中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘要：商業(yè)銀行是國(guó)家金融體系中重要的組成部分，擁有完善系統(tǒng)的內(nèi)部控制能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行的健康運(yùn)行提供充分保障?；趯?duì)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的概念的討論，將根據(jù)中國(guó)的商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析并提出完善內(nèi)部控制和其他解決方案的建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；內(nèi)部控制；對(duì)策

一、 商業(yè)銀行內(nèi)部控制的背景及概述

（一）商業(yè)銀行內(nèi)部控制的概述。內(nèi)部控制這一企業(yè)慣用運(yùn)行手段的思想由來(lái)已久。從20世紀(jì)四十年代以前的萌芽階段——內(nèi)部牽制，到如今美國(guó)COSO委員會(huì)將其從原來(lái)的平面結(jié)構(gòu)發(fā)展為獨(dú)立式、立體框架模式，其內(nèi)容隨著理論的深化和實(shí)踐的進(jìn)行而不斷豐富和完善。

無(wú)可厚非，商業(yè)銀行的本質(zhì)是企業(yè)，只有在企業(yè)內(nèi)部控制理論完善的基礎(chǔ)上，方可談發(fā)展。中國(guó)人民銀行2002年9月發(fā)布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》認(rèn)為：“內(nèi)部控制是商業(yè)行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制和事后評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)過(guò)程和機(jī)制①。”

同時(shí)，中國(guó)人民銀行在2002年的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》中提出，商業(yè)銀行內(nèi)部控制由內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評(píng)價(jià)與糾正這五個(gè)要素構(gòu)成。

二、我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

（一）內(nèi)部控制意識(shí)淡薄。許多機(jī)構(gòu)認(rèn)為，內(nèi)部控制就是單純的各項(xiàng)工作制度和規(guī)章的匯總，有了規(guī)章制度就等于有了內(nèi)部控制。然而，事實(shí)上內(nèi)部控制作為一種機(jī)制，并不等同于各種規(guī)章制度的簡(jiǎn)單加總?？陀^地說(shuō)，商業(yè)銀行大多數(shù)都建立有一套自己的規(guī)章制度，大到盈利規(guī)模，小到安全保衛(wèi)。而目前的問(wèn)題是，這些制度在實(shí)質(zhì)工作中往往流于形式，沒(méi)有真正得到貫徹、落實(shí)。通過(guò)前文提到的我國(guó)商業(yè)銀行各大金融案例，我們得知，日前各個(gè)商業(yè)銀行不同程度地存在有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象，完美的規(guī)章制度僅僅停留在紙張上，而沒(méi)有落實(shí)在日常工作中。

（二）管理者高度集權(quán)，控制薄弱?！邦I(lǐng)導(dǎo)一只筆”的審批制度，表面看起來(lái)似乎控制很嚴(yán)格，但事實(shí)上這種一只筆控制反映了單位內(nèi)部控制方式的落后。首先，事無(wú)巨細(xì)都由管理者來(lái)審批②，無(wú)論事件大小，重要性高低，在本可以委托其他部門(mén)負(fù)責(zé)人解決的情境下依然親力親為，最后很可能疲于應(yīng)付，審批一只筆變成簽字一只筆，為了效率和指標(biāo)，放空責(zé)任感，導(dǎo)致控制長(zhǎng)時(shí)間地流于形式。其次，如果沒(méi)有相關(guān)信息的支撐，哪怕制度再合理，管理者也根本無(wú)從得知相關(guān)的收支是否合理，相關(guān)信息是否準(zhǔn)確。下級(jí)上報(bào)相關(guān)信息時(shí)，也存在為了自身指標(biāo)或利益，有可能報(bào)喜不報(bào)憂的情形，從而，原本看似強(qiáng)有力的一只筆也會(huì)逐漸失去當(dāng)初希望的作用，審批只會(huì)流于形式，自然而然演變成一種過(guò)場(chǎng)。第三，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，高度的集權(quán)很難幫助管理者進(jìn)行制約和監(jiān)督，給予極大權(quán)利很可能滋生出一系列道德滑坡的現(xiàn)象，誠(chéng)信缺失，義務(wù)不履行的現(xiàn)象也就不難想象。

（三）內(nèi)部控制以事后控制為主，缺乏必要的事前和事中控制。很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度都是在發(fā)展中逐步建立起來(lái)，經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)了某種問(wèn)題，于是相應(yīng)地出臺(tái)一個(gè)制度來(lái)規(guī)范，被動(dòng)性成分過(guò)高，前瞻性太缺失。這種救火式的制度往往只能防范已發(fā)生過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)未發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)則考慮不足③，既成的問(wèn)題解決的再多，也不如防患于未然奏效。換言之，這種內(nèi)部控制系統(tǒng)今天也許能有效發(fā)揮作用，但很能保證明天依然奏效。在控制與被控制的博弈過(guò)程中，現(xiàn)有的控制制度遲早總會(huì)被突破，而過(guò)去一度行之有效的方法，現(xiàn)在或?qū)?lái)或許會(huì)顯得支離破碎。因此，內(nèi)部控制即時(shí)可以從宏觀戰(zhàn)略上考慮體系建設(shè)問(wèn)題，也應(yīng)該在具體控制制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行的站住上卻應(yīng)更多地把精力放在近期、中期對(duì)策實(shí)施上，把重點(diǎn)放在當(dāng)前已經(jīng)存在或出現(xiàn)苗頭的問(wèn)題上。

（四）企業(yè)文化影響著企業(yè)的內(nèi)部控制。“我國(guó)商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)尚處于起步階段，無(wú)論是理論研究還是員工自身的理解都較為淺顯，員工缺乏對(duì)企業(yè)文化正確的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致銀行的企業(yè)文化建設(shè)與銀行的經(jīng)營(yíng)管理相脫節(jié)?！币虼?，企業(yè)在發(fā)展自身的特色文化時(shí)，應(yīng)極力避免只放眼內(nèi)部和鼠目寸光的企業(yè)文化，反之應(yīng)保持一種健康的文化氛圍，使其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致。

并且，企業(yè)文化建設(shè)中對(duì)員工素質(zhì)培養(yǎng)的前瞻性還有待提高。商業(yè)銀行員工素質(zhì)的高低，顯然直接影響到各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量，一定程度上，高素質(zhì)的員工的多少不僅是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，更可以彌補(bǔ)內(nèi)部控制制度的不足。隨著金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷增多，服務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，商業(yè)銀行內(nèi)控隊(duì)伍素質(zhì)不高已成為嚴(yán)重制約商業(yè)銀行發(fā)展的桎梏④。我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)員工素質(zhì)的重要性認(rèn)識(shí)不足主要表現(xiàn)為：輕視員工的后期培訓(xùn)，忽視對(duì)員工的法制培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識(shí)和技能培訓(xùn)，缺乏巨有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)機(jī)制的分配制度，讓員工有干多干少一個(gè)樣的感覺(jué)，失去工作的積極性。

三、我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的完善建議

針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問(wèn)題，本文提出以下提出數(shù)項(xiàng)解決措施。

（一）健全內(nèi)部控制制度并確保其得到貫徹執(zhí)行。上文所述，表面淺層次的只是制度的制定，往深處細(xì)究，重中之重的必然是對(duì)制度的進(jìn)一步探究與考核。針對(duì)當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)控制度客觀執(zhí)行力較差的現(xiàn)實(shí)情況，主要是因地制宜，建立不同的二級(jí)機(jī)構(gòu)或部門(mén)，分別對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行和監(jiān)督、評(píng)價(jià)，內(nèi)部控制的監(jiān)督、評(píng)價(jià)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，在其位謀其政，相對(duì)應(yīng)的責(zé)任應(yīng)包含獲得信息并保證決策的順暢性，上行下效。

（二）改變組織機(jī)構(gòu)管理模式，制約各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主體。根據(jù)內(nèi)部控制的基本要求，接受群體必須是全體人員，簡(jiǎn)言之，公司任何機(jī)構(gòu)任何人員都必須接受制度的約束，不得有例外僭越。目前，我們看到的國(guó)際上著名的各大銀行往往采用矩陣式管理模式。以美國(guó)花旗銀行為例，采用的是層次化、區(qū)域化管理，同時(shí)與業(yè)務(wù)管理相互交叉⑤，承辦業(yè)務(wù)既受上級(jí)直接部門(mén)的垂直管理，又受本行最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人的平行管理，在結(jié)構(gòu)上雙重交叉的管理一方面確保了業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，另一方面不同機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人的權(quán)利被有效制衡。

（三）轉(zhuǎn)變內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制防范意識(shí)

在內(nèi)部控制伊始，商業(yè)銀行理當(dāng)建立起涵蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及全部范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，設(shè)計(jì)并使用風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估的方法和模型，提前為風(fēng)險(xiǎn)管理給予有力的支撐，并加深相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)工作的精細(xì)化程度。宏觀上，考量戰(zhàn)略體系建設(shè)問(wèn)題，真正做到上行下效，而非紙上談兵，在微觀具體執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在已經(jīng)存在或即將出現(xiàn)的問(wèn)題上，調(diào)動(dòng)一切可利用資源將矛頭對(duì)準(zhǔn)核心問(wèn)題，爭(zhēng)取將損失減小到最低，最好做到防患于未然，但追根溯源，機(jī)制的良好運(yùn)行還得是依賴行之有效的商業(yè)銀行內(nèi)。

參考文獻(xiàn)：

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注解：

①胡莉.我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部控制問(wèn)題探析.[D].[2005-11-5].

②何東.說(shuō)說(shuō)“一支筆”.大連日?qǐng)?bào) 金石談. [2004-04-25].

③馬軍生.內(nèi)部控制十大漏洞.[J].企業(yè)管理.2006，（1）.

④榮曉敏.關(guān)于國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部控制問(wèn)題的研究.[D].

⑤席增群.工行XC分行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)及改進(jìn)研究.[D].[2008-03-01].

作者簡(jiǎn)介：

蔣巍（1992.07-），男，漢族，江蘇，碩士在讀，蘇州大學(xué)，財(cái)務(wù)方向。