吳國忠

【摘 要】全面預(yù)算管理是指利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核和控制，以便有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營、投融資活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，乃至中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。著名管理學(xué)家戴維·奧利曾用一句話總結(jié)預(yù)算在企業(yè)中的作用：“預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一?！北疚膶X集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理以后存在的問題及預(yù)算在戰(zhàn)略銜接、信息化提升、全員績效考核等方面如何深化應(yīng)用進(jìn)行簡要總結(jié)。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；全面預(yù)算管理；應(yīng)用

一、企業(yè)概述

XX集團(tuán)公司是新中國最早建設(shè)起來的銅工業(yè)基地，經(jīng)過60多年的建設(shè)，現(xiàn)已發(fā)展成為以有色金屬（采、選、冶、加）、精細(xì)化工、裝備制造三大產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，集建筑安裝、井巷施工、科技設(shè)計(jì)、物流運(yùn)輸、房地產(chǎn)開發(fā)為相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展、國際化發(fā)展的國有大型企業(yè)集團(tuán)。

二、XX集團(tuán)公司全面預(yù)算管理發(fā)展歷程及存在的問題

XX集團(tuán)公司自2002年導(dǎo)入并實(shí)施全面預(yù)算管理以來，公司傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系不斷發(fā)展和完善，雖取得了一定的成效，但也暴露出一些問題。

1.全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性和全程性

以前年度XX集團(tuán)公司全面預(yù)算編制涵蓋期較短，通常一年一編，缺乏戰(zhàn)略意識，易造成短期行為，忽視長期目標(biāo)。并且各期預(yù)算指標(biāo)之間銜接性較差，使集團(tuán)短期的經(jīng)營指標(biāo)與長期戰(zhàn)略規(guī)劃不能有機(jī)統(tǒng)一，違背了全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略重要手段的初衷。由于缺乏整體戰(zhàn)略思想，集團(tuán)的各級責(zé)任主體容易形成各自為陣，互相扯皮、互相掣肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

2.預(yù)算管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)

預(yù)算的科學(xué)性來源于合理的定額標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化程度決定了預(yù)算管理的質(zhì)量。制訂預(yù)算指標(biāo)時(shí)需要考慮自身歷史最好水平及同行業(yè)領(lǐng)先水平，強(qiáng)調(diào)標(biāo)桿對標(biāo)管理。而XX集團(tuán)公司因最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)不夠全面，未對同行業(yè)的、競爭對手的關(guān)鍵預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行收集、積累，不能形成基礎(chǔ)性可比數(shù)據(jù)庫，預(yù)算指標(biāo)體系有失先進(jìn)性、科學(xué)合理性。

3.缺乏先進(jìn)的預(yù)算信息一體化平臺(tái)作為實(shí)施保障

XX集團(tuán)公司全面預(yù)算管理在未采用ERP信息一體化管理軟件前，各業(yè)務(wù)預(yù)算只是獨(dú)立的信息孤島，不能形成各方面信息集成和數(shù)據(jù)共享，也就不能將企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售、質(zhì)量計(jì)量、人力資源、投資、研發(fā)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行快速有效對接，不能做到信息流、物流、資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地在集團(tuán)與所屬單位之間、各部門之間、管理層、決策層等各個(gè)層面上高效傳遞，不能及時(shí)準(zhǔn)確為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)，提高工作效率和管理水平。

4.預(yù)算管理的績效考評體系不完善

預(yù)算考評是落實(shí)預(yù)算責(zé)任的關(guān)鍵一環(huán)。XX集團(tuán)公司的預(yù)算考評之前主要針對企業(yè)管理層，未全面覆蓋到各職能部門和所有員工，以及預(yù)算評價(jià)指標(biāo)多限于與收入、利潤相關(guān)的結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)，對非財(cái)務(wù)性的過程指標(biāo)引入較少，不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營情況，影響業(yè)績評價(jià)的公正性。故考核對象不全員，考核內(nèi)容不具體，業(yè)績評價(jià)指標(biāo)不合理，考核不能形成制度化，考核執(zhí)行力度不夠等原因?qū)е骂A(yù)算激勵(lì)約束效果不明顯。

三、提升優(yōu)化全面預(yù)算管理體系的必要性

隨著XX集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)多元化、主業(yè)上中下游全鏈條體系的建立，海外擴(kuò)張全球一體化發(fā)展進(jìn)一步加快，管理的廣度與深度不斷增加，管理思路更具專業(yè)化并兼顧差異化。并且伴隨著國家提出的深化財(cái)稅體制改革，推進(jìn)環(huán)境保護(hù)費(fèi)改稅，加快生態(tài)文明制度建設(shè)等具體措施的出臺(tái)，帶來資源供給、環(huán)境壓力、能源約束等成本壓力進(jìn)一步加大。以上種種因素都亟需企業(yè)深入提升管理精細(xì)化水平，向管理要效益。而傳統(tǒng)的預(yù)算管理信息化程度不高，在發(fā)揮預(yù)算管理戰(zhàn)略落地、資源配置、溝通協(xié)調(diào)等方面的作用仍顯不足，已經(jīng)無法適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)全球化、管理視角集團(tuán)化及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的管理需求，必須進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理工具和方法來持續(xù)提升集團(tuán)管理精細(xì)化水平，落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

四、深化應(yīng)用全面預(yù)算管理體系

XX集團(tuán)公司近兩年通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)由直接管理方式逐步發(fā)展為以戰(zhàn)略管控、預(yù)算管控為主的管控方式，所屬單位突出精細(xì)化管理，重點(diǎn)體現(xiàn)在提高管理效率和效益上。XX集團(tuán)公司上下形成了以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，以過程控制為重點(diǎn)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的全面預(yù)算財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息系統(tǒng)，有力地促進(jìn)了XX集團(tuán)公司的發(fā)展。

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置原則編制年度預(yù)算

企業(yè)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的結(jié)合，就是戰(zhàn)略預(yù)算管理。有效的全面預(yù)算管理體系對“上”應(yīng)能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對“下”應(yīng)能夠銜接分析報(bào)告及績效管理。XX集團(tuán)公司在制定全面預(yù)算管理總目標(biāo)時(shí)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，既考慮行業(yè)競爭對手情況，又要考慮產(chǎn)品市場的供需趨勢，動(dòng)態(tài)分析外部環(huán)境影響因素，及相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。將長期計(jì)劃轉(zhuǎn)化為更細(xì)致、可操作的年度預(yù)算方案，通過注重與前端業(yè)務(wù)計(jì)劃的銜接，改變原有預(yù)算內(nèi)容僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)堆疊的局面，幫助管理者更加清晰、有序的審核業(yè)務(wù)計(jì)劃方案，從業(yè)務(wù)視角推動(dòng)管理的精細(xì)化。

2.規(guī)范預(yù)算基礎(chǔ)管理，完善預(yù)算指標(biāo)體系

為保證預(yù)算目標(biāo)更科學(xué)、合理，更符合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，XX集團(tuán)公司陸續(xù)健全規(guī)范預(yù)算基礎(chǔ)管理工作。如：加強(qiáng)礦山、冶煉、加工企業(yè)的物資庫存定額、生產(chǎn)消耗定額管理，合理劃分責(zé)任區(qū)間，將一切可量化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)細(xì)分責(zé)任單元，完善計(jì)量設(shè)施。堅(jiān)持預(yù)算指標(biāo)一貫性原則，以科學(xué)務(wù)實(shí)的態(tài)度，注重對歷史數(shù)據(jù)的收集和分析。通過自身縱向數(shù)據(jù)的比較，排除歷史數(shù)據(jù)可能遺留的水分，使預(yù)算目標(biāo)建立在客觀可信的基礎(chǔ)上；通過同行業(yè)橫向數(shù)據(jù)的比較，以確定公司該項(xiàng)指標(biāo)當(dāng)前的目標(biāo)定位和行業(yè)對標(biāo)后確定下一步的激勵(lì)空間，通過這種立體交叉式的比較，在此基礎(chǔ)上制訂的預(yù)算目標(biāo)才能既具有激勵(lì)性和前瞻性，又具有科學(xué)性和高實(shí)現(xiàn)率。

3.建立先進(jìn)高效的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

先進(jìn)的信息化系統(tǒng)往往是集團(tuán)企業(yè)全面推行預(yù)算工作的必要條件，不僅能夠支持復(fù)雜預(yù)算方案、固化預(yù)算邏輯，建立預(yù)算模型，還能極大提升預(yù)算管理效率。XX集團(tuán)公司從2010年引進(jìn)知名全面預(yù)算管理軟件以來，將財(cái)務(wù)與采購、銷售、庫存、質(zhì)計(jì)、工程、人力資源、研發(fā)等業(yè)務(wù)模塊整合于一個(gè)信息平臺(tái)，并啟用商務(wù)決策智能（BI）系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同，統(tǒng)一的信息平臺(tái)提供的龐大業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫為實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、全方位預(yù)算管理提供強(qiáng)大支持。通過建立“集團(tuán)+4個(gè)業(yè)務(wù)板塊”層次的預(yù)算管理組織架構(gòu)及設(shè)計(jì)的模型載體，細(xì)化管理意圖和需求，與業(yè)務(wù)計(jì)劃建立有機(jī)銜接聯(lián)動(dòng)，形成多層次、逐層深入、上下協(xié)同的預(yù)算管理體系。此次預(yù)算信息化系統(tǒng)優(yōu)化升級相對傳統(tǒng)的預(yù)算工作是XX集團(tuán)公司一次意義重大的管理變革，增強(qiáng)了預(yù)算管理的透明度，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提升公司的經(jīng)營效益和管理效率。

4.完善預(yù)算考核激勵(lì)評價(jià)體系

一是為進(jìn)一步完善績效考核體系，XX集團(tuán)公司導(dǎo)入全員績效考核理念，引導(dǎo)企業(yè)提高價(jià)值創(chuàng)造、自主創(chuàng)新、資源開發(fā)與利用、環(huán)境保護(hù)和安全發(fā)展水平，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。建立各層級組織績效、員工績效與預(yù)算系統(tǒng)同一數(shù)據(jù)源的一套考核體系。根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度，形成XX集團(tuán)公司KPI、高管KPI、職能部門與二級單位KPI以及員工考核指標(biāo)的四個(gè)層級逐層分解承接的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并有效植入預(yù)算管理體系中。二是對各責(zé)任中心按所處行業(yè)、經(jīng)營性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、工作重點(diǎn)等不同特點(diǎn)進(jìn)行分類考核，主要有：對部分子公司采用“聯(lián)合基數(shù)法”理論考核；對重要的生產(chǎn)型礦山、冶煉分公司采用成本費(fèi)用考核；對礦產(chǎn)資源中心主要考核礦產(chǎn)資源控制增量；對營銷分公司考核原料采購、主產(chǎn)品銷售、期貨保值等；對技術(shù)中心主要考核科研項(xiàng)目成果；修改了定量績效指標(biāo)的表現(xiàn)形式及計(jì)分方式，增加了標(biāo)桿值、基本值概念，以及在全公司范圍內(nèi)增加了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核指標(biāo)。三是將績效考核結(jié)果與各預(yù)算責(zé)任單位經(jīng)營層兌現(xiàn)和員工薪酬緊密掛鉤。通過全員績效考核，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)。