馬旭東

【摘要】成本管理是管理體系中的一項(xiàng)核心工作，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中起著相當(dāng)重要的作用，成本管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文針對(duì)當(dāng)前鐵路基層站段成本管理特點(diǎn)和面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，通過(guò)剖析基層站段成本管理中存在的問(wèn)題，從量化考核目標(biāo)成本的關(guān)鍵舉措和配套措施兩個(gè)方面提出了改進(jìn)成本管理的措施建議。

【關(guān)鍵詞】鐵路站段；成本管理；目標(biāo)成本

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，效益是企業(yè)的生命，是企業(yè)追逐的目標(biāo)。而成本管理是管理體系中的一項(xiàng)核心工作。在目前鐵路運(yùn)輸收入增長(zhǎng)乏力，而運(yùn)輸成本增支長(zhǎng)因素較多的不利形勢(shì)下，必須堅(jiān)持在內(nèi)部加強(qiáng)成本管理，降低成本支出，以鞏固增盈成果。而鐵路基層站段是鐵路運(yùn)輸成本的直接耗費(fèi)者，它的支出在整個(gè)鐵路運(yùn)輸支出中處于中心地位，因此如何加強(qiáng)鐵路基層站段成本管理在當(dāng)今的鐵路改革發(fā)展中顯得尤為重要。

一、目前鐵路基層站段成本管理特點(diǎn)

鐵路雖然自2013年起撤銷(xiāo)鐵道部，成立了國(guó)家鐵路局及鐵路運(yùn)輸總公司，各鐵路局隸屬鐵路總公司，從大環(huán)境來(lái)看，好像是實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)，實(shí)現(xiàn)了公司制改革，不再是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，但因鐵路運(yùn)輸企業(yè)是一個(gè)特殊行業(yè)，會(huì)計(jì)制度自成體系，財(cái)務(wù)管理高度集中，基層站段仍隸屬各鐵路局，經(jīng)營(yíng)管理還是維持以前的經(jīng)營(yíng)模式，即還是由鐵路局每年下達(dá)基礎(chǔ)站段收入、成本、利潤(rùn)及相關(guān)工作量等預(yù)算指標(biāo)，年末再將財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況納入站段業(yè)績(jī)考核中進(jìn)行，因產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，抑制了基層站段自主經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，造成站段市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀(guān)念淡薄，成本管理也還是沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理模式，管理方式粗放、單一，盡管路局出臺(tái)了很多加強(qiáng)成本管理的辦法措施，基層站段也各自制定了成本管理辦法，但實(shí)際執(zhí)行的效果甚微，未真正落實(shí)到位，等、靠、要思想在基層站段根深蒂固，即成本管理還是停留在口頭上，并沒(méi)有真正與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)接。

二、鐵路基層站段日常成本管理方面存在的不足

1.成本管理意識(shí)有待于進(jìn)一步提高

長(zhǎng)期以來(lái)，由于鐵道部實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理模式，即收入全額上繳，支出按預(yù)算管理，基層站段的支出不與運(yùn)輸收入掛鉤，造成基層站段領(lǐng)導(dǎo)只重視抓安全和生產(chǎn)任務(wù)的完成，對(duì)于加強(qiáng)運(yùn)輸成本管理宣傳不到位，力度不夠。某些站段缺乏成本控制的責(zé)任意識(shí)，認(rèn)為成本支出超支了由上級(jí)負(fù)責(zé)，公家的錢(qián)不花白不花。還有部分領(lǐng)導(dǎo)和職工認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的事，無(wú)需搞全員、全額、全過(guò)程的管理，從而跑、冒、滴、漏現(xiàn)象仍然大量存在。

2.成本管理制度執(zhí)行不力

在成本的日常管理中，基層站段盡管推行了一系列的成本控制制度，也將成本管理納入業(yè)績(jī)考核，但由于責(zé)任不清，措施不配套，考核不嚴(yán)，收效甚微。

3.成本管理忽視職工群眾參與

面對(duì)成本超支嚴(yán)重的問(wèn)題，只有主管領(lǐng)導(dǎo)及計(jì)劃、財(cái)務(wù)人員焦急、憂(yōu)慮，職工并無(wú)憂(yōu)患意識(shí)。主要表現(xiàn)在：（1）成本管理與己無(wú)關(guān)的思想。不少職工認(rèn)為“降耗是干部的事，干活是工人的事，算賬是財(cái)務(wù)的事”，通常是上面發(fā)文出措施，在逐級(jí)落實(shí)時(shí)就出現(xiàn)“打折扣”甚至堵塞現(xiàn)象。（2）無(wú)操作性強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制，或雖有激勵(lì)機(jī)制，但不能兌現(xiàn)而成為空話(huà)，造成職工群眾管理成本的積極性不高。

4.成本管理漏洞較多

目前鐵路基層站段在成本管理中，還未徹底擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制舊的傳統(tǒng)模式，職工吃站段大鍋飯，亂擠、亂列、亂攤成本現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。主要表現(xiàn)為：（1）生產(chǎn)、生活用品毀損、丟失、浪費(fèi)嚴(yán)重，不少單位只購(gòu)不管。（2）節(jié)能降耗只流于形式，“長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水”及公車(chē)私用等現(xiàn)象較為普遍。（3）資本性支出擠列成本。（4）個(gè)別單位存在提前掛帳現(xiàn)象。（5）發(fā)票的金額失真。（6）擠列成本，私設(shè)“小金庫(kù)”。（7）修舊利廢重視力度不夠。

三、對(duì)目標(biāo)成本實(shí)行量化考核是加強(qiáng)成本管理的關(guān)鍵舉措

加強(qiáng)基層站段成本管理的關(guān)鍵是確立科學(xué)的內(nèi)部目標(biāo)成本，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位參與的全面預(yù)算管理。為加強(qiáng)基層站段運(yùn)輸成本管理，確保真實(shí)、規(guī)范地完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益，基層站段應(yīng)注意自身不是經(jīng)營(yíng)主體，成本核算不能直接與市場(chǎng)對(duì)接，只在站段內(nèi)部模擬市場(chǎng)中運(yùn)作的特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)，建立起適合基層站段特點(diǎn)的內(nèi)部目標(biāo)成本管理機(jī)制。具體是（以筆者所在的車(chē)務(wù)站段為例）：

1.建立目標(biāo)成本管理組織機(jī)構(gòu)

基層站段應(yīng)建立以第一管理者、財(cái)務(wù)主管、計(jì)劃主管為主要負(fù)責(zé)人的目標(biāo)成本管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)基層站段目標(biāo)成本的確立、分解、落實(shí)和考核工作。其主要職責(zé)是：（1）根據(jù)路局下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和財(cái)務(wù)清算辦法及本單位其他業(yè)務(wù)創(chuàng)收水平確立內(nèi)部目標(biāo)成本。（2）將內(nèi)部目標(biāo)成本分解落實(shí)到管內(nèi)車(chē)站（部門(mén)）、班組和責(zé)任人，建立以成本管理為中心的站段經(jīng)濟(jì)核算體系。（3）健全站段成本管理制度，不斷改進(jìn)成本管理方法，提高成本管理水平。（4）負(fù)責(zé)站段成本考核。

2.確立內(nèi)部目標(biāo)成本

所謂目標(biāo)成本是在保證目標(biāo)利潤(rùn)的前提下，倒推確立的企業(yè)成本控制目標(biāo)。鐵路基層站段目標(biāo)成本的確立應(yīng)當(dāng)是以路局下達(dá)的運(yùn)輸總支出及其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算為基數(shù)，加減路局財(cái)務(wù)結(jié)算辦法規(guī)定增加（減少）的有權(quán)支出，即為本單位的目標(biāo)成本?；鶎诱径螒?yīng)將目標(biāo)成本按其性質(zhì)分為：“可分解落實(shí)目標(biāo)成本”和“不可分解落實(shí)目標(biāo)成本”。

所謂可分解落實(shí)目標(biāo)成本指在一定時(shí)期內(nèi)各站（部門(mén)）、班組和責(zé)任人職權(quán)范圍內(nèi)所能直接控制并能層層分解落實(shí)的成本。如：水電費(fèi)、辦公費(fèi)、勞保費(fèi)用、差旅費(fèi)、汽車(chē)費(fèi)用等等。反之為不可分解落實(shí)目標(biāo)成本。如：工資、折舊、住房公積金及按工資總額比例提成的基本養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)金等指令性項(xiàng)目。不可分解落實(shí)目標(biāo)成本由第一管理者及財(cái)務(wù)主管控制掌握，不層層分解。基層站段在確立可分解目標(biāo)成本時(shí)，一方面應(yīng)給落實(shí)目標(biāo)成本部門(mén)及責(zé)任人創(chuàng)造條件，如：裝水電分表及汽車(chē)維修廠(chǎng)家、材料采購(gòu)地等的自由選擇。另一方面應(yīng)組織有關(guān)部門(mén)深入各站、班組，進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查、了解，掌握第一手資料，努力使分解的目標(biāo)成本達(dá)到先進(jìn)合理。另外在確立可分解目標(biāo)成本時(shí)應(yīng)本著“保必須，壓一般”的原則，對(duì)事關(guān)安全運(yùn)輸生產(chǎn)的基本生產(chǎn)費(fèi)應(yīng)采用定額成本法，即按計(jì)劃工作量和費(fèi)用定額計(jì)算優(yōu)先給予安排；對(duì)一般生產(chǎn)費(fèi)用，采取零基預(yù)算法和增量預(yù)算法相結(jié)合的方法，從實(shí)際和可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開(kāi)支數(shù)額大小及必要性、合理性，核定支出預(yù)算；對(duì)管理費(fèi)用和營(yíng)業(yè)外支出采用預(yù)算包干法，即按費(fèi)用開(kāi)支的必要性、合理性核定支出計(jì)劃，包干使用。以筆者所在單位2013年的運(yùn)輸成本有關(guān)數(shù)據(jù)為例：年度路局下達(dá)運(yùn)輸總支出及其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算為27145萬(wàn)元，扣除“不可分解落實(shí)成本”18002萬(wàn)元，加上年度預(yù)計(jì)工作量清算增加的有權(quán)成本支出16萬(wàn)元，則2013年本單位的“可分解落實(shí)成本”為9159萬(wàn)元。

3.建立目標(biāo)成本管理層層負(fù)責(zé)制

建立目標(biāo)成本管理層層負(fù)責(zé)制的關(guān)鍵是目標(biāo)成本的分解，目標(biāo)成本的分解，應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、調(diào)整結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn)出的原則。建立以?xún)r(jià)值指標(biāo)為主線(xiàn)，以數(shù)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)為支持的縱橫連鎖的成本指標(biāo)體系。按照誰(shuí)決策誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)對(duì)成本有控制能力、誰(shuí)承擔(dān)成本責(zé)任的原則，確定成本責(zé)任人，落實(shí)成本責(zé)任，做到縱項(xiàng)到底，橫項(xiàng)到邊，縱橫之間并做到相互牽制?？v項(xiàng)分解按隸屬關(guān)系，即站段—管內(nèi)車(chē)站--班組--個(gè)人，逐層分解；橫項(xiàng)分解根據(jù)分管領(lǐng)導(dǎo)及各職能科室的職責(zé)范圍，按成本費(fèi)用的控制重點(diǎn)和主攻方向，確定各分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能科室負(fù)責(zé)人及相關(guān)責(zé)任人的控制成本及控制目標(biāo)。如：水電費(fèi)用的分解，橫項(xiàng)分解人員是節(jié)能員、后勤負(fù)責(zé)人、后勤副段長(zhǎng)；縱項(xiàng)分解人員是車(chē)站站長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、相關(guān)個(gè)人?；鶎诱径我_處理好生產(chǎn)與成本控制之間相輔相成的關(guān)系，明確各部門(mén)、車(chē)間（站）（站）、班組及個(gè)人在成本管理各環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，各職能科室應(yīng)對(duì)牽制車(chē)間（站）制定相關(guān)考核辦法，并建立相應(yīng)的臺(tái)賬，及時(shí)掌握成本動(dòng)態(tài)，并對(duì)牽制車(chē)間（站）進(jìn)行幫助指導(dǎo)；車(chē)間（站）作為站段成本管理的中間環(huán)節(jié)，應(yīng)在車(chē)間（站）負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)專(zhuān)職核算員，對(duì)本車(chē)間（站）的目標(biāo)成本全面負(fù)責(zé)。班組是設(shè)備的最直接管理、運(yùn)用和養(yǎng)護(hù)者，也是鐵路運(yùn)輸成本最直接管理的生產(chǎn)者。它的每一筆開(kāi)支對(duì)全段目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的作用，因此班組應(yīng)建立起以班組長(zhǎng)為主的目標(biāo)成本負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格把握好每一筆開(kāi)支。

4.實(shí)行成本考核

成本管理的重點(diǎn)是“嚴(yán)考核”。為了使成本考核工作真正落實(shí)到實(shí)處，必須按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核并同獎(jiǎng)罰制度掛鉤。基層站段可區(qū)分費(fèi)用性質(zhì)按年度、季度或月度對(duì)部門(mén)、車(chē)站、班組和個(gè)人進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行成本考核，對(duì)完不成目標(biāo)成本的按超支額的一定比例扣減工資或獎(jiǎng)金，對(duì)節(jié)約目標(biāo)成本的按節(jié)約額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。如果責(zé)任不明，職責(zé)不分，獎(jiǎng)罰又沒(méi)有力度，那么成本控制只能紙上談兵。因此，站段領(lǐng)導(dǎo)層必須形成共識(shí)，由站段長(zhǎng)親自抓，上下齊心協(xié)力，行動(dòng)一致，才能使成本考核不流于形式。

四、鐵路基層站段實(shí)行目標(biāo)成本考核的配套措施建議

1.創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境

路局在給基層站段下達(dá)年度成本預(yù)算時(shí)，要結(jié)合基層站段諸多成本增支或減支動(dòng)態(tài)因素，通過(guò)科學(xué)的調(diào)查論證，確定當(dāng)年的成本基數(shù)，為站段控制成本創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。并明確路局與站段之間的責(zé)任，對(duì)于不可控成本支出按工作量清算，對(duì)于可控性成本支出按預(yù)算清算。

2.建立成本信息反饋和分析制度

為了解、檢查目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，站段各部門(mén)、車(chē)間（站）、班組及個(gè)人應(yīng)定期將目標(biāo)成本的執(zhí)行情況反饋給站段財(cái)務(wù)及計(jì)劃部門(mén)，為站段制定控制成本的對(duì)策提供可靠依據(jù)，季（月）末結(jié)合召開(kāi)全段經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)成本執(zhí)行情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，以便及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。

3.發(fā)揮各職能部門(mén)的控制和監(jiān)督作用

為了使成本管理工作形成全員、全過(guò)程、全方位的管理，站段各部門(mén)應(yīng)層層把關(guān)，樹(shù)立節(jié)約成本觀(guān)念，具體應(yīng)把好以下幾關(guān)：（1）計(jì)劃控制關(guān)。成本計(jì)劃部門(mén)應(yīng)杜絕“盲目批錢(qián)”的作法，充分發(fā)揮“龍頭”參謀作用。（2）財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)關(guān)。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理“中樞”作用。（3）材料采購(gòu)關(guān)。材料部門(mén)應(yīng)規(guī)范采購(gòu)行為，千方百計(jì)降低采購(gòu)成本。（4）能源降耗關(guān)。節(jié)能部門(mén)應(yīng)堵塞浪費(fèi)漏洞，并采用新技術(shù)控制能源支出。（5）廢舊物資利用關(guān)。各車(chē)間（站）、班組應(yīng)千方百計(jì)利用廢舊物資，使其“起死回生”。（6）質(zhì)量保證關(guān)。各級(jí)生產(chǎn)技術(shù)管理部門(mén)應(yīng)把好設(shè)備大中修質(zhì)量關(guān)，改進(jìn)工藝，降低修理成本。（7）安全教育關(guān)。安全教育部門(mén)應(yīng)做好安全宣傳教育工作，把事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)，最大限度地減少損失性支出。

總之，加強(qiáng)成本管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要上上下下、方方面面的共同配合，只要大家齊心協(xié)力，共同努力，就一定能克服鐵路基層站段運(yùn)輸成本管理方面存在的問(wèn)題，確保真實(shí)、規(guī)范地完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

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