許衍明

一、國內(nèi)家族企業(yè)的成長過程

我國家族企業(yè)成長的過程決定于各地區(qū)的科學與技術(shù)發(fā)展水平，經(jīng)濟發(fā)展的狀態(tài)，當?shù)氐奈幕尘埃母黜椧?guī)定以及企業(yè)自身的成長需求，但是這些企業(yè)的發(fā)展幾乎都經(jīng)歷了如下兩個時期：

1.企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時期。這段時期是最為艱苦的，創(chuàng)業(yè)者通過艱苦創(chuàng)業(yè)，企業(yè)在其領(lǐng)域已有所嶄露頭角，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)融為一體。但是這一階段，企業(yè)的主要管理方式為人治代替法治，這樣雖然在初期能夠提高企業(yè)決策效率，但是也給企業(yè)的成長埋下了隱患，使其在以后發(fā)展遇到了各方面的阻礙

2.企業(yè)成長的時期。因為每一個家族企業(yè)在文化背景與經(jīng)濟狀態(tài)上都是不同的，因此這一時期企業(yè)所選擇的突破點也不盡相同。總之，我國部分家族企業(yè)通過各種適合本企業(yè)的方式，使企業(yè)在第二階段的發(fā)展中存活下來并不斷壯大。

二、我國家族企業(yè)繼任者選擇的現(xiàn)狀分析

1.我國家族企業(yè)步入權(quán)力交接階段

家族企業(yè)一定要實行權(quán)力的交接，這是無法避免的。另外，如今，時代更替非常迅速，國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展也十分迅猛，在這種發(fā)展形勢下，企業(yè)的創(chuàng)始人們會越來越感到力不從心，從而有了物色新的繼任者的需求。

2.選擇繼任者的方式

根據(jù)當前市場上的企業(yè)繼任者選拔方式來看，通常存在兩種形式：子承父業(yè)的交接方式或經(jīng)理人的交接方式。本文將繼任者的來源分為：家族成員和外來繼任者。下面分別對各自的利與弊進行了分析。

（1）選擇家族成員繼承產(chǎn)業(yè)也就是所說的子承父業(yè)，是目前我國家族企業(yè)的主流模式。子承父業(yè)在一定程度上有其優(yōu)勢所在，具體體現(xiàn)于：第一，家族成員都有濃厚的血緣關(guān)系，能認同企業(yè)的發(fā)展，有強烈的責任心，不會造成對企業(yè)的背叛。第二，家族中的人員從小就耳濡目染，學習時間較長，對企業(yè)的認識比較深入。第三，創(chuàng)業(yè)者通常會很早就培養(yǎng)兒女經(jīng)營企業(yè)的能力，增加企業(yè)經(jīng)營方面的知識，并幫助其樹立在企業(yè)中的領(lǐng)導權(quán)威。

然而，家族傳承這種方式也仍然面臨著許多問題。家族企業(yè)的成長時期，家族內(nèi)未必會出現(xiàn)具備很高素質(zhì)，可以領(lǐng)導一個企業(yè)的繼承人。首先，若是繼承人在企業(yè)的經(jīng)營方面能力有欠缺，企業(yè)會遇到許多問題。其次，繼承者可能并無意愿繼承家業(yè)。第三，也許會形成外來人員無法參與企業(yè)決策的局面，這樣就很難吸收到高素質(zhì)的人才，人力資源得不到發(fā)展。第四，家族成員繼承企業(yè)會使得企業(yè)的制度化的推行更加困難。

（2）選擇外來繼任者。首先，對于家族內(nèi)部的關(guān)系來說，在國內(nèi)法律環(huán)境與經(jīng)理人市場還沒有完全建立的條件下，企業(yè)跟外來的人才很難形成長久的信任關(guān)系。其次，由于國內(nèi)家族企業(yè)的繼承矛盾還沒有發(fā)展到突出的階段，同時社會上的信任關(guān)系還沒有完善，不能對外來人的行動有所制約，導致部分外來人存在敗德的現(xiàn)象。所以，目前我國家族企業(yè)選擇此種方式還很少。

然而，外來人員在企業(yè)的管理上存在其自身的優(yōu)勢。首先，外來人具備后天的專業(yè)管理知識，能夠突破企業(yè)內(nèi)部人才經(jīng)營管理能力的不足，給家族企業(yè)帶來更大的發(fā)展空間。其次，外來人員在處理問題，觀察市場動向的時候會更加理性，不會因為家族內(nèi)部人員的影響而產(chǎn)生各種權(quán)利爭斗的行為。最后，能夠協(xié)助企業(yè)建設(shè)新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴大企業(yè)發(fā)展規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)的社會化。這幾點優(yōu)勢是外來繼任者可以促進家族式企業(yè)向現(xiàn)代公司制的企業(yè)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。

3.選擇繼任者的標準

一般來說國內(nèi)的家族企業(yè)在思想上受到傳統(tǒng)儒家思想的影響比較深，通常選擇繼任者時首先會考慮家中長子，這也源于我國古代的嫡長子繼承制，為選擇繼任者確定了一個明確的標準，若是長子沒有能力或不夠優(yōu)秀時，家族企業(yè)創(chuàng)始人才會考慮其他優(yōu)秀的子女。同時我國的一些家族企業(yè)在選擇繼任者時還會注重品德。在企業(yè)看來，品德是最重要的，但是能力也決定了企業(yè)的未來。所以，品德與能力是兩項最重要的因素，品德甚至比能力更為關(guān)鍵。

4.當前國內(nèi)家族企業(yè)的傳承問題

（1）繼任者在數(shù)量上十分稀少。（2）潛在繼任者之間的爭斗。（3）家族企業(yè)第二代拒絕接班。（4）職業(yè)經(jīng)理人引進成功率低。

三、繼任者選擇方向的建議

1.打破一定要“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)理念。

家族企業(yè)進行繼任者的選擇時應(yīng)當設(shè)置一定的標準，比如個人的能力，忠于企業(yè)的程度，價值理念，對企業(yè)未來方向的規(guī)劃等，并不能單純地依賴血緣的傳承。

2.推行職業(yè)化管理

“子承父業(yè)”與職業(yè)化制度并不矛盾。無論企業(yè)最后是創(chuàng)始者的子女繼承還是外來的經(jīng)理人繼承，都一定要按照法治的原則經(jīng)營和管理，并且必須逐漸推行企業(yè)的職業(yè)化管理。

3.充分授權(quán)，為繼任者提供足夠的才華展示舞臺

充分授權(quán)，也就是讓繼任者利用自己規(guī)劃的方案來發(fā)展企業(yè)，并且積極為職業(yè)經(jīng)理人營造良好的氛圍和環(huán)境，使其能力發(fā)揮到最大化。但是授權(quán)要在合理的評價其信任指數(shù)的基礎(chǔ)上給予其最大的權(quán)力，同時要對其建立有約束的激勵機制。

4.建立調(diào)節(jié)家族與繼任者關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)

這個機構(gòu)作為家族成員與繼任者溝通的場所，可以增加家族成員與職業(yè)經(jīng)理之間的交流，在企業(yè)遇到困難時可以小范圍內(nèi)坦誠布公的商討，避免互相猜忌，也為家族企業(yè)的擁有者和繼任者提供了一個相互了解的平臺。

5.建立健全企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)機制

建立企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)計劃并不是一件簡單的事情。高素質(zhì)的企業(yè)管理人員首先要具備很強的管理能力，而這種能力是需要不斷的知識積累才能逐漸形成的。家族企業(yè)必須根據(jù)繼任者的個性特點，進行長期的培養(yǎng)和指導。

現(xiàn)階段，我國的家族企業(yè)還有很大的發(fā)展空間，在國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展中也占據(jù)了很大的比例。如何做好繼任者的選拔工作，是當前多數(shù)家族企業(yè)面臨亟待解決的問題，也是家族企業(yè)能否實現(xiàn)順利傳承的基礎(chǔ)。只有選對和選好繼任者，我國家族企業(yè)才能在以后的發(fā)展中持續(xù)成長，繼而為我國的國民經(jīng)濟增添新的活力，為國家的發(fā)展增加更大的貢獻。

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