蘇艷林

（燕山大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，河北 秦皇島市066000）

為了應(yīng)對日益動(dòng)蕩的經(jīng)營環(huán)境，越來越多的企業(yè)需要保持經(jīng)營的靈活性。爵士樂演奏普遍采用的即興發(fā)揮（improvisation）的做法逐漸引起了組織和管理學(xué)者們的興趣，并將之引入管理學(xué)研究中?，F(xiàn)有研究表明，組織即興是不確定環(huán)境中企業(yè)保持活力與競爭力的重要策略。

一、組織即興的概念和特點(diǎn)

組織即興是組織應(yīng)對不確定環(huán)境的一種適應(yīng)性策略。現(xiàn)有研究從三個(gè)方面來定義組織即興。第一，從主體維度看，組織即興的實(shí)施主體是組織或組織成員，服務(wù)于組織或團(tuán)體的目標(biāo)；第二，從時(shí)間維度來看，組織即興意味著想法的形成（或決策）與執(zhí)行之間的間隔非常短，傳統(tǒng)的先擬定詳細(xì)計(jì)劃再執(zhí)行的“預(yù)備—瞄準(zhǔn)—開火”模式被“開火—瞄準(zhǔn)—開火”模式所代替；第三，從資源維度來看，組織即興依賴于手頭的資源，機(jī)會窗口轉(zhuǎn)瞬即逝，容不得組織搜尋更多資源或更優(yōu)的方案，因此就地取材（或創(chuàng)造性拼湊）成為重要的資源配置方式。后兩點(diǎn)雖然意味著組織即興有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的低效，但也正是這種相機(jī)而動(dòng)帶來了組織對環(huán)境變化的靈活適應(yīng)。這被著名組織學(xué)者卡爾·維克稱之為“不完善之美”。

組織即興具有兩個(gè)主要特點(diǎn)：

（1）組織或團(tuán)隊(duì)成員只遵守少量的特定規(guī)則。例如，在組織中，任務(wù)優(yōu)先級、最后完成期限等可能是事先限定好的，不能輕易更改。但在這些規(guī)則之內(nèi)，組織成員有很大的靈活性采取行動(dòng)。在爵士樂中，誰是樂隊(duì)的獨(dú)奏者，演奏的順序等也是樂隊(duì)成員需要遵守的為數(shù)不多的幾個(gè)規(guī)則，這些規(guī)則為演奏提供了一個(gè)富有彈性的框架，在此框架中，樂隊(duì)成員通過充分的溝通而調(diào)整、協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)良好的演奏效果。

（2）大量的實(shí)時(shí)溝通。由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，目標(biāo)及相關(guān)細(xì)節(jié)需要隨著變化了的環(huán)境而調(diào)整或修訂，因此，組織成員只有進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，才能夠做出切合實(shí)際的調(diào)整。在爵士樂中也是如此，演奏者們通過傾聽和目光交流來監(jiān)督和感受彼此的演奏，并據(jù)此調(diào)整個(gè)體的演奏策略，在動(dòng)態(tài)調(diào)整中為聽眾提供美妙的音樂體驗(yàn)?？傊?，組織即興演繹了一種動(dòng)態(tài)之美，一切都不是按部就班。

二、有效發(fā)揮組織即興的組合策略

即興發(fā)揮是企業(yè)在不確定環(huán)境中生存的重要策略，它使組織游走于無序和有序的邊緣，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)。但是，即興發(fā)揮并不等于隨意發(fā)揮和自由散漫，如果即興發(fā)揮不當(dāng)，就有可能導(dǎo)致組織渙散、管理混亂，以致失去控制。因此，在實(shí)施這一策略時(shí)，管理者需要統(tǒng)籌做好以下四個(gè)方面的工作。

1、培育探索與容錯(cuò)的文化

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，需求與技術(shù)往往具有很大的不確定性，企業(yè)需要主動(dòng)試驗(yàn)才有可能探明前方的道路。試驗(yàn)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，是獲取信息的一種重要方式。但試驗(yàn)也意味著冒險(xiǎn)和出錯(cuò)。同時(shí)，由于環(huán)境變化快、決策與行動(dòng)的緊迫性，企業(yè)及其成員在有限的反應(yīng)時(shí)間內(nèi)只能盡可能利用手頭資源而無暇發(fā)掘新資源，而且資源的利用方式也可能并不是最優(yōu)的，也即存在低效、錯(cuò)誤的可能。因此，組織若要采取即興發(fā)揮的策略保持靈活性，積極應(yīng)對環(huán)境變化，就需要培育一種鼓勵(lì)試驗(yàn)與容忍錯(cuò)誤發(fā)生的組織文化。

有兩種機(jī)制有助于培育這樣的文化。第一種是激勵(lì)制度，對符合公司利益的新想法予以鼓勵(lì)。例如，在著名的3M公司，不批評任何一個(gè)創(chuàng)意已成為慣例。當(dāng)然，創(chuàng)意要想變?yōu)閷?shí)施計(jì)劃，還需要經(jīng)過評判和考量，因?yàn)榻泻貌唤凶膭?chuàng)意可能浪費(fèi)寶貴的資源。第二種機(jī)制是樹立典型，將公司中因試錯(cuò)而成功的傳奇故事廣為宣傳和渲染，形成一種學(xué)習(xí)榜樣的氛圍，從而激發(fā)成員試驗(yàn)與創(chuàng)新的熱情。3M公司即時(shí)貼的發(fā)明故事屢屢被員工傳頌，成為激勵(lì)每一位員工投身創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿Α?/p>

2、建立簡單的組織結(jié)構(gòu)

復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)往往以大量的規(guī)章制度、森嚴(yán)的等級、正式的溝通系統(tǒng)為特征。這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致組織僵化，難以對環(huán)境變化采取有效的反應(yīng)。組織即興旨在增強(qiáng)組織的靈活性，因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，應(yīng)去掉繁文縟節(jié)，把焦點(diǎn)放在幾個(gè)關(guān)鍵的要素上，即明確任務(wù)的優(yōu)先級、期限與責(zé)任。

（1）設(shè)定任務(wù)的優(yōu)先級。在動(dòng)態(tài)的市場上，商機(jī)無限而又短暫易逝，要準(zhǔn)確確定各項(xiàng)任務(wù)的優(yōu)先級非常困難。斯坦福大學(xué)艾森哈特教授的研究表明，成功的公司往往遵循“三步走”的策略：首先，利用一套明確的標(biāo)準(zhǔn)對潛在項(xiàng)目進(jìn)行評估，剔除缺乏吸引力的項(xiàng)目。其次，管理層定期開會討論并修訂項(xiàng)目的優(yōu)先次序。在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，環(huán)境變化會使某些項(xiàng)目喪失實(shí)施的可行性，而有些項(xiàng)目則可能因?yàn)槭袌銮熬暗拿骼驶玫礁叩膬?yōu)先級。因此，利用定期例會來討論和修訂優(yōu)先級尤為必要。當(dāng)然，優(yōu)先級的修訂必須以足夠的證據(jù)以及管理人員的洞察力為基礎(chǔ)，必要的時(shí)候，甚至需要修訂某些評估的標(biāo)準(zhǔn)。最后，把優(yōu)先級設(shè)立和修訂與資源配置決策掛起鉤來。優(yōu)先次序清單規(guī)定了資源，包括管理者及員工的時(shí)間與注意力資源的投向，也確定了哪些項(xiàng)目能夠?qū)嶋H啟動(dòng)。缺乏必要的資源配置，優(yōu)先級清單也就失去了實(shí)際的意義。

（2）確定任務(wù)的期限與職責(zé)歸屬。一旦各項(xiàng)任務(wù)列入實(shí)施計(jì)劃，管理層就需要為項(xiàng)目確定最終完成日期。由于最終期限的確定是管理層在搜集了大量市場信息，并對內(nèi)部資源和能力狀況進(jìn)行審慎分析和評估之后確定的，通常具有足夠的可行性，因此，日期一旦確定，就需要嚴(yán)格執(zhí)行。雖然這一期限內(nèi)的各種日程具有彈性，但這一日期卻是剛性的，它保證了企業(yè)能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)抓住特定的商機(jī)。此外，任務(wù)的責(zé)任歸屬也需加以要明確。各級管理層乃至普通員工都分配明確的責(zé)任，部門合作時(shí)的責(zé)任歸屬也需要規(guī)定清楚。與責(zé)任聯(lián)系的是報(bào)酬與考核制度，從而產(chǎn)生強(qiáng)有力的約束機(jī)制，為組織成員的即興發(fā)揮空間提供了必要的限定，避免不必要的混亂與低效。

總之，簡單結(jié)構(gòu)是一種融合了“控制”與“自由”的對立統(tǒng)一的組織設(shè)計(jì)。通過設(shè)立優(yōu)先級，為組織成員確定了行動(dòng)方向和資源投向；而通過明確責(zé)任與任務(wù)期限，則確保個(gè)體行動(dòng)與組織及項(xiàng)目目標(biāo)一致，而不至于行為渙散以及預(yù)定目標(biāo)的流產(chǎn)。雖然這些結(jié)構(gòu)要素具有一定的剛性，但實(shí)際的運(yùn)作卻可以是高度靈活的。例如，工作人員可以每天修改時(shí)間和資源的具體安排。因此，組織成員能夠在結(jié)構(gòu)所規(guī)定的游戲規(guī)則下發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，組織整體也就因此而具有了巨大的靈活性。

3、鼓勵(lì)員工之間的實(shí)時(shí)溝通

環(huán)境總是在不斷變化，組織也總是在不斷調(diào)整，善用即興發(fā)揮策略的公司更是如此。這種不斷調(diào)整與變革需要組織成員間進(jìn)行大量的實(shí)時(shí)溝通作為支撐。正如一家新創(chuàng)IT企業(yè)的經(jīng)理所言，公司持續(xù)地調(diào)整硬件的設(shè)計(jì)直至產(chǎn)品研發(fā)周期的最后一刻，其配套軟件也同時(shí)進(jìn)行各種嘗試直至新產(chǎn)品正式發(fā)布。在善用組織即興的公司中，不僅項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)或職能部門內(nèi)部進(jìn)行大量的碰頭會，跨團(tuán)隊(duì)或跨職能的溝通也非常頻繁，溝通也不局限于正式場合，各種非正式的溝通也非常重要。通過交流項(xiàng)目進(jìn)展、競爭對手的動(dòng)向、可能面臨的問題、彼此的經(jīng)驗(yàn)，組織成員能夠最大限度地共享寶貴的信息資源，并協(xié)調(diào)好自身工作與項(xiàng)目及組織目標(biāo)的關(guān)系。有時(shí)，實(shí)時(shí)溝通甚至需要延伸至組織之外，如定期拜訪顧客和供應(yīng)商、渠道商等合作伙伴，有助于企業(yè)更好地強(qiáng)化價(jià)值鏈系統(tǒng)的協(xié)作，為顧客創(chuàng)造和傳遞最佳價(jià)值，從而在競爭中獲取優(yōu)勢。

4、提高員工即興發(fā)揮的技能

員工的技能、創(chuàng)造力、多樣性、情感等方面會影響到組織即興發(fā)揮的水平。因此，組織也需要有意識地對成員進(jìn)行即興發(fā)揮能力的培訓(xùn)，在個(gè)體層次上打造即興發(fā)揮的能力，從而為提高整體組織即興能力奠定基礎(chǔ)。例如，英國航空公司開發(fā)了多樣的訓(xùn)練手段，讓員工親身體驗(yàn)和鍛煉各種意外情況下的反應(yīng)能力，取得了明顯的成效。具體講，要提高員工的即興發(fā)揮技能，可以從如下方面進(jìn)行訓(xùn)練：

（1）樹立挑戰(zhàn)4C的觀念。4C是指人們做事情時(shí)都希望達(dá)到一致（consistent）、舒適（comfortable）、自信（confident）和勝任（competence）。然而，即興發(fā)揮往往是在新的情境下發(fā)生的，此時(shí)人們?nèi)菀赘杏X到失去控制和一致性，同時(shí)，在信心與勝任力方面也存在壓力，具有不適感。因此，通過培訓(xùn)使員工認(rèn)識到，即興發(fā)揮與4C方面的壓力和不適是相伴相生的，需要將之視為正常狀態(tài)。這樣，才有可能從容應(yīng)對和有效發(fā)揮。

（2）培養(yǎng)過程技能。過程技能主要是指傾聽和溝通的技巧。即興發(fā)揮集中精力于對當(dāng)前的形勢或決策情境的理解和決斷，而不是沉浸在對“什么發(fā)生了，還會發(fā)生什么”等問題的思考中。否則，輕則貽誤戰(zhàn)機(jī)，重則遭遇失敗。此外，過程技能還有助于即興發(fā)揮有效實(shí)施所需要的實(shí)時(shí)溝通順暢而高效。

（3）訓(xùn)練情境技巧。迅速?zèng)Q策及行動(dòng)需要了解環(huán)境變化的本質(zhì)，因此，通過經(jīng)驗(yàn)分享和目的性培訓(xùn)，能夠幫助員工理解和掌握各種可能的環(huán)境情境。其中，通過移情和類比等技巧的掌握，使員工更容易面對新情境所帶來的挑戰(zhàn)。

（4）即時(shí)反應(yīng)能力。即興發(fā)揮的瞬時(shí)性要求極為迅速的反應(yīng)，因此，員工的即時(shí)反應(yīng)能力對于即興發(fā)揮的效果非常重要。對這一能力的訓(xùn)練有很多方式，其中，“講個(gè)故事”或“一句話的故事”是常用的培訓(xùn)工具。譬如，比較簡單的“一句話的故事”要求一組受訓(xùn)者（通常是兩個(gè)人）合作講一個(gè)故事，每個(gè)人每次只說一個(gè)詞語，每個(gè)人都順著對方說出的詞往下接，最后組成一個(gè)完整的故事。這個(gè)過程中類似于成語接龍，能夠有效地鍛煉受訓(xùn)者的即時(shí)反應(yīng)能力。

三、結(jié)束語

本文介紹了實(shí)現(xiàn)有效組織即興的四個(gè)組合策略，為企業(yè)提供了一種應(yīng)對環(huán)境不確定性的有益思路。值得注意的是，即興發(fā)揮不是萬能藥，它使組織處于有序和無序的邊緣，需要高超的管理藝術(shù)。使用不當(dāng)有可能會導(dǎo)致企業(yè)陷入機(jī)會陷阱，或是過度依賴即興發(fā)揮而忽視了其他的策略。此外，組織即興的效果還受到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織成員的特征、信息流的狀況、組織記憶、組織構(gòu)造、組織資源等諸多因素的影響。比如，過多的組織記憶會阻礙組織成員采用新的思路去處理問題，從而抑制組織即興的水平；服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有助于削弱組織即興的負(fù)面效應(yīng)，還有助于容錯(cuò)文化以及簡單結(jié)構(gòu)的建立。這些影響因素都是企業(yè)采用即興發(fā)揮策略時(shí)需要考慮的問題。

［1］肖納 L.布朗，凱瑟琳 M.艾森哈特著,吳溪譯.邊緣競爭［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001.

［2］Crossan M.M.,Improvisation in Action［J］.Organization Science,1998,9（5）:593-599.