陳英 徐澤實

摘 要：企業(yè)人力資源管理的核心內容是績效管理，并且對企業(yè)核心競爭力有直接影響。目前，績效理論與實踐雖然得到了較好的發(fā)展，但是電力企業(yè)缺乏健全而有效的全面績效評價體系。而評價績效的方法主要有會計基礎績效考評模式、EVA考評模式和平衡計分法考評模式。以哈爾濱第一熱電廠為例，通過對其績效評價的實際現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)電力企業(yè)現(xiàn)有考核體系不足，并采用平衡計分法有針對性地提出相應的解決對策。

關鍵詞：平衡積分法；績效體系；財務指標

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）05-0234-03

近年來，我國火電企業(yè)發(fā)展迅猛。截至2011年底，全國火力發(fā)電裝機容量總計76 546萬千瓦，約占總裝機容量的72.5%；全年新增火電裝機容量5 886萬千瓦，火電發(fā)電量38 975億千瓦時，占全國總發(fā)電量的82.54%?？梢?，火電仍然是電力行業(yè)的主導。而績效管理直接影響企業(yè)核心競爭力，所以，對火電企業(yè)進行有效的績效評價是改進火電企業(yè)經營與社會效益的重要手段與基礎工作。

一、平衡計分法的定義

平衡計分卡是基于將企業(yè)戰(zhàn)略分為幾個維度，在每個維度下提取評價指標，從而進行相互影響和制約來完善績效評價體系，達成績效評價的過程。通常企業(yè)分為財務維度、客戶維度、內部經營過程維度、學習與發(fā)展維度，在此基礎上也可根據企業(yè)實際情況進行延伸，從而達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。根據成本及財務績效指標的延伸，發(fā)展成為四大維度的相互驅動。因為，財務指標無法完全衡量企業(yè)發(fā)展的各個方面，而是對于過去的一種衡量。而隨著企業(yè)的發(fā)展，過去的財務并不能滿足對一個企業(yè)的全面衡量。企業(yè)的發(fā)展是各方面相互制約相互促進的關系。企業(yè)不僅要有反映過去營業(yè)目標的財務維度，還要有客戶對企業(yè)是否滿意的客戶制度，這將直接影響企業(yè)的拓展范圍，還包括在企業(yè)發(fā)展過程中應該不斷提高的工作質量水平，以及關注對員工的培養(yǎng)和發(fā)展，以提高員工的工作能力，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供保證。平衡計分卡的四個維度是相互制約、相互促進的關系，每個維度看似毫無關系，但都對企業(yè)戰(zhàn)略目標有著不可替代的作用，從對企業(yè)內部提高、外部競爭、短期目標的達成、長期的可持續(xù)發(fā)展等方面都影響深遠。如以企業(yè)戰(zhàn)略愿景為核心衍生的四個績效評價維度，不斷循環(huán)構成了不斷促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價體系。雖然企業(yè)的發(fā)展直觀上可以從財務指標進行量化考核，但財務指標的實現(xiàn)確實由其他三個維度的考核指標進行直接或間接地影響所得。企業(yè)的內部運行及協(xié)作影響著企業(yè)的直接產出和效率，對顧客的服務是對企業(yè)的認可，并能更進一步的是企業(yè)獲得更多的顧客和回報，提高對企業(yè)的認知，學習與發(fā)展是對內部員工的有效投資，因為員工的工作質量直接影響著企業(yè)運營，長此以往不斷良性循環(huán)，企業(yè)的發(fā)展勢必會逐步擴大。

基于平衡計分卡的績效評價體系，是將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標進行有效分解，轉化為可衡量的指標，并落實到人，從而促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)性和工作任務的落實到人。因此，平衡計分卡績效評價方法在應用于多類型企業(yè)后得到了廣泛的好評和認可，在全球有大部分的跨國百強企業(yè)的績效評價工具的是平衡計分卡。

二、哈爾濱第一熱電廠戰(zhàn)略目標概述

哈爾濱第一熱電廠坐落在黑龍江省哈爾濱市，于2007年3月14日注冊成立，主要從事電力、熱力的生產、銷售和粉煤灰的綜合利用，是我國東北地區(qū)唯一一家融“煙塔合一、無旁路脫硫、脫硝及GIS高位布置”等國際先進技術于一體的熱電企業(yè)。

根據哈爾濱第一熱電廠自身特點，以平衡計分卡理論作為績效管理體系基礎，可將企業(yè)的戰(zhàn)略從財務方面、顧客方面、內部運營方面、學習與成長方面四個維度進行展開，同時運用關鍵績效指標這一工具將企業(yè)戰(zhàn)略在四個維度的基礎上進一步分解，直至得到可量化、操作性強的績效指標，如圖1哈爾濱第一熱電廠績效評價指標。

三、基于平衡計分卡對哈一熱電廠的績效評價指標體系設計

（一）界定考核指標與分解指標

根據電力企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，將戰(zhàn)略的行動甚至非戰(zhàn)略性行動措施轉化為可衡量的指標。在收集的指標中，有一些指標能夠反映公司整體業(yè)績，或在戰(zhàn)略實施中尤其重要，因此，有必要將其設置在公司層面。它若是無法全面地反映公司整體業(yè)績，這些指標可以不放在公司層面衡量，可以分解到下一層級指標。這些指標我們將其稱為分解指標。界定考核指標與分解這些指標就是開展公司層面平衡計分卡指標設計的第一個步驟，該工作可借助《評價指標與分解指標界定表》來完成。

（二）檢驗各考核指標的實用性、可行性

檢驗各項考核指標的實用性、可行性等，指標的檢驗將決定設計的考核指標是否具有實際操性性。平衡計分卡的指標形成需要恪守以下7個原則。

1.指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標是否保持一致。考核指標是由企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來的，有跡可循，承接戰(zhàn)略目標發(fā)展，對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到直接或者間接的作用。

2.指標的可控性是否可以把握。對考核指標進行兌現(xiàn)的過程中如遇到相應的問題是否能口進行及時的控制和調整。

3.指標的呈現(xiàn)是為了指標能夠實施和兌現(xiàn)。指標的考核結果能夠被衡量和定性從而作為有效地參數(shù)進行比對和以后的改進。

4.該指標是否可信。指標的確定有依據，不是憑空而來，而是根據戰(zhàn)略目標層層分解而來的。但在指標的確立過程中，由于層層的分解難免會有偏差或者更改，因此，指標的確立必須有正確的方法，來源于正確渠道，以保證它的可信度。

5.該指標是否可衡量。并不是所有的績效指標都能量化進行衡量，有些指標有數(shù)據支持，如準確率、滿意度等可以折算；但也有些指標無法量化。我們對無法量化的指標進行定性的描述，并且能夠具有可行性。無法定性的指標不能很好地反映指標的完成情況，必須將此指標取消。

6.該指標的獲取成本。指標的確定并不能確定指標是否可用，而是要對指標進行衡量時需要的人力、物力成本是否合理，獲取指標是為了對工作進行考核，產生其價值，如果對指標結果的采取需要耗費大量的成本，則指標本身就已經失去了存在意義，因此，最好是找到替代指標。

7.該指標是否可被理解?？己酥笜说脑O定應當基于能夠被考核者和被考核者理解明確指標的用意和根本，如果指標本身比較難懂和容易出現(xiàn)理解上的偏差則不予采用，設置績效指標時，應考慮指標是否可用通用商業(yè)指標定義，能否以簡單明了的語言說明，是否有可能被誤解，等等。

（三）對指標進行解釋

當確定指標的可行性后，應當對指標進行簡明、扼要、精準、容易理解的解釋，以避免因為對指標的理解誤差造成對指標兌現(xiàn)的工作過失。指標解釋可依托指標解釋表，就是將一個如公司、部門、個人的指標放在一張表格里進行羅列和分別的解釋，進行指標各個方面的解釋說明，以便考核者和被考核者容易理解和落實。其中，指標解釋表可包含了以下幾個內容，見表 2。

1.維度。根據平衡計分卡的維度對各個指標進行分類，準確的歸屬至各個維度。

2.編號。因為指標由公司級、部門級、員工級構成，各個級別之間難免出現(xiàn)名稱一樣的指標，但是各個層面即使指標名稱一致但是考核的內容卻不一定一樣，因此需要將指標進行編號以便區(qū)分。

3.名稱。名稱的確定能夠客觀、準確地反映該考核指標，只要考核內容和工作任務，就可進行參考和比對進行確定。

4.定義。定義相對于解釋要更加精準和簡練，突出指標設置的目的和意義，以及對戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

5.計量方法。主要對指標的考核方式給出精確的說明和方法，如可量化的指標要說明計算的方法，定性的指標要準確描述關鍵的節(jié)點。

本文主要構建電力企業(yè)平衡計分卡的績效評價體系，而其發(fā)展需要依靠相關的輔助機制，才能保證績效評價體系有效落實。因此，結合哈爾濱第一熱電力企業(yè)實際情況，成立績效組織機構并明確職責，增加對輔助機制的建立，從而推動績效評價體系的在該廠的實施。

[責任編輯 高惠琦]