Ming-Hui Huang and Roland T. Rust

很多企業(yè)都孜孜不倦地追求提高生產(chǎn)率。它們想方設(shè)法在保證生產(chǎn)質(zhì)量和數(shù)量的同時不斷降低成本，從而攫取更高的利潤率。然而，發(fā)達經(jīng)濟體的重心正向服務(wù)業(yè)傾斜，這意味著過去管理者耗費大量時間精力設(shè)計自動化流程來替換掉的“人”，恰恰是最寶貴的資源。

有時候，借助科技手段、設(shè)計合理流程的確能夠起到良好效果。阿拉斯加航空公司就是一個典型。該公司2007年在安克雷奇國際機場部署配置了新的check-in（驗票并領(lǐng)取登機卡）系統(tǒng)，提供流程化的客戶體驗。到2008年，從安克雷奇國際機場起飛的乘客中有73%通過自助終端或者網(wǎng)絡(luò)check-in，這一數(shù)字較之當(dāng)時行業(yè)平均水平高出50%。這給公司節(jié)約了大量的成本，勞動生產(chǎn)率提高了18%。2007年到2009年，阿拉斯加航空公司削減了10%的工作人員，凈收入則增加了25%。

然而，并非所有生產(chǎn)率的提高都能帶來如此明顯的勝利。大眾傳媒與通信公司康卡斯特（Comcast Corp.）2006年到2007年間將勞動生產(chǎn)率提升了11.4%，2007年到2008年又提升了10.9%，但與此同時，公司付費電視業(yè)務(wù)的客戶滿意度連連下跌。根據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)，到2008年，康卡斯特公司付費電視業(yè)務(wù)的滿意度已經(jīng)低于同業(yè)平均水平。

這個事例告訴我們，在服務(wù)部門，想要提高勞動生產(chǎn)率而不犧牲質(zhì)量絕非易事。與流水裝配線不同，服務(wù)企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提升并不總能帶來更高的利潤。事實上，如果經(jīng)營服務(wù)業(yè)，我們必須將生產(chǎn)率作為一個戰(zhàn)略決策變量，而非攫取更多利潤的手段。

意外的“倒U型”關(guān)系

管理者總覺得生產(chǎn)率越高越好。從宏觀層面來看，更高的生產(chǎn)率總會帶來更多的利潤和財富，如果員工每天比以前做更多的工作，怎么可能是壞事呢？可從微觀層面分析，這會是個謬誤。

研究者對上百家美國服務(wù)業(yè)企業(yè)展開大規(guī)模的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一定技術(shù)條件下，服務(wù)業(yè)企業(yè)中生產(chǎn)率與利潤率之間呈現(xiàn)一種“倒U型”關(guān)系，存在一個最優(yōu)的生產(chǎn)率水平；無論企業(yè)的生產(chǎn)率低于還是高于這一水平，都無法得到最高的利潤率。

隨著技術(shù)進步，這一最優(yōu)生產(chǎn)率水平也會提升。數(shù)據(jù)顯示，2002年到2007年間，最優(yōu)生產(chǎn)率水平平均提升了20%。網(wǎng)上旅游預(yù)定系統(tǒng)就是技術(shù)進步的一項重要成果，其幫助全球最大的在線旅游公司艾派迪（Expedia Inc.）從2005年2010年提高了15%的生產(chǎn)率，且沒有影響到客戶滿意度。類似的，在線跟蹤快遞業(yè)務(wù)也在無損客戶滿意度的情況下，提高了聯(lián)合包裹服務(wù)和聯(lián)邦快遞的勞動生產(chǎn)率：2003年，聯(lián)邦快遞需要花費2.4美元雇傭一名客戶服務(wù)代表來跟蹤一位客戶的包裹，而在線的包裹跟蹤只需要4美分。

此外，還有一些因素會影響最優(yōu)生產(chǎn)率水平，即凈利潤越高、價格越高，則最優(yōu)生產(chǎn)率越低；競爭對手越少、工資率越高，則最優(yōu)生產(chǎn)率越高。

客戶滿意度何時更重要？

對服務(wù)業(yè)企業(yè)而言，與其把生產(chǎn)率作為應(yīng)該最大化的目標(biāo)來對待，不如當(dāng)作戰(zhàn)略決策變量：選擇最合適的生產(chǎn)率，從而最大化利潤率。

為此，企業(yè)需要考慮兩個因素，即技術(shù)條件與客戶滿意度的相對重要性；尤其是客戶滿意度，其重要性一直被低估了。當(dāng)客戶滿意度比效率更重要的時候，服務(wù)企業(yè)的最優(yōu)生產(chǎn)率應(yīng)該相對低一些。

那么，何時客戶滿意度比效率重要呢？

一是邊際利潤更高、產(chǎn)品更貴的時候。譬如，克羅格（Kroger Co.）和全食超市（Whole Foods Market Inc.）都是著名的美國超市連鎖公司，其中全食超市更加高檔，因而雇傭了更多員工來服務(wù)客戶。

二是市場集中度低的時候。如果市場高度集中、客戶選擇很少，客戶滿意度就相對不重要；反之，如果市場集中度低、競爭對手眾多，就不能削減勞動力、降低服務(wù)質(zhì)量，不然客戶會選擇離開。

三是工資低的時候。勞動力工資低，提供更多服務(wù)的成本就低，使用自動化提高效率不一定有利可圖；而工資高的時候，則可有通過自助設(shè)備讓客戶自我服務(wù)，損失的收入可以用減少的成本填補。

確定最優(yōu)生產(chǎn)率水平

確定最優(yōu)的生產(chǎn)率水平，需要考慮兩個方向的問題。

首先，與競爭對手比較。如果公司的服務(wù)價格與邊際利潤比競爭對手低，那就該制定提高生產(chǎn)率的策略，使用更多的自動化設(shè)備與系統(tǒng)。反之，就要專注提供最佳的服務(wù)，在可以獲得更多客戶滿意度的地方安排更多勞動力來替代自助設(shè)備，即便需要犧牲一定的生產(chǎn)率。

工資也是一樣的道理，如果公司的員工工資相對更高，就應(yīng)該多用自動化設(shè)備。中國的尼桑生產(chǎn)線雇傭了一大批制造工人，而在日本，這些工作完全由流水線上的機器人完成。

其次，選擇外包服務(wù)之前要仔細(xì)考慮。尋找證據(jù)，證明客戶滿意度降低帶來的損失可以通過提高勞動生產(chǎn)率彌補。如果能找到，就開展一場測試，度量服務(wù)外包對客戶滿意度和生產(chǎn)率的影響，并且進行相關(guān)的投資回報率分析。

不同公司方案應(yīng)不同

不同公司對生產(chǎn)率的高低應(yīng)該選擇不一樣的方案。

日本庫那“回轉(zhuǎn)壽司”是一家提供低價餐飲服務(wù)的連鎖餐廳，邊際利潤低、工資率高。在日本，壽司店眾多，所以競爭對手到處都是。在這樣的環(huán)境（低價、低邊際利潤、高工資）下，庫那“回轉(zhuǎn)壽司”選擇采取高生產(chǎn)率方案，設(shè)計了很多自動化流程，讓消費者自助服務(wù)，包括用機器人制作壽司，以傳送帶上菜，給盤子編碼、自動計算盤子數(shù)量來出具賬單，自動清潔盤子等。如此，只需要雇傭很少的服務(wù)員和廚房員工，就可以為196個坐席的餐廳提供服務(wù)。

捷星航空是澳洲航空旗下的一家廉價航空公司，邊際利潤低、價格低，但由于航空法規(guī)的限制，競爭對手比較少，這樣的條件適合提高生產(chǎn)率的經(jīng)營方略。為此，捷星航空采取了以生產(chǎn)力為導(dǎo)向的高效率策略，大量使用信息技術(shù)和計算機，提供更加快捷的轉(zhuǎn)機服務(wù)與線程調(diào)度；總之，想方設(shè)法提供效率、削減成本。

與之相反，新加坡航空較之亞洲的競爭對手——中國東方航空，保持著高價格、高邊際利潤的經(jīng)營特征。雖然在非面向客戶的服務(wù)上，新加坡航空效率很高，但在客戶方面卻耗費了很多精力，這導(dǎo)致新加坡航空的整體生產(chǎn)率低于中國東方航空。然而，新加坡航空經(jīng)常贏得國際級的服務(wù)獎項——它的廣告就對自身做了精確描述：“全球獲獎最多的航空公司”。

如今，產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界都已認(rèn)同，向服務(wù)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型改變了企業(yè)管理；服務(wù)經(jīng)濟時代，基于制造業(yè)、產(chǎn)品導(dǎo)向的傳統(tǒng)觀點不再起作用，尤其是在考慮生產(chǎn)率的時候。

在做出主要的自動化決策時，必須仔細(xì)測度對客戶滿意度和生產(chǎn)率的影響。做一個測試，或者觀察競爭對手之前的方案都能發(fā)現(xiàn)有用的決策數(shù)據(jù)，以便進行生產(chǎn)率—滿意度平衡分析。服務(wù)業(yè)企業(yè)不能盯著最大化生產(chǎn)率發(fā)展，應(yīng)該選擇最優(yōu)的生產(chǎn)率水平。通過將服務(wù)生產(chǎn)率作為戰(zhàn)略決策變量來管理，公司可以有效平衡客戶滿意度與效率，進一步夯實長期健康發(fā)展的資本。