于世龍

存款是銀行核心競爭力的集中體現(xiàn)，是商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有存款就談不上銀行的經(jīng)營；沒有強大的存款作為實力和后盾，就談不上銀行資金營運的良性循環(huán)。對公存款作為存款的重要組成部分，因其金額大、成本低、效益好，成為商業(yè)銀行主要的資金來源，也是業(yè)務營銷的重點。努力增加對公存款，對壯大銀行的資金來源、平衡信貸收支、實現(xiàn)各項經(jīng)營目標，最終促進銀行效益和社會效益最大化具有重要意義。我行歷史上一直處于對公存款大行的地位，但近幾年來，隨著金融改革的不斷深化，多家股份制銀行的入住，各家銀行在對公存款領(lǐng)域競爭力度不斷加大，我行正面臨著對公存款市場份額逐年下降的狀況。

一、我行對公存款現(xiàn)狀

從目前地方經(jīng)濟形勢和金融業(yè)發(fā)展情況看，在多種政策和經(jīng)濟因素的推動下，對公存款的增長點有了新的變化規(guī)律，主要呈現(xiàn)以下特點：一是市場總量的持續(xù)擴張，與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和投資規(guī)模成正比；二是隨著經(jīng)濟體制改革的深化，社會資金向特定部門、行業(yè)流動，如財政系統(tǒng)、企業(yè)集團總部等；三是對公存款大戶的金融需求由傳統(tǒng)的存貸匯轉(zhuǎn)向綜合化、個性化、網(wǎng)絡(luò)化。近年來，我行以客戶為中心，以市場為導向，充分發(fā)揮全行整體優(yōu)勢，實施有效的市場營銷戰(zhàn)略，加大增存穩(wěn)存力度，不斷擴大資金來源，以促進對公存款持續(xù)穩(wěn)步增長。但同時在四家國有商業(yè)銀行中，我行對公存款市場逐步被蠶食，市場份額逐步被瓜分，余額占比出現(xiàn)了逐年下降的態(tài)勢。2008年末，我行對公存款余額49.5億元，占比39.93%；比排名第二的建行多19.93個百分點，比排名第三的農(nóng)行多20.36個百分點，比排名第四的中行多27.43個百分點，但2012年末，我行對公存款占比24.86%，比2008年下降了15.07個百分點，與排名第一位的建行少33.6億元，占比相差15.84個百分點。農(nóng)行、中行余額占比也在全力追趕。

二、我行與同業(yè)存在差距的主要原因

一是面對激烈競爭的局勢，各級行憂患意識不強，缺乏工作主動性，管理粗放，對重點企業(yè)的資金流量、流向動態(tài)掌握的情況不及時，反映較慢，仍靠自然增長。特別是在經(jīng)營策略、內(nèi)部機制、同業(yè)競爭等方面手段滯后，存在不足和差距，沒有真正從經(jīng)營的主觀上尋找原因，缺乏創(chuàng)意性的硬措施硬辦法，在很大程度上制約了我行對公存款的發(fā)展。

二是由于行業(yè)政策的限制，我行對很多行業(yè)和項目融資風險控制和其他同業(yè)相對比較嚴格，在前幾年一些企業(yè)的貸款需求我行不能進入的情況下其他行投放貸款競爭這些企業(yè)，使我行失去一些大的行業(yè)企業(yè)和客戶。如呼倫貝爾農(nóng)墾集團（原為海拉爾農(nóng)牧場管理局），該企業(yè)房產(chǎn)土地均沒有取得合法有效的權(quán)證，但建行在2010年對該企業(yè)發(fā)放基準利率貸款6.3億元，其中農(nóng)牧場管理局2億元為信用放款，下屬三個企業(yè)4.3億元均為農(nóng)牧場管理局擔保。目前該企業(yè)在建行存款億元以上，使得我行對該企業(yè)的競爭難度加大。再如內(nèi)蒙古大興安嶺森工集團棚戶區(qū)改造，由于企業(yè)缺少貸款投入的相關(guān)政策支持要件，我行未能投入。但建行給森工集團發(fā)放億元流動資金貸款支持棚戶區(qū)改造，致使內(nèi)蒙財政廳下?lián)艿呐飸魠^(qū)改造資金全部撥入建行。

三是存款過于依賴系統(tǒng)大戶，抗風險能力弱。2013年6月末，我行住房公積金、林業(yè)、財政、社保等存款20.8億元，占對公存款總量的36.7%，其中：財政性（財政、社保）存款8.3億元，財政性存款成為我行對公存款絕對支撐點，也是同業(yè)競爭的焦點。

四是系統(tǒng)客戶資金運作改革和同業(yè)存款利率的原因帶來市場份額的減少。如原先在我行的煤炭、電力、石油、電信、保險等系統(tǒng)性大客戶均因?qū)嵭匈Y金上收，使我行對公存款減少。我行對同業(yè)存款主要來源的信用聯(lián)社，由于同業(yè)競爭激烈和存款利率問題，使得同業(yè)存款很難維系和增加，2013年6月末，我行同業(yè)存款余額4.2億元，比3月末減少2.2億元，同業(yè)存款增長乏力。

三、提升對公存款市場競爭力的措施及對策

隨著各家商業(yè)銀行業(yè)務的迅速擴張，各家商業(yè)銀行對對公存款的重視程度和營銷競爭日趨激烈，并由此導致了對公存款業(yè)務競爭的新格局。面對嚴峻的形勢，如何突出重點，完善機制，實現(xiàn)對公存款業(yè)務的跨越式發(fā)展，為實現(xiàn)“地區(qū)占比保二爭一”的奮斗目標打下良好基礎(chǔ)，是擺在我行面前的嚴峻問題。我們深入分析了對公存款工作存在的突出問題，清醒地認識到：存款是立行之本，是關(guān)系員工利益的飯碗工程。要不斷強化市場競爭意識，努力提高對公存款市場地位，加強對公存款工作的研究和服務，建立存款工作長效機制，研究探討對公存款對策和措施，我們認為應從以下方面進行強化和落實。

（一）強化管理，落實責任，夯實對公存款管理基礎(chǔ)

凡存款或金融資產(chǎn)5萬元以上的法人客戶，實行對公客戶經(jīng)理認領(lǐng)到戶，管戶到位，并納入法人客戶營銷系統(tǒng)維護和管理?？蛻艚?jīng)理每月應以各種有效形式（上門、電話、手機短信、聯(lián)誼等）訪問客戶不少于兩次，百萬元（含）以上客戶必須按月上門走訪不少于四次或適時走訪?？蛻艚?jīng)理必須及時登錄法人客戶營銷管理系統(tǒng)并填寫工作日志，將客戶走訪及營銷維護情況及時全面地記載在系統(tǒng)當中。

（二）細分層次，上下聯(lián)動，全面建立“分層營銷、分級管理”的營銷體制

按照客戶存款額度和對我行的綜合貢獻劃分客戶層級，明確落實支行管戶經(jīng)理、業(yè)務部經(jīng)理、分管行長、行長以及市行部門經(jīng)理、分管行長分層維護的團隊營銷目標，組成營銷管理團隊。建立層次清晰、分工合理、權(quán)責明確、整體協(xié)調(diào)、充滿活力的新型營銷管理體系。通過直接營銷對應層次的客戶，提高對客戶的服務層次和效率，全力做好對公存款營銷工作。

（三）強化對公存款各板塊精細化管理和重點存款客戶的營銷管理，持續(xù)做好重點存款客戶的維護工作

各行在對本行公司、機構(gòu)、同業(yè)三大板塊重點客戶進行梳理的基礎(chǔ)上，營銷團隊多次對重點客戶進行定期走訪，尤其是對我行存款1，000萬元（含）以上的大客戶做好重點營銷和維護工作，將這部分客戶牢牢的長期穩(wěn)定在我行。一是公司有貸戶存款嚴格實行銷售收入歸行率管理，緊盯貸款企業(yè)銷貨款歸行率，通過多種渠道的營銷，逐戶了解、掌握有貸戶用款規(guī)律和回款方式，抓住銷貨款歸行和客戶往來資金進行實時監(jiān)控，盡可能使客戶的銷貨款和其他收入統(tǒng)一在我行結(jié)算，不斷提高公司有貸戶對公存款和其他各項業(yè)務的貢獻度。同時，貸款發(fā)放后在受托支付過程中，堅決杜絕轉(zhuǎn)入他行及其他地區(qū)，保證貸款受托支付資金在我行體內(nèi)循環(huán)；公司無貸戶要抓好目標客戶開戶率，用我行的各類產(chǎn)品滿足這部分客戶的業(yè)務需求，將這部分客戶牢牢穩(wěn)定在我行的同時，不斷增加這部分客戶的存款貢獻及其他中間業(yè)務產(chǎn)品的滲透。二是機構(gòu)客戶以市直為核心，重點抓好海拉爾區(qū)、牙克石市、莫旗、額爾古納市等機構(gòu)客戶資源相對富集的重點區(qū)域，針對財政、社保、土地、住房、醫(yī)療、教育等民生領(lǐng)域?qū)ｍ椯Y金和軍警系統(tǒng)資金上繳下?lián)芮闆r適時營銷，實現(xiàn)專項資金體內(nèi)循環(huán)，確保存款穩(wěn)定增長。同時，要詳細了解這些客戶對我行的業(yè)務需求，及時營銷到位。密切關(guān)注政府重大投資項目實施以及機構(gòu)客戶重大資金運作等動態(tài)，及時啟動工作預案，并介入營銷，努力從源頭去挖掘存款、爭攬存款。三是以財務公司、農(nóng)信社系統(tǒng)為重點，積極向中小銀行和信用合作社推介我行銀銀平臺，努力促成與我行的業(yè)務合作。通過走訪轄區(qū)重點同業(yè)客戶，利用同業(yè)重點客戶活期最高利率和短期同業(yè)定期存款利率牢牢穩(wěn)定同業(yè)客戶和存款，抓住利率最高值的有利時機努力爭攬存款，把同業(yè)存款做大做實做穩(wěn)。

（四）在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶的同時，積極做好挖轉(zhuǎn)他行重點客戶的工作

確立他行的存款就是我行存款增長點的理念，及時全面了解掌握他行的存款增長點和支撐點，從中篩選確定我行的挖轉(zhuǎn)客戶，鎖定目標，加大攻關(guān)力度，將他行存款挖轉(zhuǎn)至我行。一是按照各行確定的挖轉(zhuǎn)目標客戶，在進行認真的分析研究基礎(chǔ)上，對目標客戶逐層分解，落實責任人，明確營銷進度，強化營銷手段，落實營銷責任。二是市行每個月定期、不定期下發(fā)《各行大額資金監(jiān)測平臺目標客戶庫名單》，并對對公資金流向監(jiān)控平臺目標客戶營銷計劃進行分解下達。要求各行認真分析客戶需求，主動對潛在客戶做好營銷工作，建立新拓展客戶營銷跟蹤反饋制度，努力將客戶拓展到我行開戶，不斷提高開戶率。三是加強信貸資金受托支付留存率管理。2012年我行信貸資金受托支付留存率僅為45.37%，低于全行平均水平25.69%，如果達到全行平均水平，可增加公司存款3.3億元。各行應明確掌握本行受托支付情況，對于信貸資金轄內(nèi)支付到他行的，市行隨時監(jiān)測，立即電話跟蹤并問責。對于大額支付到轄外分行的，要求各行主動聯(lián)系客戶，力爭信貸資金留存在本行系統(tǒng)內(nèi)，提高信貸資金留存率。

（五）抓住中、小企業(yè)拓展的有力時機，大力拓展對公存款，為我行今后培養(yǎng)一批穩(wěn)定增加存款的客戶群體

在中、小型客戶拓展過程中，抓好銷貨款歸行的落實，屬于我行貸款支持的客戶，其銷貨款必須百分之百歸行。在他行有融資的新客戶或存量類客戶，至少做到銷貨款歸行比率不得低于我行的融資占比。利用供應鏈業(yè)務拓展，廣泛收集核心企業(yè)在轄內(nèi)的交易對手名單，建立上下游客戶臺賬，逐戶跟進，一戶一策制定營銷方案，爭取這些目標客戶開戶和滿足其他業(yè)務需求。

（六）抓住對公結(jié)算賬戶全員營銷，把結(jié)算賬戶營銷工作作為促進對公存款增長的契機，抓好對公客戶“增戶擴容”，做好賬戶攬存與產(chǎn)品營銷

結(jié)合目標客戶開戶名單，通過工商注冊、會計事務所驗資等環(huán)節(jié)加強存款源頭客戶營銷，重點抓住本地區(qū)新建、新注冊企業(yè)，逐步儲備客戶資源，有效擴大新的客戶群體。在營銷拓展過程中，注意提高賬戶的有效性和貢獻度，營銷一戶拓展一戶成熟一戶，真正當飯吃，把結(jié)算賬戶營銷工作作為培養(yǎng)我行對公存款和融資、中間業(yè)務新的增長點和蓄水池，為今后發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（七）加強存款的監(jiān)測管理，建立信息反饋機制

做好大額資金監(jiān)測平臺的監(jiān)測管理，管戶客戶經(jīng)理負責每天監(jiān)控重點客戶的資金變化情況，掌握客戶往來賬目的動向。對日均存款500萬元及以上的客戶建立大戶監(jiān)測機制，對當日支付超過1000萬元或單筆金額超過500萬元的賬戶登記存款監(jiān)控臺賬，對每一筆大額支付都要跟蹤落實資金流向，遇有大額資金變動及時向行領(lǐng)導及市行進行反饋。對于在他行有開戶的企業(yè)，除企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營必須要支付的資金以外，逐筆嚴格控制轉(zhuǎn)入他行的大額資金，尤其是在月末季末時點，更要嚴格控制他行轉(zhuǎn)款，堅決杜絕資金轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，防止他行挖轉(zhuǎn)我行存款。同時，在目前同業(yè)競爭如此激烈形勢下，對公存款業(yè)務的開拓中信息的收集反饋工作十分重要，常常是誰先獲得信息，誰就贏得市場。因此，需要建立對公存款信息反饋通報制度，做好上下聯(lián)動、部門聯(lián)動、公私聯(lián)動，同時制定信息提供獎勵辦法，調(diào)動全行員工收集和反饋信息的積極性。

（八）加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，完善科學考核體系

一是不斷提高客戶經(jīng)理綜合業(yè)務素質(zhì)，努力打造一支業(yè)務精干、事業(yè)心強、認真負責、敢于擔當?shù)膶珷I銷團隊和客戶經(jīng)理隊伍。各支行班子、特別是一把手要高度重視對公金融業(yè)務，加強組織領(lǐng)導，親自帶頭抓好營銷工作，分管行長要具體推動落實，帶領(lǐng)團隊提高營銷的主動性，要不等不靠，強化營銷能力，抓好落實。同時，建立綜合性知識更新培訓制度，強化對公金融業(yè)務培訓，使我們的對公業(yè)務人員既熟練掌握政策要求、熟悉業(yè)務板塊及其相互之間的聯(lián)系，又熟悉業(yè)務品種對客戶需求的適應性，對具體的業(yè)務能找準切入點并做到靈活運用，不斷提高綜合業(yè)務素質(zhì)。

二是為提高我行對公金融業(yè)務市場營銷力度，增強競爭能力，穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，滿足客戶多層次、多元化的金融需求；推動我行對公客戶經(jīng)理制的實施與發(fā)展，進一步規(guī)范和加強對公客戶經(jīng)理的管理，正確評價客戶經(jīng)理的貢獻和業(yè)績，建立和完善客戶經(jīng)理的評級與考核激勵約束機制，努力調(diào)動客戶經(jīng)理的工作熱情和積極性。

總之，對公存款是關(guān)系全行發(fā)展的重要工作，是檢驗一個行核心競爭力的重要指標。在同業(yè)競爭日趨激烈的狀況下，為提高對公存款競爭力，必須要確立清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，要始終將以客戶為中心的經(jīng)營理念貫徹到每個員工的工作流程中，與客戶達到互為依托、共同發(fā)展的目的；要繼續(xù)把對公存款作為經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)和根本，確保其長期穩(wěn)定增長。只有這樣才能達到提升我行對公存款競爭力的目的。