高飛

【文章摘要】

財務(wù)管理模式應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)和資源配置水平相適應(yīng)。本文介紹W集團企業(yè)財務(wù)集約化現(xiàn)狀，通過對財務(wù)管控模式進行分析，探索有效進行財務(wù)管理，提升財務(wù)管控水平的方法。

【關(guān)鍵詞】

集團企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)管理

企業(yè)集團是現(xiàn)代化企業(yè)為順應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展的需要，在市場環(huán)境下形成的聯(lián)合體，企業(yè)集團中有眾多的子公司和分公司。企業(yè)集團一般都是分布在規(guī)模經(jīng)濟、資金密集型、高新技術(shù)等行業(yè)。縱觀世界500強中，企業(yè)集團集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設(shè)備等領(lǐng)域。面對行業(yè)改革和轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，企業(yè)集團需要建立及時、準(zhǔn)確、完整的以企業(yè)資源管理為核心的信息系統(tǒng)才能有效地掌握集團的信息?，F(xiàn)以W企業(yè)集團為例，介紹該集團公司的財務(wù)管理模式。

1 W企業(yè)集團的財務(wù)管理概述

W企業(yè)集團是國內(nèi)大型的能源企業(yè)。該集團自2009年開始部署ERP成套軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)。自上線初期，推行會計政策統(tǒng)一，即統(tǒng)一會計政策、會計科目、信息標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、組織體系。集中了財務(wù)資源即會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控。財務(wù)管理整體規(guī)劃，分布實施。目前，該企業(yè)集團已運行ERP成套軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)四年多，有效提升了企業(yè)財務(wù)管理水平和信息化水平。

W企業(yè)集團在各地市、縣均有分公司設(shè)立財務(wù)部門，單獨進行財務(wù)業(yè)務(wù)報銷和資金支付。同時，也有一些子公司為企業(yè)集團提供服務(wù)。

2 目前財務(wù)管理模式下存在的問題

2.1 在線監(jiān)控有待加強

隨著集團依法治企、風(fēng)險內(nèi)控管理的不斷深入，對企業(yè)集團在線監(jiān)控要求不斷加強，必須提升在線監(jiān)控的實用性。為了有效防控經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)必須從長期和短期兩個方面制定防控體系。集團總部可以通過信息平臺對所屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析、查證和分析工作。但是目前的在線監(jiān)控系統(tǒng)，對風(fēng)險的識別相對較弱，主要原因在于稽核規(guī)則事項不夠?qū)嵱煤陀行?。財?wù)集約化后，財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)成幾何倍數(shù)增加，同時，財務(wù)機構(gòu)和人員大幅減少，因此，提升在線稽核水平尤為重要。

2.2 業(yè)務(wù)流程冗長導(dǎo)致管理效率低下

按照目前的管理方式，集團內(nèi)成員企業(yè)在采購、合同、付款等環(huán)節(jié)進行層層審批，流程過于復(fù)雜，有的流程經(jīng)過6-7個部門進行流轉(zhuǎn)，有的審批在同一部門4-5人審批，過于冗長的業(yè)務(wù)流程不僅不能加強內(nèi)部控制，反而使得很多審批流于形式，審批人希望下一步審批人把關(guān)，當(dāng)前的審批人認(rèn)為上一步審批人已經(jīng)認(rèn)真審核。最長的單份合同審批流轉(zhuǎn)時間達到幾個月。

2.3 各業(yè)務(wù)部門協(xié)同效應(yīng)比較弱

最近幾年建立了企業(yè)級的信息化系統(tǒng)，方便各業(yè)務(wù)部門共享信息。在企業(yè)信息化平臺中，系統(tǒng)集成度比較高，財務(wù)管理與電力企業(yè)的重要工作環(huán)節(jié)工作流程密切融合。但是，每到月末，各業(yè)務(wù)部門還需要和財務(wù)核對數(shù)據(jù)，比如人力資源部、客戶服務(wù)中心、發(fā)展策劃部、運營監(jiān)控中心等。信息共享程度有待提升，方便各業(yè)務(wù)部門在權(quán)限內(nèi)查詢相關(guān)數(shù)據(jù)信息，有效加強各部門及時了解信息，推進前端業(yè)務(wù)部門對所屬單位的管理。

2.4 財務(wù)定位模糊，財務(wù)管理理念有待加強

基礎(chǔ)能源行業(yè)是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)行業(yè)，安全生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的生命線。工業(yè)企業(yè)普遍存在“重安全生產(chǎn)，輕經(jīng)營管理”的現(xiàn)象。財務(wù)在企業(yè)的各項經(jīng)營活動中發(fā)揮著保障、支持、控制、反映和監(jiān)督等作用。由于集團企業(yè)推行財務(wù)管控的要求，財務(wù)報銷業(yè)務(wù)大幅增加，但是受到定員影響，企業(yè)的財務(wù)部主要精力放在會計核算上，對財務(wù)的管理職能體現(xiàn)較少。雖然信息化系統(tǒng)高度集成，但是隨著業(yè)務(wù)量的大幅增加，財務(wù)人員疲于應(yīng)對，財務(wù)管理職能履行有待加強。

3 W企業(yè)集團適應(yīng)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營理念的財務(wù)管理方式選擇

3.1 財務(wù)管理理論支撐

財務(wù)管理分三個層次，第一個層次是財務(wù)運營管理，包括銷售收款、采購付款、費用管理、稅務(wù)管理、資金管理、關(guān)聯(lián)交易；第二個層次是企業(yè)績效管理，包括預(yù)算管理、投資管理、成本控制、財務(wù)分析、績效考核；第三層次是決策支持，包括財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管控模式、財務(wù)政策制定、財務(wù)信息化、財務(wù)合規(guī)性。三個層次財務(wù)管理職能不斷加強，附加值由低到高。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理三層次

目前，財務(wù)資產(chǎn)部在財務(wù)運營管理中花費大量時間，業(yè)務(wù)類型相似，工作量非常大。由于人員和精力有限，企業(yè)績效管理方面部分關(guān)注，財務(wù)戰(zhàn)略管理就更少涉及。

為了解決以上出現(xiàn)的問題，W集團公司需要重新調(diào)整財務(wù)管理方式和定位財務(wù)部門職能。財務(wù)管理方式由財務(wù)集約化轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)，縮短會計核算鏈條，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，相對分離財務(wù)核算職能和財務(wù)管理職能，提升財務(wù)核算質(zhì)量和水平，強化財務(wù)管理的廣度和深度，搭建共享服務(wù)平臺。

3.2 財務(wù)共享服務(wù)的實施基礎(chǔ)

W集團選擇財務(wù)共享服務(wù)模式，在實施上有一定的基礎(chǔ)優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：

集團引導(dǎo)。W集團的母公司建議各下屬成員推行財務(wù)共享服務(wù)模式。

系統(tǒng)保證。企業(yè)級的ERP系統(tǒng)運營近五年，集團內(nèi)部的核算規(guī)則和參數(shù)設(shè)都已經(jīng)統(tǒng)一，企業(yè)員工能熟練使用信息系統(tǒng)，為建立財務(wù)共享服務(wù)奠定了有利條件。

人員保障。近幾年進行財務(wù)集約化，財務(wù)管理人員集中辦公，統(tǒng)一培訓(xùn)，熟練使用ERP系統(tǒng)。

組織調(diào)整。W集團近兩年，進行了組織機構(gòu)調(diào)整，管理層級大幅減少，機構(gòu)更加規(guī)范。人力資源、財務(wù)、物資管理都已經(jīng)集約管理，專業(yè)化分工。

3.3 財務(wù)共享服務(wù)運用

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，將集團內(nèi)部各成員單位的財務(wù)職能中能夠共享的服務(wù)劃分出來。在企業(yè)集團層面進行合并，作為一個獨立的專門運營組織為集團各成員單位提供共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)通過在總部財務(wù)部中設(shè)立財務(wù)專業(yè)職能中心，為整個企業(yè)提供更有效專業(yè)化服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，優(yōu)化審批流程提升財務(wù)管控力度的目的，同時，財務(wù)共享服務(wù)中心依托全面的信息為財務(wù)管控持續(xù)改進提供決策依據(jù)。成立財務(wù)共享服務(wù)中心，大幅提升企業(yè)集團整合企業(yè)財務(wù)資源的能力。

集團公司財務(wù)資產(chǎn)部從具體的會計核算職責(zé)脫離出來，更名為計劃財務(wù)部，專注進行財務(wù)戰(zhàn)略管理，根據(jù)財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)進行分析和決策，對共享中心進行考核和管理，指導(dǎo)各單位財務(wù)改進工作；共享中心面向基層單位提供業(yè)務(wù)支持，為所屬單位提供會計核算、總賬管理、資產(chǎn)管理等。

實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，需要實現(xiàn)“四個透明”：財務(wù)流程透明化、財務(wù)制度透明化、財務(wù)系統(tǒng)透明化、財務(wù)結(jié)果透明化，有效支撐財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享是建立在企業(yè)ERP建設(shè)的基礎(chǔ)上，借助系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中融入內(nèi)部控制活動，使得財務(wù)模塊和其他業(yè)務(wù)模塊更有效銜接起來。建立統(tǒng)一的信息平臺，使得財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。集團統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，使得集團實現(xiàn)財務(wù)共享，會計資料在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)實現(xiàn)共享。

集團公司的計劃財務(wù)部和財務(wù)共享中心兩個部門在業(yè)務(wù)中存在很多相互配合協(xié)作的領(lǐng)域，計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)會計政策和核算規(guī)則的制定，財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)執(zhí)行。

財務(wù)共享服務(wù)中心的作用主要體現(xiàn)在：將企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)的一般性事務(wù)工作進行整合，促進財務(wù)服務(wù)集約化、標(biāo)準(zhǔn)化，降低財務(wù)部門成本，提高財務(wù)管理效率。財務(wù)部門是重要的業(yè)務(wù)支撐部門，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，能夠?qū)ζ髽I(yè)全范圍快速發(fā)展產(chǎn)生重要作用。增強財務(wù)管理的風(fēng)險防范能力，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌安排，在公司層面完成風(fēng)險的集中防范和調(diào)控。加快財務(wù)信息共享，快速準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)情況和公司財務(wù)狀況。