郝光華

[摘要]“品牌”是一種無形資產，有了品牌就有了知名度，有了知名度就具有市場“凝聚力和擴散力”，才會得到市場和客戶的認可。

[關鍵詞]品牌；凝聚力和擴散力；市場

[中圖分類號]F273.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）9-0069-02

1 引 言

下面我們用ZB市場C品牌和G品牌為例，C品牌1～10月上牌量6044輛，在競品份額占比39.1%，排名第一，G品牌1～10月上牌量1860輛，市場份額占比12%，排名第二。第一說明ZB市場容量及可挖掘潛力巨大；第二證明C品牌已經成為當?shù)叵M者首選品牌。隨著市場競爭越來越激烈，各大廠家都開始忙于2014年規(guī)劃和年底沖量，在部分區(qū)域2014年G品牌要想縮小差距，甚至超競爭品牌，這就成為G品牌研究的重要課題，要想實現(xiàn)這一目標，無非就是將G品牌快速打造成為當?shù)刂走x品牌，那么品牌如何進一步打造？我認為品牌的形成包含以下六大方面：產品、價格、渠道、客戶服務、促銷推廣、人力資源。縱觀這六大方面我們以G品牌和C品牌在ZB市場的表現(xiàn)來分析。

2 產品分析

C品牌旗下有14款車型，分為兩大系列（H系列和C系列），在ZB市場H系列有兩款熱賣的SUV車型，一款是中小型SUV，1～10月上牌1438輛，另一款是跨界SUV，從某種意義上可以定位CROSS車型，1～10月上牌量1324輛，從這個銷售數(shù)據(jù)來看，都是十分不錯的，定位清晰能滿足不同消費者的需求。C系列也有兩款熱賣的轎車，一款是定位A級家轎，1～10月上牌量1866輛，另一款是定位B級車，1～10月上牌量1247輛，從上述數(shù)據(jù)分析來看，H系列和C系列旗下各有兩款熱銷車型貢獻了5875輛，占上牌總量的97%，另10款車型僅169輛，僅占總量3%。

那么我們再來看G品牌，旗下分為三大子品牌（D品牌有三款車型，Q品牌有六款車型，Y品牌有七款車型）總共16款車型，在ZB市場D品牌熱賣的只有一款B級轎車，1～10月623輛；Q品牌系列和Y品牌都有A0級、A級、CROSS車型和一款緊湊小型SUV車型X7系列，目前尚無B級車型，1～10月銷量單車型均未突破200輛，SUV貢獻率也較差。

綜上產品結構來看，G品牌和C品牌相比，C品牌在產品結構上更加清晰，主銷熱賣車型涵蓋了跨界車型、中小型SUV、A級和B級車，覆蓋相對比較全面。

2.1 從價格分析

兩品牌按照車型級別定價區(qū)間無太大差異，同一級別車型C品牌比G品牌定價略高3000～10000元。說明C產品相對G產品溢價能力更強，主機廠和經銷商獲利空間相對較大。

綜上價格定位來看，價格不是唯一決定購買的條件，贏利空間大小從某種角度分析更能決定售賣主體的積極性和投入。

2.2 從渠道分析

C品牌2013年11月前在ZB市場市區(qū)有兩家標準4S店，一家專營店，投資人為同一法人，分別布局在南北兩大主要汽車市場集中區(qū)域，按C品牌主機廠規(guī)劃分H系列和C系列分開銷售，但是在ZB市場由于是同一法人，各店暫不分品牌不分產品銷售，而且各店銷量差異不大。

G品牌在ZB市區(qū)有4家標準4S店，兩家過渡店銷售，各店分品牌分產品銷售，四店分別為四個不同投資人，G在ZB市場4家4S店相比，各店銷量差異較大，各店贏利水平差別也較大。

從縣區(qū)市場網(wǎng)絡分布來看，C品牌在區(qū)縣二級網(wǎng)點寥寥無幾，2014年C品牌計劃撤掉部分潛力市場縣區(qū)二級網(wǎng)點，對于重點區(qū)縣計劃自投中小型4S店。而G品牌在區(qū)縣設立眾多二級網(wǎng)點，G品牌授權的4家4S店為了搶占市場，紛紛在區(qū)縣設立二級網(wǎng)點，一個區(qū)縣二網(wǎng)最多數(shù)量達到5家，導致網(wǎng)點參差不齊，銷售價格不統(tǒng)一，相互殺價嚴重，各二網(wǎng)單店貢獻率也較低。

綜上網(wǎng)絡布局來看，網(wǎng)絡質量遠遠比網(wǎng)絡數(shù)量更重要，一個有理念的經銷商投資人遠比多個無理念的投資人重要，選擇經銷商重點在于選擇投資人。

2.3 從客戶服務分析

C品牌以“誠心待人，精心對車”為服務理念，G品牌以“關愛在細微處”為核心服務理念，C品牌2013年11月前在ZB市場有三個服務站，不分服務授權品牌，只要是C品牌旗下車型，均可維修保養(yǎng)，G品牌在ZB有四家服務站，分品牌分車型授權，車輛保養(yǎng)維修只能去指定授權服務站。

綜上服務授權來看，C比G對客戶提供了更加有效便捷的服務，各服務站由于授權全系車型，這樣更能通過有序競爭體現(xiàn)服務維修水平，從而增加客戶滿意度，而G品牌由于服務授權分品牌分車型，導致很多客戶在某一服務店無法進行維修索賠，或者由于授權的影響，近距離服務站不能就近維修車輛，必須開車去更遠的指定單一某品牌服務站去維修。

2.4 從促銷推廣分析

C品牌主機廠直投廣宣較多，側重品牌宣傳，線下經銷商主要側重店頭活動，G品牌主機廠直投廣宣較少，線下經銷商由于產品授權不一樣，側重產品類的宣傳。

綜上促銷推廣來看，C主機廠直投廣宣費用成本更加容易控制，側重品牌宣傳，聲音更加統(tǒng)一，G由經銷商投放廣告費用不容易把控，由于代理車型不一樣，宣傳聲音也各不相同。

2.5 從人力資源管理分析

C品牌在ZB經銷商職業(yè)經理人年薪在30萬～50萬元，可以達到合資品牌4S店總經理收入水平，G品牌經銷商職業(yè)經理年薪平均5萬～8萬元，C品牌主機廠無駐外管理人員，更加側重主機廠后臺監(jiān)控管理；G品牌主機廠每個地區(qū)都有管理人員，更加側重前端監(jiān)控管理，而且分層管理機構相對較多，市場決策匯報層級較多，影響執(zhí)行效率，部分管理層由于業(yè)務水平和管理能力不一樣，導致區(qū)域市場效果差異也比較大。

綜上人力資源管理來看，人力資源配置、薪酬激勵機制對主機廠和經銷商的管理工作有著至關重要的作用。

3 結 論

G要想在ZB市場追趕C品牌，必須從以下幾個維度進行調整：

（1）整合品牌授權和服務授權，速度越快越好；

（2）篩選質優(yōu)商家，以新汰弱，鼓勵有理念的經銷商收購兼并弱小商家，不反對同一優(yōu)秀商家法人在同一地區(qū)投資多店；

（3）對具有競爭力的產品側重推廣和換代升級更新，例如豐田花冠、大眾高爾夫已經推出多代產品，產品不一定多，一定要精，同時加快產品研發(fā)速度；

（4）調整市場管理人員結構，減少機構臃腫現(xiàn)象，提升反應決策能力，尤其可以思考是否取消有名無實的某些區(qū)域市場管理崗位，一線市場人員直接與主機廠各后臺部門對接工作；

（5）監(jiān)管經銷商總經理能力測評和薪酬激勵制度，經銷商各關鍵崗位能力測評不能僅僅存在于培訓考試層面，而是與市場份額銷量、客戶滿意度、展廳管理等設定一些考核因子，主機廠給予一定獎金激勵，例如一汽大眾、上海大眾，同時鼓勵經銷商招募有能力人才到經銷商隊伍中來；

（6）廣告宣傳側重主機廠直投，重點以品牌宣傳為主，線下側重巡展、店頭活動、老客戶聯(lián)誼活動等；

（7）每一個區(qū)域市場選擇一個主要競品進行對標管理，例如蘋果對三星，京東對淘寶，順豐對EMS等各行各業(yè)均有自己的目標競爭對手；

（8）走差異化營銷路線，找出自己的核心優(yōu)勢，以強打弱，例如G品牌在全國也有很好的案例，濟南某經銷商做精做透的二級市場，德州某經銷商四五線鄉(xiāng)鎮(zhèn)鄉(xiāng)村聯(lián)絡點建設，烏魯木齊某經銷商占據(jù)重要汽車市場窗口，把握有利賣場，獨特銷售顧問薪酬用人機制，月薪低于5000元淘汰，長沙某經銷商數(shù)字營銷等，都是將自己的優(yōu)勢化為核心競爭力。

以上僅作為市場一線人員個人的感悟，僅供奮斗在營銷戰(zhàn)線的同人參考，同時也祝愿G明天更美好，成就大銷量，成為大品牌！

參考文獻：

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