōu)勢表現(xiàn)在：各項重大的決策的提出與實施都要通過總公司最高管理層的統(tǒng)一化決定，有利于對各子公司的活動實施有效規(guī)范，推動集團公司整體性政策與目標的實現(xiàn)，最大程度上的發(fā)揮出企業(yè)每一項資源的開發(fā)和運用，集中所有優(yōu)勢性力量，實現(xiàn)集團公司的整體性運營目標。防止集團公司由于擴張所造成的財務(wù)失控，避免了企業(yè)的財務(wù)風險。然而集權(quán)體制的缺陷也非常的明顯，主要表現(xiàn)在集權(quán)的管理模式必須需要管理人員具備很高的管理素質(zhì)和能力?？梢杂行У膶Ω髯庸镜男畔①Y料進行收集和分析，否則很容易出現(xiàn)管理者在主觀上的錯誤性判斷，導致企業(yè)重大財務(wù)決策失誤。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型主要是指基本的重大性決策都需要掌握在總公司的管理層上，而一部分的決策權(quán)分布在下屬的子公司，總公司對下屬的子公司實施間接性的管理模式，主要對子公司的財務(wù)方面進行間接性管理。其主要特點主要表現(xiàn)在：激活主線工作，開放輔線工作，進行分級決策和集團式管理體制?？偣緦ψ庸驹谪攧?wù)管理方面做到充分的放權(quán)，讓子公司自行掌管財務(wù)管理的權(quán)利與決策權(quán)利，并對投資的重心和企業(yè)的利潤重心相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的最優(yōu)化，以及收獲最大化的經(jīng)濟效益。

（三）混合型

混合型的財務(wù)控制具備一個非常重要的優(yōu)勢就是它不但可以通過集權(quán)的形式來提升集團公司對子公司的財務(wù)掌控能力，同時又可以充分的調(diào)動子公司對財務(wù)控制的積極性。當前社會中的總公司與子公司在財務(wù)控制方式上，整體上還是應(yīng)當采用混合型的財務(wù)控制體系，主要是以集權(quán)型為主，分權(quán)型為輔，依據(jù)集團公司內(nèi)部健全和完善的財務(wù)控制體制來對子公司實施財務(wù)控制。這種混合型的財務(wù)控制方式主要是受到傳統(tǒng)企業(yè)管理文化的影響，總公司對子公司采用混合型財務(wù)控制，在飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的環(huán)境下，這種控制模式也將成為最有效的方式之一。

結(jié)束語：

通過對集團公司對子公司的財務(wù)控制工作的分析和探討使我們了解到，集團公司對財務(wù)實施控制，是公司對內(nèi)部運營與管理的重要手段之一。集團公司應(yīng)該對下屬的子公司進行財務(wù)控制，是目前集團公司所面臨的一個非常重要也是必須要落實的問題之一，對下屬子公司進行有效的財務(wù)控制，對集團公司的整體發(fā)展以及經(jīng)濟方面的效益都起到了良好的保障性作用，對企業(yè)的日后長遠發(fā)展起到促進作用。（作者單位：南平綠發(fā)集團有限公司）

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