吳丹 費戈

極度推崇偶像凱文.凱利《失控》一書的萬科總裁郁亮接受《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者專訪時說，“我相信混亂會產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來死亡”。與《失控》對應的書是《基業(yè)長青》，郁亮對它表示了批判，“這書害死人”。在《失控》的哲學下，“沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

需要指出的是，《失控》一書的核心含義，并不簡單是字面上的“喪失控制”，它說的是人類智慧的構(gòu)成，不是一種集中式結(jié)構(gòu)，而更像蜂群，是一個分布式的結(jié)構(gòu)，蜂王不是金字塔的頂端，不是中心，而是一個局部的糾結(jié)。每一個個體的行動都要受到周邊的影響，要嵌入到別人的行動之間，發(fā)揮著協(xié)助、平衡甚至沖突的角色，它們在一個生態(tài)體系里面運行。而整個網(wǎng)絡(luò)是沒有中心的，或者說是去“中心化”的，但它的創(chuàng)造力卻提高了好幾個數(shù)量級。

郁亮將凱文.凱利的思想視為對萬科“互聯(lián)網(wǎng)化”改造的思想源頭，但是又并不簡單。房地產(chǎn)行業(yè)被認為是最傳統(tǒng)的行業(yè)，講究資金密集、科層結(jié)構(gòu)、專業(yè)主義以及精細管理。在大勢上，用郁亮的話說，“從黃金時代到了白銀時代”，必然會產(chǎn)生邊際效益遞減；從實際需求上，“越來越不知道，客戶究竟在哪里？”；行業(yè)的景氣度下滑，必然會導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一些“離心”現(xiàn)象。在互聯(lián)網(wǎng)帶來的焦慮時代，如何將“失控”的思維轉(zhuǎn)化為具體的方案……萬科的創(chuàng)新脫離不了這一系列“語境”。

棋行中盤，局僵勢滯?！捌迨帧庇袅帘仨汅w察、必須博弈，也必須突圍。

他亮出的答案是“事業(yè)合伙人”。毫無疑問，這可能是萬科30年來最具挑戰(zhàn)性的變革方略，他對《21CBR》記者說：“建立這項制度只花了3個月，但想清楚這件事花了3年。”

事業(yè)合伙人=職業(yè)經(jīng)理人+“風險共擔”

郁亮對《21CBR》記者說，“馬云和柳傳志都對職業(yè)經(jīng)理人有批評”，最重要的原因，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔”。簡單地說，就是可以創(chuàng)業(yè)、干事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業(yè)風險，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠。

郁亮帶著如何破解的疑問拜訪阿里、騰訊、華為，以及國外的黑石、凱雷等企業(yè)，他告訴《21CBR》記者，有幾點感受頗深。一個是阿里、騰訊、小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似管理混亂，但效率很高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透，他專門提到，“一個做電源的部門也投資了小米電視盒子的項目”，所以電源部門就會非常關(guān)心這個電視項目，主動為這個項目做配合性的工作。

“而在傳統(tǒng)企業(yè)里面，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權(quán)責分明、責任到位”，一個部門不會關(guān)心另外一個部門的事情，專業(yè)主義的迷信高于跨界主義的好奇。郁亮說：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當面說而要發(fā)郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責任承擔也一目了然。職業(yè)經(jīng)理人制度導致專業(yè)主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問題的解決嗎？其實是不能解決問題的。”

職業(yè)經(jīng)理人來自于企業(yè)的委托—代理鏈，來自所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。1932年Berle和Means 提出委托代理關(guān)系基礎(chǔ)原理的時候，職業(yè)經(jīng)理人是解決企業(yè)原所有人經(jīng)營能力不足的問題，并且成為一種穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)在契約。但是，它的問題也非常嚴重，代理人（職業(yè)經(jīng)理人）只不過是“打工的”，所以存在著“危機時期的離心現(xiàn)象”，存在著“道德風險”。而硅谷的創(chuàng)業(yè)家們、華爾街的新金融家們則推動了職業(yè)經(jīng)理人制度向更融合的“利益相關(guān)者”轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人不僅擁有股票，也擁有內(nèi)在的項目，甚至企業(yè)可以作為一個內(nèi)部孵化平臺，讓職業(yè)經(jīng)理人變成一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。

在萬科的現(xiàn)實約束下，郁亮用“事業(yè)合伙人”來改造萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度，最主要的是兩條：股票跟投和項目跟投。

所謂“跟投”是對你所做項目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個“愿意捆綁在一起”的承諾。利益有了捆綁，在新機制驅(qū)動下，就有可能打破原來的職業(yè)經(jīng)理人的科層化、責權(quán)化和專業(yè)化的窠臼。從金字塔式的組織機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)。合伙人享受工作收益（薪資）、項目收益（項目跟投分紅）和股權(quán)收益（股票分紅）。

郁亮說：“（對萬科的員工來說）事業(yè)合伙人是不可以討價還價的，你要么做，要么不做，不做就離開。”

股票、項目跟投：精妙的雙重制衡

郁亮說，他的獎金很大一部分都買了萬科股票，在“事業(yè)合伙人”制度沒出來之前。

為什么“事業(yè)合伙人”有項“股票跟投”，郁亮解釋，一個是萬科股權(quán)太分散，君萬之爭是前車之鑒，怕有勢力惡意收購獲得控制權(quán)，這叫“阻擋門口的野蠻人”；另一個原因就是大規(guī)模地驅(qū)使職業(yè)經(jīng)理人朝股東身份轉(zhuǎn)化，形成“合伙的心態(tài)”。

根據(jù)萬科早前的公告，共有1320位員工率先成為首批萬科事業(yè)合伙人（包括在任的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員）。如果以萬科2013年年報的在冊員工35330人而論，大約3.7%的萬科員工成為首批事業(yè)合伙人。所有事業(yè)合伙人均簽署了承諾書，將其在經(jīng)濟利潤獎金（下稱“EP獎金”）集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給代表萬科事業(yè)合伙人集體的盈安財務顧問企業(yè)（下稱“盈安合伙”）的一般合伙人進行投資管理。

EP獎金是萬科2010年推出的薪酬體系當中的一部分，適用范圍包括公司高級、中層以及骨干員工。當時萬科對原有的業(yè)績考核體系進行調(diào)整，減少銷售獎、年度利潤獎計提比例，引入基于EP（經(jīng)濟利潤）作為考核指標的經(jīng)濟利潤獎金制度，形成固定薪酬、銷售獎、年度利潤獎和EP獎金相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

EP獎金采取正負雙向調(diào)節(jié)機制，按固定比例提取或扣減EP獎金，即如果當年公司EP為正數(shù)，則在指定的獎金賬戶中按規(guī)定比例增加相應額度的獎金；如果當年公司EP為負數(shù)，則按規(guī)定比例從獎金賬戶中扣減相應額度的獎金。萬科2013年年報顯示，2012年度EP獎金43704.0萬元，實際支付給獎勵對象的EP獎金32207.7萬元。

盈安合伙還引入融資杠桿進行投資，投資資金一部分來自事業(yè)合伙人集體委托管理的EP獎金，剩余為引入融資杠桿而融得的資金。盈安合伙于今年5月28日首次出手約3億元，在二級市場購買萬科A股。繼9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累計耗資31.3億元增持萬科A股，共持有3.59億股股份，占公司總股本的3.26%，并表示會繼續(xù)增持A股。

郁亮告訴《21CBR》記者：“我們都認同客戶是第一位的，股東和員工誰排第二是個大問題。過去我們提出把股東放在第二位，不敢向阿里那樣，將股東排第三，而是自己放在第三位，可是大家內(nèi)心不一定認可，現(xiàn)在持股制度就解決了，員工和股東畫等號了?！?/p>

在事業(yè)合伙人持股計劃中，盈安合伙的增持目標和融資杠桿比例成為業(yè)界關(guān)注的焦點。市場傳言盈安合伙計劃將最終增持目標定為持股10%，杠桿比例約為1：3。當《21CBR》記者就此向郁亮求證時，他否認了上述說法：“對于持股多少我們根本沒有做過這樣的預計。首先這個EP績效獎金是個對賭機制，今年績效好拿多了，明年做不好虧了是要還回去的。而且這個獎金是個長期獎金，退休了以后才能拿。杠桿的事情也是一樣的，與風險相掛鉤。股市低迷的時候我的杠桿可以充分一點，股價高了跌下來的可能性增大，我不敢用多少杠桿。本金會變化，杠桿本身根據(jù)股價變化也存在不確定性，所以這個事情我也不能估計準確數(shù)字?！?/p>

不過，股票跟投并不僅僅是“期權(quán)式綁定”，它也是項目跟投的一個“協(xié)同方”。

而所謂項目跟投，是指萬科今后所有新項目，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。根據(jù)這一方案，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投。項目所在一線公司跟投人員可以在支付市場基準貸款利率后，選擇受讓不超過項目資金峰值5%的份額。

項目跟投意味著從拿地、設(shè)計、工程、銷售等不同部門都整合成一個個不同的項目組，就像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，不再是通過部門流水線的方式，而是通過一個個項目的方式，整合為“壹”，廣州萬科將這種方式稱之為“壹團隊”，項目牽頭人從某個部門出，然后協(xié)調(diào)不同部門的人來完成這個項目。當然，不同部門的人同時也會有其他項目，也加入其他壹團隊，只有壹團隊的牽頭人是唯一的，從前到后從頭到尾，不加入其他項目組的。

當《21CBR》記者問及，一線公司的項目跟投，是否會存在“短期投機主義”傾向，比如他們可以篩選出一種有把握的、短期見效的項目跟投，或者做一些“利益輸送”。郁亮對《21CBR》記者說：“我們早就想過，我們出臺事業(yè)合伙人前前后后討論了30多次，就是要將所有的（博弈）情況都掌握?！?/p>

郁亮說：“管理層對所有的項目都要跟投，這樣就斷了根了。因為你投了短期的有把握，長期的你也要投，好壞都在你手上。另外，雖然總部權(quán)利下放，區(qū)域總部事業(yè)部化，但我在總部還有否決權(quán)，烏紗帽在我手里，我可以取消你合伙人資格，而在持股方面我也有決定權(quán)?！?/p>

也就是說，項目跟投的各種投機主義玩法，一方面要經(jīng)過總部的審查，另外一方面也會作用在萬科股票上面，股價會為此埋單。股票跟投相當于一個長期的評價機制，對項目跟投的長久利益做一個“協(xié)同上的平衡”。

最有趣的是，項目跟投之后，由于一線公司的管理層和項目人員都跟投，他們會特別關(guān)心銷售資金的回流速度，希望早點將本金拿回來。郁亮說：“現(xiàn)在員工的想法是一要快、二要多。首先本金回來要快。地產(chǎn)黃金時代本金想著慢點回來，可以多賺點錢。跟投之后員工真不在乎多少利益，主要是回本要快。這跟我們面對白銀時代的挑戰(zhàn)提出的快速周轉(zhuǎn)是相一致的。至于拿小項目，有本事你可以去拿，短期項目我也缺。但你會發(fā)現(xiàn)白銀時代拿不到了，大家都在啃骨頭，慢慢地他們也接受了。萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的位置，這個市場的平均項目水平就是你的水平?！?/p>

將“合伙人”延伸為“利益相關(guān)者”

沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮向《21CBR》記者提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個資金密集型行業(yè)，如果買地時資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。

這相當于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺進行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個生態(tài)體系。

事業(yè)合伙人正在高速催動區(qū)域公司的各類創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提及萬科最近聯(lián)手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優(yōu)惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統(tǒng)銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現(xiàn)在降價也不一定有人買，客戶在哪里也不知道?；ヂ?lián)網(wǎng)幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%?！?/p>

有點“檢驗創(chuàng)新的唯一標準就是找到客戶”的意思。

推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區(qū)域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當?shù)匾恍┑禺a(chǎn)中介合作伙伴，動了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發(fā)現(xiàn)客戶的能力，不能出現(xiàn)國美蘇寧那種情況（他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商）。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創(chuàng)新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實處?！?/p>

事業(yè)合伙人徹底改變?nèi)f科原來的公司文化，郁亮對《21CBR》記者說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理?！?/p>

郁亮對《21CBR》記者說，他非常期望在事業(yè)合伙人的機制下，一線公司能夠想出好的商業(yè)模式為藍領(lǐng)人口而不是白領(lǐng)人士建住宅?！爸袊鞘杏?億異地的農(nóng)民工要市民化，他們的收入將遠遠超過大學生，他們才是未來買房的生力軍。所以業(yè)務結(jié)構(gòu)上要面向普通人，不要老往上看?！钡@個過程需要重新理解和發(fā)現(xiàn)客戶的需求“痛點”。

事業(yè)合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)?！笆紫仁切湃挝幕匣锶酥贫纫小晨勘车男湃?。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/05/28/qkimagessjplsjpl201420sjpl20142020-3-l.jpg"/>

當《21CBR》記者問及，很多地產(chǎn)商比如恒大，在黃金時代結(jié)束之后，為了擴大體量和維持資金鏈，都選擇了多元化，萬科會有什么考慮？郁亮堅決表示：“萬科最初的業(yè)務非常雜，我們是從那個階段走過來的，萬科還將聚焦在房地產(chǎn)，但白銀時代的業(yè)務內(nèi)涵擴大?！?/p>

郁亮將其劃分為三塊業(yè)務：一是繼續(xù)做傳統(tǒng)住宅業(yè)務，未來10年住宅業(yè)務仍在總盤子中占大部分比重；二是發(fā)展消費體驗地產(chǎn)，包括生活中心、社區(qū)養(yǎng)老、旅游度假地產(chǎn)等，“體驗是互聯(lián)網(wǎng)取代不了的”；三是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括寫字樓，大型會展中心，物流地產(chǎn)，這塊是為城市發(fā)展配套服務、為城市轉(zhuǎn)型升級服務的業(yè)務。

郁亮說：“前兩塊業(yè)務是圍繞客戶展開的，是讓人花錢的；第三塊業(yè)務是城市生產(chǎn)、轉(zhuǎn)型和發(fā)展所必需的，是幫助我們賺錢的業(yè)務。金融是我們做這些業(yè)務的輔助手段和工具，并不會成為主推業(yè)務?！?/p>

“但是不要問三大業(yè)務未來各自占比多少。不要用線性思維來預測，生態(tài)系統(tǒng)是個自然結(jié)構(gòu)，并不是刻意培養(yǎng)出來的東西。就像英式園林，而不應該是刻意修剪的法式園林?！庇袅翆Α?1CBR》的記者說，“不要忘記我們站在大變化的十字路口。”

郁亮特別談到了大數(shù)據(jù)，他承認曾經(jīng)有過一段時間的焦慮，比如是否要詳細分析和挖掘數(shù)據(jù)，但是他已經(jīng)過了焦慮期，他認為大數(shù)據(jù)對萬科來說，不是重要的事，“萬科不擅長，而且得不到大數(shù)據(jù)，是小數(shù)據(jù)，那么不如找擅長的公司合作。”萬科擅長的還是地產(chǎn)，只不過用更開放的方式、用互聯(lián)網(wǎng)的方法來找到它的價值生長點。

于是，對于萬科這家全球最大的房地產(chǎn)公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是郁亮推動“事業(yè)合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。