謝靜妍

【摘要】隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，并購重組已經(jīng)成為其中不可或缺的組成部分，而醫(yī)藥行業(yè)并購重組活動更是異軍突起。醫(yī)藥行業(yè)并購重組不僅要考慮到操作層面的簡單易行，還要考慮與其他行業(yè)存在的共性問題，更要考慮醫(yī)藥行業(yè)自身特點(diǎn)。本文將就目前我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組中的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并找出解決問題的有效策略。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥行業(yè) 并購 重組 現(xiàn)狀 策略

一、引言

在西方發(fā)達(dá)國家，并購活動已經(jīng)擁有了一百多年的歷史，在我國則開始于改革開放后。憑借著改革開放三十多年的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，我國并購重組活動金額在全世界并購交易金額中的比重越來越大，因此地址越來越重要。醫(yī)藥行業(yè)作為朝陽產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)行業(yè)，近年來并購案例逐年攀升，涉及的金額居高不下，已經(jīng)成為世界矚目的并購重組熱點(diǎn)行業(yè)。但是，縱觀我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組現(xiàn)狀，并不容樂觀，而制約我國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的主要問題是行業(yè)的集中度低，大部分企業(yè)創(chuàng)新能力較弱，因此醫(yī)藥行業(yè)必須進(jìn)行較大規(guī)模的并購重組，從而以優(yōu)勝劣汰的形式來解決潛藏在醫(yī)藥行業(yè)的問題。近幾年，我國頻繁出臺的各項政策，旨在鼓勵醫(yī)藥行業(yè)通過并購重組活動做大、做強(qiáng)、做專，在我國良好的政策導(dǎo)向與社會主義市場經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)有力支持下，我國醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)加快整合、并購、重組的步伐。例如：2013年初由工業(yè)和信息化部牽頭，國家發(fā)改委、財政部、商務(wù)部、稅務(wù)總局、人民銀行等12部委聯(lián)合出臺的《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》（工信部聯(lián)產(chǎn)業(yè)〔2013〕16號）文件中明確指出：推進(jìn)我國企業(yè)兼并重組是推動我國工業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的一項重要舉措。文件中還對我國醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組做出明確的指示：要求力爭在2015年，我國的醫(yī)藥行業(yè)中，前100家醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的集約化、規(guī)?；l(fā)展模式。這些企業(yè)的銷售收入已經(jīng)占到全行業(yè)的50%以上。同時，文件中還鼓勵醫(yī)藥行業(yè)實行上下游整合、同類產(chǎn)品企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢企業(yè)兼并其他弱勢企業(yè)的方式，力爭培育出一大批競爭力強(qiáng)的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)?？梢?，在我國良好政策的影響下，我國的醫(yī)藥行業(yè)并購重組將成為該行業(yè)發(fā)展的主旋律。

二、我國醫(yī)藥行業(yè)兼并重組的現(xiàn)狀與問題分析

伴隨著我國醫(yī)藥市場的高速增長，吸引了來自世界各地投資者的目光。預(yù)計在未來的十年中，我國醫(yī)藥市場的復(fù)合年增長率將超過20%，至2019年將超過4萬億元的規(guī)模，我國將成為繼歐美日發(fā)達(dá)市場之后的又一新興市場，這也是近年來國外投資巨頭迅猛進(jìn)軍中國醫(yī)藥市場的主要原因。就目前我國醫(yī)藥企業(yè)的并購內(nèi)容上看，我國醫(yī)企業(yè)并購的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與市場占有率的提高，這與世界醫(yī)藥巨頭選擇并購對象不同，他們關(guān)注的是醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)與新產(chǎn)品的開發(fā)。究其原因，我國的醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)品大多數(shù)是仿制藥，產(chǎn)品的毛利率較低，市場競爭激烈，再加之我國近年來在醫(yī)藥改革上的不斷深入，藥品銷售價格不斷下調(diào)，這為醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力。面對這些復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境，我國醫(yī)藥企業(yè)必須采取并購重組的方式來擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，降低成本。與此同時，我國幅員遼闊，東西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，差異性明顯，因此，我國中西部地區(qū)的制藥企業(yè)已經(jīng)逐漸成為沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)醫(yī)藥企業(yè)并購的主要對象。另外，我國醫(yī)藥企業(yè)在不斷的并購重組中還加強(qiáng)了對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。例如：上海醫(yī)藥、廣州醫(yī)藥、國藥等紛紛在長江經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶、華北地區(qū)、珠江經(jīng)濟(jì)帶建立并不斷完善了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這也是我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組的一個最明顯特征。但是，在我國醫(yī)藥行業(yè)并購重組進(jìn)行的如火如荼時，背后隱藏著較多問題。

（一）整合問題的存在

就我國目前醫(yī)藥行業(yè)的藥品研發(fā)方面來看，我國大部分醫(yī)藥企業(yè)缺乏擁有創(chuàng)新技術(shù)的藥品。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，醫(yī)藥全球化發(fā)展進(jìn)程的不斷推進(jìn)，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)越來越激烈，例如：對抗外來新藥的挑戰(zhàn)，這就需要我國醫(yī)藥企業(yè)立足長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)尋求一條新的出路。一方面，醫(yī)藥企業(yè)可以在承受來自國內(nèi)外巨大壓力的同時加大對新藥品的研發(fā)資金投入；另一方面，加快醫(yī)藥行業(yè)的并購重組步伐，提高醫(yī)藥行業(yè)整體集中度。但是，急速的并購重組并不是良策，雖然急速并購重組為醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)自己的商業(yè)帝國夢提供了保障，但是背后顯現(xiàn)出的問題不容忽視，例如：并購重組后，集團(tuán)內(nèi)部多種文化整合方面的困難、下屬分公司的分散所帶來的管理上的混亂。

（二）并購交易金額的居高不下為醫(yī)藥企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來了困難

有的醫(yī)藥企業(yè)在并購重組前存有較高的預(yù)期值，而支付較高的交易金額后帶給企業(yè)的是運(yùn)營中的資金周轉(zhuǎn)障礙。例如：華潤三九、華源藥業(yè)、東盛集團(tuán)等都是由于對并購重組的預(yù)期過高而使自己陷入了資金鏈條斷裂的經(jīng)營危機(jī)中。因此，很多醫(yī)藥企業(yè)都希望通過內(nèi)涵式資產(chǎn)重組、資源重新配置重組等方式來爭取企業(yè)投資效益的最大化。我國醫(yī)藥企業(yè)必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，對并購前的行為進(jìn)行反思，不要為企業(yè)并購后埋下隱患。

（三）國內(nèi)并購交易的數(shù)量低于外資并購

隨著全球醫(yī)藥行業(yè)出現(xiàn)的第五次并購熱潮，國際上屢屢出現(xiàn)規(guī)模與金額的醫(yī)藥巨頭并購案例為全球醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。例如：2009年，雖然出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，政府同時也提高了對新藥的審批的門檻，但是，國際制藥巨頭紛紛以并購的方式力挽狂瀾。例如：輝瑞以669億美元鯨吞了惠氏，羅氏以480億收購了基因泰克所剩余的44%的股份，默沙東以411億并購了先靈葆雅。隨著近年來我國醫(yī)藥企業(yè)的不斷涌現(xiàn)與擁有巨大市場價值藥品的出現(xiàn)，國外眾多資本充足的制藥企業(yè)紛紛將目光瞄準(zhǔn)了本土醫(yī)藥市場。目前，已經(jīng)有很多跨國制藥企業(yè)直接或間接的以獨(dú)資、合資的方式進(jìn)軍中國的醫(yī)藥市場，并已經(jīng)得到了穩(wěn)步的發(fā)展。面對跨國制藥企業(yè)在我國的穩(wěn)步擴(kuò)張與發(fā)展，我國國內(nèi)制藥企業(yè)的壓力可想而知。與外資并購重組如火如荼的現(xiàn)狀相比，國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)并購在數(shù)量上、單筆交易上也是參差不齊，這也充分體現(xiàn)出我國制藥企業(yè)在資本實力等方面還同外資企業(yè)存在很大的差距。因此，激烈的市場競爭與巨大的實力差距為我國醫(yī)藥企業(yè)提出了新的難題，不論是并購還是被并購都將打破我國醫(yī)藥行業(yè)的平衡格局。

三、提高我國醫(yī)藥行業(yè)并購的有效對策

（一）準(zhǔn)確把握醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

近年來，隨著我國國內(nèi)醫(yī)藥市場的持續(xù)發(fā)展與投資過熱現(xiàn)象的發(fā)生，我國出臺的基本藥物制度后，藥品價格大大下跌、企業(yè)的毛利率不斷下降，醫(yī)藥企業(yè)為了解決這一問題，在新的形勢下開辟能夠獲取高毛利率的新業(yè)務(wù)就必須開啟多元化戰(zhàn)略目標(biāo)，很多醫(yī)藥企業(yè)嘗試了不同行業(yè)間的混合并購。就目前來看，開展這種多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的混合并購的企業(yè)較多，但是成功的案例很少。與其他行業(yè)相比，醫(yī)藥企業(yè)屬于技術(shù)性、專業(yè)性較強(qiáng)的企業(yè)，很多企業(yè)在品牌、營銷等方面缺乏經(jīng)驗，在向新的領(lǐng)域邁進(jìn)后還會面臨諸多實際問題，例如：專業(yè)人才、持續(xù)資金的投入、渠道資源等。如果醫(yī)藥企業(yè)在獲得一定的成功后再進(jìn)行新的拓展，成功率就比較高了。例如：云南白藥集團(tuán)在云南白藥牙膏的市場占有率獲得成功后又研發(fā)了洗護(hù)發(fā)用品。

（二）明確以價值創(chuàng)造作為并購的主要目的

我國很多企業(yè)的并購目的主要集中在短期利益的提升上，例如：有的企業(yè)假借并購對本公司的股票進(jìn)行炒作，這種將注意力集中在短期效應(yīng)上的并購活動，一旦短期效應(yīng)消失必將給企業(yè)帶來更大的負(fù)擔(dān)，甚至影響到企業(yè)在公眾心中的形象。因此，并購活動必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，通過并購實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力才是企業(yè)發(fā)展的根本。

（三）加強(qiáng)對企業(yè)并購后的整合

醫(yī)藥企業(yè)在并購后要經(jīng)過一系列的整合，主要包括：資產(chǎn)的整合、人力資源的整合、企業(yè)文化的整合、管理體制的整合、無形資產(chǎn)的整合等。醫(yī)藥企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括藥品生產(chǎn)許可證、藥品批準(zhǔn)批文號、GMP證書、藥品國際注冊證書、國家中藥保護(hù)品種證書、新藥證書等，這些內(nèi)容都是醫(yī)藥企業(yè)并購的核心因素。因此，能否將上述資產(chǎn)等進(jìn)行有效的整合與利用是增加醫(yī)藥企業(yè)并購重組后企業(yè)績效的重要內(nèi)容。

總之，面對我國醫(yī)藥企業(yè)的頻繁并購活動，我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該通過有效的并購重組使自己真正做大、做強(qiáng)、做精，以良好的狀態(tài)面對日趨激烈的全球化競爭，促進(jìn)我國醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進(jìn)我國由制藥大國向制藥強(qiáng)國轉(zhuǎn)變。

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