陳曉平

埃森哲一項銀行數(shù)字化的研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，數(shù)字化程度與銀行市值呈現(xiàn)正相關(guān)，一個例證是，2007年12月—2013年12月，引領(lǐng)客戶數(shù)字化體驗的16家銀行，其市值共增加4110億美元，而工農(nóng)中建交在內(nèi)的10家數(shù)字化相對落后的銀行，市值萎縮了2860億美元。

在中國，多數(shù)銀行與個人客戶進(jìn)行直接交流的機(jī)會非常有限，客戶在網(wǎng)銀或其官網(wǎng)訪問所花時間占其上網(wǎng)總時長的比例也很低，銀行依然是一個前往的去處，而非使用的一項服務(wù)。而BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，則已將大量金融服務(wù)遷入到眾多的生活場景中，其產(chǎn)品和服務(wù)深度嵌入日常生活的方方面面，在客戶既有的消費(fèi)體驗中無縫提供金融服務(wù)，比如使用打車的APP應(yīng)用同步進(jìn)行支付，人們幾乎感受不到金融的獨(dú)立存在。

波士頓咨詢（BCG）認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)

金融一共有4大制高點(diǎn)——

基礎(chǔ)設(shè)施、平臺、渠道和場景。其中所謂“場景”，即是金融生活化以及客戶為中心的核心體現(xiàn)。如今，傳統(tǒng)銀行機(jī)構(gòu)尤其是大銀行們逐步意識到，單純依靠產(chǎn)品本身來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，已經(jīng)變得越來越困難，只有將產(chǎn)品與場景以及客戶需求緊密結(jié)合，才能更好被接受。在埃森哲看來，數(shù)字化時代銀行處于十字路口：一條指向“全時銀行”，形成一個擴(kuò)展型的生態(tài)系統(tǒng)，成為客戶日?；顒拥闹行?；另一條則退化成純粹的交易處理的服務(wù)提供商。

不幸的是，銀行們現(xiàn)在面臨“BAT”線上場景封鎖，遭遇“有力無處使”的尷尬。BAT的強(qiáng)大，不只在其擁有不輸于大行的客群，更重要的是，其牢牢占據(jù)了用戶的生活時間。以移動互聯(lián)網(wǎng)為例，根據(jù)BCG的統(tǒng)計，如今，中國消費(fèi)者最常用的20款手機(jī)應(yīng)用中17款被BAT包攬（自有或者投資），BAT自有應(yīng)用占據(jù)手機(jī)用戶月使用時間近40%，如果算上其投資的眾多應(yīng)用，該比例上升到60%。難怪，埃森哲指出部分銀行可能“面臨淪為交易工具的風(fēng)險”。

其中，許多大行都曾嘗試加強(qiáng)對場景的布局，例如，建行銀行“善融商務(wù)”與工商銀行“融e購”以電商場景切入；中國銀行建立了“中銀易商”開放式應(yīng)用平臺，中國銀行發(fā)力POS貸以及二維碼支付等，可是，許多新業(yè)務(wù)熱鬧的背后，依然處于“學(xué)不會”、“動不了”的階段。那么，金融業(yè)如何才有可能在未來場景的爭奪戰(zhàn)中勝出呢？

埃森哲大中華區(qū)銀行業(yè)董事總經(jīng)理陳文輝認(rèn)為，相較互聯(lián)網(wǎng)公司，銀行一大優(yōu)勢在于其信用，“可以首先嘗試在重要、大額的消費(fèi)場景中建立優(yōu)勢，比如購房、購車等環(huán)節(jié)，進(jìn)行外向延展”。比如，平安集團(tuán)上線“平安好車”、“好房網(wǎng)”，向二手車和房產(chǎn)交易進(jìn)軍并建立起開放的萬里通積分平臺等，就是代表性的案例。

BCG董事經(jīng)理何大勇認(rèn)為，場景不分線上線下，往往鏈接的是客戶最基本的需求。對場景的爭奪，最具考驗的是機(jī)構(gòu)在心理學(xué)和社會層面對客戶深層需求的理解，例如，住宅小區(qū)的門禁卡鏈接了客戶回家的基本需求，根本是對安全的追求，門禁卡就有可能成為一個核心主應(yīng)用，在此基礎(chǔ)上疊加支付等各種輔應(yīng)用。

“一個場景是否能受到客戶的接受，很多時候與其心理需求、情感需求密切相關(guān)，比如‘臉萌應(yīng)用對人性的洞察非常深?！焙未笥赂嬖V《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》，國外大型金融機(jī)構(gòu)已在組織心理學(xué)、社會學(xué)等非金融的團(tuán)隊，專門研究消費(fèi)者的“痛點(diǎn)”和關(guān)注點(diǎn)，將相關(guān)痛點(diǎn)結(jié)合到金融產(chǎn)品中去。

比如，澳大利亞聯(lián)邦銀行就開發(fā)了一款手機(jī)應(yīng)用，幫助用戶實現(xiàn)住房夢。無論用戶到哪，拍一下感興趣的房子，結(jié)合定位數(shù)據(jù)，后臺就會推送房子年限、市場價格、成交記錄等信息；手機(jī)號關(guān)聯(lián)銀行的征信信息，應(yīng)用同步分析用戶貸款的可能性、基礎(chǔ)利率以及購房的注意事項；同時設(shè)置客服按紐，可直接連接到銀行專員的電話。而該項應(yīng)用就建立在用戶不清楚能否購買心儀房產(chǎn)的洞察之上，由此產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)機(jī)會。

BCG的研究指出，除了真正挖掘細(xì)分的用戶需求，大型銀行欲構(gòu)建場景優(yōu)勢，必須顛覆以“戰(zhàn)略規(guī)劃”為圭臬、按部就班的傳統(tǒng)運(yùn)營模式，采用更靈活、更動態(tài)、更前瞻的方法建立起適應(yīng)型戰(zhàn)略，其核心是建立低成本試錯創(chuàng)新的能力，有效的試錯又常常需要以強(qiáng)大的“觸角優(yōu)勢”（指察覺、捕捉、破解預(yù)示變化的信號并及時應(yīng)變的能力）以及靈活的學(xué)習(xí)型組織作為基礎(chǔ)。