鄧宏 潘峰
【摘要】戰(zhàn)略人力資源管理是為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo),以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過(guò)程,包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等環(huán)節(jié),以保證組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效。
【關(guān)鍵詞】人力資源 戰(zhàn)略性 管理模式
它的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)配置所需的人力資源,根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源,對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化,通過(guò)人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。多年來(lái),首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)一直致力于打造大型國(guó)際樞紐,并取得了卓有成效的進(jìn)展,夯實(shí)了行業(yè)的領(lǐng)軍地位。截至2013年,旅客吞吐量達(dá)到8371萬(wàn)人次,位居全國(guó)第一、世界第二大機(jī)場(chǎng)。在業(yè)務(wù)量逐漸發(fā)展的過(guò)程中,一些戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)引起了公司高層的高度關(guān)注,并被視為將決定公司未來(lái)能否持續(xù)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。這些挑戰(zhàn)中,有三大挑戰(zhàn)直接指向人力資源管理模式,迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、直接創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源創(chuàng)新管理模式。
多年來(lái),首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)一直致力于打造大型國(guó)際樞紐,并取得了卓有成效的進(jìn)展,夯實(shí)了行業(yè)的領(lǐng)軍地位。截至2013年,旅客吞吐量達(dá)到8371萬(wàn)人次,位居全國(guó)第一、世界第二大機(jī)場(chǎng)。在業(yè)務(wù)量逐漸發(fā)展的過(guò)程中,一些戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn)引起了公司高層的高度關(guān)注,并被視為將決定公司未來(lái)能否持續(xù)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。這些挑戰(zhàn)中,有三大挑戰(zhàn)直接指向人力資源管理模式,迫切要求一種直接支撐戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、直接創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源創(chuàng)新管理模式。
一、三大挑戰(zhàn)
(一)體驗(yàn)式服務(wù)的挑戰(zhàn)
近年來(lái),隨著首都機(jī)場(chǎng)各類流量的增加,旅客的需求日趨多元化,各類群體都要求一種高度定制化的“體驗(yàn)式服務(wù)”。相對(duì)傳統(tǒng)服務(wù),“體驗(yàn)式服務(wù)”能夠超預(yù)期地制造顧客滿意,并通過(guò)這種超預(yù)期獲得收益上的溢價(jià),理論上說(shuō),這種溢價(jià)是幾乎沒(méi)有空間上限的,因此,是服務(wù)行業(yè)追求的目標(biāo)。但是,由于首都機(jī)場(chǎng)在組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置上延續(xù)了傳統(tǒng),部門(mén)職責(zé)存在交叉重疊,責(zé)權(quán)利未能對(duì)等,跨部門(mén)溝通不暢,流程不夠靈捷,崗位職責(zé)相對(duì)固化,人力資源工作在一線的敏感度和服務(wù)力不足,內(nèi)部服務(wù)鏈還沒(méi)有理順,并沒(méi)有通過(guò)服務(wù)來(lái)傳遞“國(guó)門(mén)形象”,制造優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。這些問(wèn)題使得生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)客戶需求的關(guān)注和響應(yīng)速度不足,不能有效地形成“靈捷生產(chǎn)”,打造差異化服務(wù)。
(二)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)
首都機(jī)場(chǎng)聚集了龐大的客流,但相對(duì)韓國(guó)仁川、新加坡樟宜等業(yè)內(nèi)標(biāo)桿,在如何將流量轉(zhuǎn)換為收益上,仍然有巨大的提升空間。增強(qiáng)商業(yè)模式的盈利能力,更具有現(xiàn)實(shí)意義,商業(yè)模式的基礎(chǔ)是人,人力資源的組織形式?jīng)Q定了商業(yè)模式的運(yùn)行基礎(chǔ)。首都機(jī)場(chǎng)在思考:是否現(xiàn)有的人力資源組織形式束縛了企業(yè)“資源價(jià)值化、價(jià)值最大化”,商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型不僅是為了“增收”,也是為了“節(jié)支”。
(三)人文管理的挑戰(zhàn)
首都機(jī)場(chǎng)人員平均年齡為33歲,其中25~35歲員工占55.27%,在巨大的運(yùn)營(yíng)壓力下,組織凝聚力受到極大挑戰(zhàn)。在社會(huì)轉(zhuǎn)型的背景下,企業(yè)必須要對(duì)員工給予人文關(guān)懷。于是,首都機(jī)場(chǎng)開(kāi)始思考:如何在人力資源管理實(shí)踐中注入更多的人文內(nèi)涵?這顯然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式無(wú)法企及的。
為此,首都機(jī)場(chǎng)主動(dòng)盤(pán)點(diǎn)了自身戰(zhàn)略環(huán)境提出的挑戰(zhàn),決心推動(dòng)“戰(zhàn)略性人力資源管理模式”轉(zhuǎn)型,支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,推動(dòng)企業(yè)由成熟期向變革期進(jìn)階。首都機(jī)場(chǎng)開(kāi)拓了人力資源若干實(shí)踐,打通了一條從人力資源到戰(zhàn)略的邏輯鏈條,這一系列人力資源領(lǐng)域的探索,為企業(yè)戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持,使企業(yè)獲得了巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、首都機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略性人力資源管理的具體計(jì)劃和實(shí)施情況
人力資源部可從4個(gè)方面幫助公司實(shí)現(xiàn)卓越的組織能力:(1)應(yīng)該成為員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾,積極向高管層反映員工的問(wèn)題,同時(shí)努力促進(jìn)員工對(duì)公司多做貢獻(xiàn)。(2)人力資源部應(yīng)該成為持續(xù)變革的推動(dòng)者,通過(guò)流程重組和流程再造來(lái)增強(qiáng)公司的整體實(shí)力。(3)應(yīng)該成為任務(wù)組織和任務(wù)實(shí)施方面的專家,通過(guò)提供高效的行政支持,在保證質(zhì)量的前提下盡可能降低成本。(4)人力資源部應(yīng)該成為高層經(jīng)理和直線經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的合作伙伴,協(xié)助他們根據(jù)市場(chǎng)情況制訂計(jì)劃。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的具體計(jì)劃:
種種挑戰(zhàn)都要求人力資源管理模式轉(zhuǎn)型,首都機(jī)場(chǎng)把握契機(jī),下決心打通一條人力資源支持戰(zhàn)略的路徑,向“戰(zhàn)略性人力資源管理”轉(zhuǎn)型。
(一)戰(zhàn)略分析
1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——國(guó)門(mén)體驗(yàn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是關(guān)于“提供什么樣產(chǎn)品”的戰(zhàn)略。首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)品牌理念是“愉悅服務(wù),愉悅體驗(yàn)”。體驗(yàn)是高度個(gè)性化的,因此,這種服務(wù)強(qiáng)調(diào)以服務(wù)為載體達(dá)到心靈的溝通,通過(guò)細(xì)膩的服務(wù),創(chuàng)造顧客在心靈深處的愉悅。在此基礎(chǔ)上,這種服務(wù)精髓的延續(xù)將使首都機(jī)場(chǎng)“第一國(guó)門(mén)”的形象具象化,形成強(qiáng)大的品牌力!
2.公司戰(zhàn)略——“4-4-3管控模式”。公司戰(zhàn)略是關(guān)于公司“如何同戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行合作”的戰(zhàn)略。機(jī)場(chǎng)是一個(gè)多家單位共同運(yùn)營(yíng)的綜合生產(chǎn)服務(wù)平臺(tái),存在巨大的協(xié)調(diào)成本,而首都機(jī)場(chǎng)內(nèi)各家企業(yè)都擁有超強(qiáng)的議價(jià)能力,協(xié)調(diào)成本被進(jìn)一步放大。首都機(jī)場(chǎng)創(chuàng)造性地提出了“4-4-3管控模式”的理念,即通過(guò)4套標(biāo)準(zhǔn)(安全標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和宣傳標(biāo)準(zhǔn))、4個(gè)委員會(huì)(安全管理委員會(huì)、旅客服務(wù)促進(jìn)委員會(huì)、運(yùn)行協(xié)調(diào)管理委員會(huì)、新聞宣傳協(xié)調(diào)委員會(huì))、和3個(gè)杠桿(資源杠桿、經(jīng)濟(jì)杠桿和信譽(yù)杠桿)實(shí)施了無(wú)邊界組織管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)于大平臺(tái)的管控協(xié)調(diào)。
(二)對(duì)人力資源管理模式的要求
1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求。一方面,差異化服務(wù)的戰(zhàn)略要求首都機(jī)場(chǎng)建立在一個(gè)科學(xué)、穩(wěn)定、高效,并“以客戶和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向”的生產(chǎn)構(gòu)型,形成服務(wù)模式的“穩(wěn)定創(chuàng)新”。另一方面,該業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也要求首都機(jī)場(chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)具備強(qiáng)大的管控力和創(chuàng)新力,換句話說(shuō),這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力具備一定的“柔性”,能夠根據(jù)客戶端的需求定制自身的管理工作,以支持企業(yè)最終產(chǎn)出個(gè)性化產(chǎn)品。
2.公司戰(zhàn)略要求。4-4-3管控平臺(tái)的公司戰(zhàn)略要求組織構(gòu)型以資源為中心,明確責(zé)權(quán)利,縮短流程鏈條,賦予崗位活性,提高組織對(duì)市場(chǎng)端的反應(yīng)速度。另一方面,該戰(zhàn)略要求員工隊(duì)伍具有“橫向協(xié)調(diào)、縱向管控、立體創(chuàng)新”的全面才能,形成一種人才集群,并且通過(guò)人才集群的整體升級(jí),實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的進(jìn)化。另外,這種人才群不能僅僅是專業(yè)型人才,還應(yīng)該是復(fù)合型人才。因?yàn)椋瑢I(yè)型人才只能在相對(duì)固化的流程中發(fā)揮作用,而復(fù)合型人才才能在柔性的流程中黏合組織資源,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
3.人力資源管理BCIA模型。首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)提出了人力資源管理BCIA模型(BCIA即首都機(jī)場(chǎng)首都機(jī)場(chǎng)的英文縮寫(xiě)),即為了戰(zhàn)略化,構(gòu)建了三位一體的管理轉(zhuǎn)型系統(tǒng):①組織構(gòu)型—組織再造。明確如何打造穩(wěn)定、高效、富于激勵(lì)的組織構(gòu)型。②組織領(lǐng)導(dǎo)力—領(lǐng)導(dǎo)力孵化。明確如何建立一個(gè)“內(nèi)置化人才培養(yǎng)”的孵化器,打造一支“兩型一化(專家型、復(fù)合型、國(guó)際化)”的人才隊(duì)伍。③組織心理契約—幸福升級(jí)。建立一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)關(guān)懷的系統(tǒng),持續(xù)關(guān)注員工的訴求,以創(chuàng)造員工的持續(xù)滿意和深層幸福,尋找組織內(nèi)的正能量。
(三)行動(dòng)實(shí)施
傳統(tǒng)的人力資源組織架構(gòu)成了制約“戰(zhàn)略性人力資源管理”轉(zhuǎn)型的瓶頸,對(duì)此,首都機(jī)場(chǎng)為支持BCIA戰(zhàn)略落地,對(duì)人力資源部的結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行了調(diào)整。打破原有傳統(tǒng)的人力資源模塊化分工,在人力資源部設(shè)置了三大中心——人力資源政策研究中心、人力資源發(fā)展中心和人力資源服務(wù)中心。其中,人力資源政策研究中心負(fù)責(zé)進(jìn)行人力資源制度設(shè)計(jì),思考人力資源管理如何支持戰(zhàn)略的宏觀問(wèn)題,并出臺(tái)具體的制度;人力資源發(fā)展中心充當(dāng)高質(zhì)量的培訓(xùn)外包商,提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、完整反映戰(zhàn)略訴求的人才培養(yǎng)方案,并負(fù)責(zé)將方案落地執(zhí)行;人力資源服務(wù)中心充當(dāng)政策的執(zhí)行者,確保政策在下發(fā)后能按照預(yù)先的模式運(yùn)行,提供政策解釋和辦理。
三大中心以人力資源政策研究中心為中樞,由人力資源服務(wù)中心和人力資源發(fā)展中心對(duì)接了BCIA模型中的三項(xiàng)具體工作:
人力資源服務(wù)中心關(guān)注組織構(gòu)型和員工心理動(dòng)態(tài),支持組織再造和幸福升級(jí)系統(tǒng)。為了保證組織再造中政策落地,人力資源服務(wù)中心向業(yè)務(wù)部門(mén)委派人力資源主管,確保形成對(duì)于部門(mén)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的支持。另一方面,為了形成幸福升級(jí)的長(zhǎng)效機(jī)制,成立了相關(guān)的實(shí)體機(jī)構(gòu),對(duì)員工持續(xù)提供人文關(guān)懷。人力資源發(fā)展中心進(jìn)行培訓(xùn)資源建設(shè),搭建人才培養(yǎng)平臺(tái),支持領(lǐng)導(dǎo)力孵化器建設(shè)。
四、為實(shí)現(xiàn)人力資源BCIA模式落地,首都機(jī)場(chǎng)進(jìn)行了三個(gè)方面的建設(shè)
(一)組織再造落地——四維組織構(gòu)型升級(jí)
公司組織再造的目的是形成以客戶和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的組織構(gòu)型。為此,進(jìn)行了四個(gè)方面的調(diào)整:
1.業(yè)務(wù)流程調(diào)整。梳理、優(yōu)化了核心流程、管理支持流程、技術(shù)支持流程,明確了管理流程和技術(shù)流程支持核心流程的業(yè)務(wù)線條。
2.機(jī)構(gòu)職責(zé)調(diào)整。重新梳理了機(jī)構(gòu)職責(zé),對(duì)原有存在職責(zé)交叉的幾十項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行了梳理,形成了資源中心、管理支持中心和技術(shù)支持中心的三類組織,以飛行區(qū)、航站樓、運(yùn)控中心、公共區(qū)進(jìn)行屬地劃分,形成了四大資源中心。資源中心是職責(zé)的牽頭人,通過(guò)“外包內(nèi)聯(lián)”全面負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的運(yùn)行、安全和服務(wù)工作,一方面,要管理外包商,另一方面,要聯(lián)合內(nèi)包商,即管理和技術(shù)支持中心。
3.崗位系統(tǒng)優(yōu)化。流程鏈條上的職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)上的分工下沉到崗位,將每個(gè)崗位都形成一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”,每個(gè)崗位都對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)。
4.授權(quán)。為使資源中心面對(duì)市場(chǎng)需求能夠直接、快速進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,將編制調(diào)整、人員晉升、人員輪崗、績(jī)效激勵(lì)和獎(jiǎng)懲激勵(lì)等傳統(tǒng)由人力資源部管控的權(quán)力下放,并通過(guò)人力資源部委派的人力資源主管進(jìn)行技術(shù)支持。
四維組織構(gòu)型升級(jí)后,一方面,部門(mén)管理界面清晰、專業(yè)化管理流程順暢,資源中心責(zé)權(quán)利對(duì)等,部門(mén)溝通協(xié)作順暢。例如,原有資源管理部門(mén)與內(nèi)包服務(wù)部門(mén)之間的職責(zé)存在分歧,尤其是兩個(gè)部門(mén)職級(jí)相同時(shí)更難以協(xié)作。但職責(zé)明確后,資源中心和技術(shù)支持中心的甲乙方關(guān)系變得清晰,協(xié)作順暢。另一方面,有效實(shí)現(xiàn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變,即從以自我為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變,以管理為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變,有效地激發(fā)了其經(jīng)營(yíng)活力。原來(lái),在鏈條式的流程中,資源中心僅有“運(yùn)營(yíng)意識(shí)”而沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)意識(shí)”,即使有資源、有客戶需求,也不敢輕舉妄動(dòng),因?yàn)?,改變流程不僅不能帶來(lái)自身收益,還會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。而在組織再造后,資源中心的經(jīng)營(yíng)活力明顯被調(diào)動(dòng),管理創(chuàng)新頻頻發(fā)生。
(二)領(lǐng)導(dǎo)力孵化落地—領(lǐng)導(dǎo)力打造
基于國(guó)內(nèi)人文大于制度的商業(yè)環(huán)境,為提供差異化的服務(wù)產(chǎn)品,為適應(yīng)4-4-3管控平臺(tái)上的生態(tài),這些管理人才需要的是領(lǐng)導(dǎo)力而非單純的管理技術(shù)。
1.領(lǐng)導(dǎo)力模型。為了打造組織領(lǐng)導(dǎo)力,首都機(jī)場(chǎng)首先根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略推導(dǎo)出四個(gè)維度的八項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì),并對(duì)模型的指標(biāo)定義進(jìn)行了“本土化解讀”,使其與組織導(dǎo)向的員工高績(jī)效行為匹配。
2.領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)。人力資源部根據(jù)這一模型,首先針對(duì)各層級(jí)管理人員進(jìn)行了測(cè)評(píng),明確了領(lǐng)導(dǎo)力短板,便于進(jìn)行課程和培養(yǎng)資源定制化。
3.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)這些短板設(shè)置了“三橫四縱”培養(yǎng)計(jì)劃:橫向是高階領(lǐng)導(dǎo)力、基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力類型維度,縱向是助理、主管/業(yè)務(wù)經(jīng)理、中層管理人員、高層管理人員四個(gè)職級(jí)維度,針對(duì)這些不同維度,有不同的人才培養(yǎng)方式進(jìn)行精準(zhǔn)的培養(yǎng)落地。
4.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺(tái)。人力資源部根據(jù)計(jì)劃所需的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容,優(yōu)選內(nèi)外部?jī)?yōu)質(zhì)培訓(xùn)資源,搭建了內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺(tái)。外部:EMBA、EDP學(xué)習(xí)、參觀考察、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)成型課程等;內(nèi)部:在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)、邀請(qǐng)名師的BCIA大講堂、輪崗交流機(jī)會(huì)等,方便滿足領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司統(tǒng)籌需求和員工自主需求。
(三)員工幸福升級(jí)——3+1模式
為建立員工與企業(yè)之間的心理契約,優(yōu)化員企關(guān)系,尋找深層幸福,首都機(jī)場(chǎng)探索了一種模式。
1.“3”即三大支持計(jì)劃。員工援助計(jì)劃,即根據(jù)調(diào)查結(jié)果,引入員工身心健康干預(yù)機(jī)制,通過(guò)各種形式關(guān)注員工的心理感受,進(jìn)行定向的心理疏導(dǎo),確保其充滿。公司以年為周期實(shí)施“減壓活動(dòng)”,將“工作壓力調(diào)查”中壓力處于紅線以上的員工組織到著名風(fēng)景度假區(qū),并允許其攜帶一名親屬,感受公司的關(guān)懷,并在旅游的形成中放松心情,舒緩壓力。
惠民措施計(jì)劃即根據(jù)員工需求,將員工十分關(guān)心的問(wèn)題和企業(yè)現(xiàn)有能夠解決問(wèn)題的資源進(jìn)行匹配,確定一個(gè)周期內(nèi)能夠解決的問(wèn)題,定期向員工公布,樹(shù)立其對(duì)于組織的信心,另一方面向相關(guān)部門(mén)分化責(zé)任,規(guī)定完成期限,確保各項(xiàng)措施能夠保質(zhì)保量按時(shí)落地。
自助福利計(jì)劃即建立一個(gè)國(guó)家法定福利、企業(yè)自主福利之外的“員工自助福利包”,包含:實(shí)物(勞動(dòng)保護(hù)購(gòu)物卡、女職工保護(hù)購(gòu)物卡),現(xiàn)金(交通補(bǔ)助、工裝洗滌補(bǔ)助、帶薪年休假補(bǔ)助)、和其他(交通意外傷害險(xiǎn)、普通及意外住院津貼保險(xiǎn)、短期重疾保險(xiǎn)、女性特定及配偶子女重疾、意外傷害保險(xiǎn))福利。
2.“1”即一個(gè)員工敬業(yè)度跟蹤系統(tǒng)。每年的固定時(shí)間,公司會(huì)外請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu),通過(guò)問(wèn)卷和現(xiàn)場(chǎng)訪談等形式,針對(duì)組織公平感、薪酬福利、工作-生活平衡等多個(gè)維度進(jìn)行員工敬業(yè)度調(diào)查。建立一條“員工幸福盤(pán)點(diǎn)優(yōu)化”的流程鏈,持續(xù)關(guān)注員工訴求。
五、總結(jié)
競(jìng)爭(zhēng)能力將越來(lái)越多地依賴于創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力的源泉在更大程度上依賴于企業(yè)的人力資源能力。因此,首都機(jī)場(chǎng)在建立面向21世紀(jì)的人力資源管理戰(zhàn)略時(shí),也必須著力培養(yǎng)人員的協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神、溝通以及具備多領(lǐng)域知識(shí)背景的人才隊(duì)伍,未來(lái)仍需要在戰(zhàn)略性人力資源管理方面進(jìn)行一系列深入探索和研究。