【摘要】作為一種評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的有效工具，平衡計(jì)分卡采用了衡量企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能，是一個(gè)有力的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)相比，存在更多優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也有一些不足。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理

一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展

平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)時(shí)期：

（一）萌芽時(shí)期（1987到1989年）

AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司于1987年最早對(duì)計(jì)分卡進(jìn)行了實(shí)踐嘗試。后羅伯特·卡普蘭在幫助ADI公司推行作業(yè)成本法的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了該公司的計(jì)分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。后期，卡普蘭與諾頓對(duì)平衡計(jì)分卡做了學(xué)術(shù)上的深化，并將之推廣到全球范圍的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)是不容忽視的。

（二）理論研究時(shí)期（1990到1993年）

對(duì)平衡計(jì)分卡的研究最先是從公司績(jī)效考核開始的?？ㄆ仗m與戴維·諾頓通過(guò)對(duì)通用電氣、杜邦、惠普等12家在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行了為期一年的研究，推出了一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系?？ㄆ仗m將這一體系命名為“平衡計(jì)分卡”，并詳細(xì)地闡述了其對(duì)公司績(jī)效考核方面的重大貢獻(xiàn)意義。同時(shí)，建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)發(fā)展和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)。1993年卡普蘭和諾頓又將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理中，指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行選擇。

（三）推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）

1993年后，平衡計(jì)分卡逐漸得到全球企業(yè)界的接受和認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)，平衡計(jì)分卡也被用于非盈利性的組織機(jī)構(gòu)。在美國(guó)，到1997年，財(cái)富500強(qiáng)中60%左右的美國(guó)企業(yè)實(shí)施了績(jī)效管理，而財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例更高。政府方面，1993年到現(xiàn)在，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立并且實(shí)施了績(jī)效管理。如今，平衡計(jì)分卡不只推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，更幾乎涉足各個(gè)行業(yè)，而每年對(duì)平衡計(jì)分卡的需求也以成倍的速度在增長(zhǎng)。全球企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的廣泛認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代。

二、平衡計(jì)分卡的基本思想

平衡計(jì)分卡的核心思想是將企業(yè)的使命、愿景及發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，不再是單從企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)判斷企業(yè)的業(yè)績(jī)好壞。平衡計(jì)分卡是一個(gè)多維管理體系，它通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)發(fā)展和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)相對(duì)獨(dú)立的角度系統(tǒng)的對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，這四個(gè)方面又分別用一系列的指標(biāo)進(jìn)行描述，通過(guò)因果關(guān)系將各指標(biāo)聯(lián)系在一起構(gòu)成一個(gè)評(píng)價(jià)考核的整體。這一新的績(jī)效評(píng)級(jí)體系可以使高級(jí)經(jīng)理們迅速而全面地考察企業(yè)，還可以通過(guò)平衡計(jì)分卡的方法把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，建立一套更為全面的績(jī)效評(píng)估體系。最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)之間、目標(biāo)和目標(biāo)執(zhí)行動(dòng)因之間、定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間以及長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡。

三、平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)

建立平衡記分卡時(shí)，可以是對(duì)部門中任一員工的考核，也可以是對(duì)一個(gè)部門整體的考核，根據(jù)目標(biāo)的不同而適當(dāng)?shù)倪x擇和設(shè)計(jì)具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。通常的測(cè)評(píng)指標(biāo)設(shè)定有：

（一）財(cái)務(wù)層面

衡量標(biāo)誰(shuí)一般是：經(jīng)營(yíng)所得、資本回報(bào)率、利潤(rùn)率和經(jīng)濟(jì)附加值等。

（二）顧客層面

主要包括顧客維持率、顧客滿意度、獲取新的顧客資源和企業(yè)所占市場(chǎng)份額等。

（三）學(xué)習(xí)發(fā)展層面

一般包括評(píng)估員工對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造環(huán)境的滿意度、員工的流動(dòng)率、員工所提建議、企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況、員工培訓(xùn)參與率、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展等。這些都是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力。

（四）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面

企業(yè)選出影響績(jī)效的大的因素，如：服務(wù)、員工技能、質(zhì)量、生產(chǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、新產(chǎn)品研發(fā)等，將這些因素轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)。好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程控制能夠推動(dòng)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

四、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)相的比較

與傳統(tǒng)考核相比，平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于：

一是平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，從財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)發(fā)展和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)四個(gè)角度來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系，消除了單一評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性。

二是平衡計(jì)分卡使得為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反應(yīng)時(shí)間，提高質(zhì)量，重視團(tuán)隊(duì)合作，縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，以及面向長(zhǎng)遠(yuǎn)而進(jìn)行管理等。

三是平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。具體體現(xiàn)在：利用平衡計(jì)分卡闡明戰(zhàn)略并在整個(gè)組織中傳播以達(dá)成共識(shí)；利用平衡計(jì)分卡把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系；利用平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系，進(jìn)行定期的有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)；利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接，還可以為了調(diào)整和改進(jìn)戰(zhàn)略而及時(shí)獲得有效反饋。

四是平衡計(jì)分卡是評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美組合。平衡計(jì)分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

五是平衡計(jì)分卡防止了次優(yōu)化行為。平衡計(jì)分卡迫使高級(jí)經(jīng)理將所有的重要績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)放在一起綜合考慮，從而使其能注意到，某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)，提高了公司發(fā)展的整體協(xié)調(diào)性。

五、平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的使用并不是一勞永逸的，它也存在一些缺點(diǎn)：

（一）平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)增加了使用它的難度

平衡計(jì)分卡對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性和企業(yè)基礎(chǔ)管理的要求都比較高。同時(shí)，對(duì)人力資源績(jī)效管理人員的專業(yè)也具有相當(dāng)高的要求。

（二）平衡計(jì)分卡的工作量極大

在對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè)，在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。

（三）不適用于個(gè)人

并不是說(shuō)平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。而對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡計(jì)分卡并不具備這些特點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：張宇樂(lè)（1989-），女，山西大同人，勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)，研究方向：人力資源開發(fā)與管理。