陳崗

[摘 要]結(jié)合山東藍(lán)海酒店集團(tuán)的情況簡介，在分析其成本控制現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，指出了其酒店成本控制存在的主要問題，并針對問題提出了保障成本控制戰(zhàn)略實施的對策建議。

[關(guān)鍵詞]成本控制；現(xiàn)狀分析；問題總結(jié)

[中圖分類號]F719 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）33-0163-02

1 東營市藍(lán)海酒店成本控制現(xiàn)狀分析

11 原料采購

集團(tuán)采供中心重點開展原材料的源頭采購工作，并且不斷開發(fā)新的原材料品種，特別是針對日常使用頻次較高的青菜、調(diào)料及核心原材料，現(xiàn)已基本做到了源頭采購，不但保證了質(zhì)量，且降低了采購成本；另外集團(tuán)建立了生態(tài)基地，擬逐步滿足自己對多種青菜原材料的需求，畜業(yè)基地也在進(jìn)一步建立中。

監(jiān)控機制的建立，即審計中心對各實體自購及集團(tuán)采供中心統(tǒng)一采購原材料的價格進(jìn)行監(jiān)控，對采購成本的控制也起到了一定的作用。

12 原料驗收及存儲

從原材料開料環(huán)節(jié)開始，各實體采取多種措施控制成本，包括：開單時廚房膳食經(jīng)理審核、原材料驗收時廚師長監(jiān)督、保管驗收、財務(wù)部不定期檢查等，同時采供管理中心及審計中心也會不定期對其原材料采購質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。原材料存儲主要從儲存條件、加強原材料的循環(huán)利用及不定期檢查方面進(jìn)行控制。

13 成本核算與分析

實際成本核算：現(xiàn)酒店實體日常成本核算主要針對日成本、周成本、月成本及節(jié)日成本進(jìn)行分析，并通過設(shè)定的成本率指標(biāo)進(jìn)行考核。

標(biāo)準(zhǔn)成本核算：在北京新項目上，集團(tuán)引進(jìn)了成本核算軟件，從原材料開單、耗用及庫存量對成本進(jìn)行全面控制，將原來的僅通過人為制定指標(biāo)延伸為通過標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)進(jìn)行控制及考核。

成本分析：通過數(shù)據(jù)支持及日常檢查內(nèi)容對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并由財務(wù)中心成本控制部對各實體成本數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向及縱向?qū)Ρ龋檎页杀究刂七^程中出現(xiàn)的通性問題，同時將成本控制過程中的經(jīng)驗與兄弟實體進(jìn)行共享。

14 制度的建立

針對工作中不斷出現(xiàn)的問題，集團(tuán)財務(wù)中心、采供中心都在不斷地完善自己的制度，建立相關(guān)崗位的SOP，目的為減少成本控制工作中出現(xiàn)的漏洞。

2 東營市藍(lán)海酒店成本控制存在的主要問題

21 控制主體不明確

長期以來，人們都認(rèn)為成本管理由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，因此，員工無心更無力關(guān)心企業(yè)的成本控制，成本意識淡薄。酒店成本管理工作幾乎全由財務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)的財務(wù)部負(fù)責(zé)，酒店員工薪資與酒店成本脫鉤，他們認(rèn)為酒店的成本高低與自己的發(fā)展無關(guān)，感受不到市場壓力，成本控制意識淡薄，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，提供的服務(wù)質(zhì)量差，影響了企業(yè)的名譽。酒店成本控制環(huán)節(jié)貫穿于整個經(jīng)營過程，對成本控制主體是酒店企業(yè)有關(guān)的所有職工，因為，只有全員性的參與，成本控制目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。

22 成本控制環(huán)節(jié)認(rèn)識模糊

東營市藍(lán)海酒店在采購、驗收、儲存、加工制作、提供服務(wù)和人工等成本控制方面取得了一定的成績，但酒店經(jīng)常忽視潛在損失，沒有形成全方位的成本控制。

23 成本差異分析薄弱

藍(lán)海酒店成本核算，沒有對成本差異進(jìn)行深刻分析，只是計算出了總成本，獲得了每月、每日所發(fā)生的實際成本與同期銷售收入之比。它僅僅反映了藍(lán)海酒店從采購、生產(chǎn)到服務(wù)的全過程的總成本率，對成本差異的分析幾乎都沒有進(jìn)行。成本差異分析是分析實際成本率與標(biāo)準(zhǔn)成本率的差異的原因，分析差異來源于哪一個環(huán)節(jié)。

從理論和實務(wù)中都存在一個含糊的應(yīng)對該問題的對策：如果成本率超過了標(biāo)準(zhǔn)，表明酒店企業(yè)內(nèi)部管理存在一定問題，經(jīng)營成本太高，就表現(xiàn)為成本流失現(xiàn)象嚴(yán)重。成本差異分析能夠查明成本出現(xiàn)的原因，控制存在成本問題環(huán)節(jié)的成本。

24 成本控制系統(tǒng)建設(shè)不完善

①藍(lán)海酒店成本控制制度建設(shè)尚不足，管理信息系統(tǒng)對酒店管理規(guī)范化、操作標(biāo)準(zhǔn)化有很大的要求。②酒店成本控制需要全員參與、信息化建設(shè)費用高，藍(lán)海酒店沒有對成本控制進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏對成本控制信息系統(tǒng)建設(shè)的長期規(guī)劃意識。

3 東營市藍(lán)海酒店成本控制戰(zhàn)略實施的保障措施

31 成本控制技術(shù)創(chuàng)新

（1）節(jié)能環(huán)保技術(shù)應(yīng)用。節(jié)能環(huán)保技術(shù)可以降低藍(lán)海酒店的成本和損耗，同時，也響應(yīng)了國家環(huán)保政策，藍(lán)海酒店節(jié)能環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用主要有以下幾方面：①采用工藝先進(jìn)的節(jié)水器具；②充分利用地?zé)崮芎吞柲埽档途频甑拿弘娤?，實現(xiàn)節(jié)約能耗的目的；③采用簡易的組合式包裝技術(shù)。藍(lán)海酒店通過不斷地引進(jìn)節(jié)能環(huán)保技術(shù)建立酒店持續(xù)的成本優(yōu)勢。

（2）成本控制管理信息系統(tǒng)建設(shè)。目前，藍(lán)海酒店擁有網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)站、內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)，但是缺少成本控制管理信息系統(tǒng)。因此，為保證成本控制戰(zhàn)略的實施，必須建設(shè)成本控制管理信息系統(tǒng)。藍(lán)海酒店成本控制信息系統(tǒng)的主要思路是在對酒店各個環(huán)節(jié)設(shè)置有目標(biāo)成本與預(yù)算成本的前提下，分析酒店的各部門的動態(tài)成本，不斷判斷動態(tài)成本是否超過預(yù)算成本與目標(biāo)成本。成本控制信息系統(tǒng)的建設(shè)，為酒店管理人員準(zhǔn)確、及時地監(jiān)控、識別和分析酒店成本提供了可能，使成本失控造成的損失最小化，保證了成本控制戰(zhàn)略的順利實施。

32 建設(shè)藍(lán)海酒店成本控制戰(zhàn)略的企業(yè)成本文化

（1）培養(yǎng)員工成本意識。成本控制體系的建立、運行等都需要酒店員工共同參與，采取科學(xué)合理的方法制定藍(lán)海酒店成本控制策略，并將其作為酒店員工的目標(biāo)和績效考核的尺度。在這樣的基礎(chǔ)上，藍(lán)海酒店樹立酒店員工的成本意識，促使員工改變傳統(tǒng)意識，樹立成本是可控的、全員的思想，在工作中重視成本的節(jié)約。建立良好的員工成本意識，培養(yǎng)降低成本的主動性，才能促使各項具體成本控制措施、控制方法和控制要求貫徹執(zhí)行。

（2）培養(yǎng)員工滿意感和忠誠度。眾多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：企業(yè)員工的忠誠度和滿意感會影響到他的服務(wù)的消費價值，進(jìn)而影響就業(yè)的顧客的忠誠度和滿意感，最終將會影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

33 藍(lán)海酒店成本控制戰(zhàn)略的制度建設(shè)

（1）健全成本管理組織結(jié)構(gòu)。酒店的組織結(jié)構(gòu)決定了酒店目標(biāo)、政策以及資源的分配，因此酒店成本控制需要酒店所有部門的共同努力，酒店采取的成本控制措施必須體現(xiàn)融入思想。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，東營市藍(lán)海酒店應(yīng)該完善酒店內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立基本職責(zé)是制定成本控制的各項具體措施，具有獨立履行成本控制的職能部門，負(fù)責(zé)成本的日常管理工作等。藍(lán)海酒店成本控制中心作為一級核算單位，其主要工作是制定成本目標(biāo)，核定限額，辦理內(nèi)部結(jié)算，制定考核細(xì)則以及實施獎懲兌現(xiàn)。酒店的費用、成本等責(zé)任中心是二級核算單位，主要工作是負(fù)責(zé)各個部門（分店）的成本目標(biāo)，執(zhí)行成本核算，定期檢查與考核。分店或部門的下級單位為三級核算單位，重點控制酒店的材料消耗。

（2）建立成本指標(biāo)歸口分級管理制度。藍(lán)海酒店的成本控制需要調(diào)動所有積極因素和發(fā)揮最大作用，酒店成本控制是復(fù)雜的、系統(tǒng)的工作，與酒店各部門、各環(huán)節(jié)、每個職工緊密相連。建立成本控制指標(biāo)歸口分級管理制度是強化藍(lán)海酒店成本控制的有效措施。成本指標(biāo)歸口分級管理是通過對分店的成本指標(biāo)的管理權(quán)限和責(zé)任進(jìn)行明確，把和成本有關(guān)的每項指標(biāo)按照各個指標(biāo)的特點和有關(guān)職能部門的職責(zé)權(quán)限等原則進(jìn)行分解，并下達(dá)各級管理部門，進(jìn)行分級負(fù)責(zé)、歸口管理。從而將成本控制強化成為每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個員工的共同任務(wù)。藍(lán)海酒店通過實施成本控制指標(biāo)歸口分級管理，調(diào)動酒店各方面的積極性，幫助酒店改變成本劣勢。

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