周穎

摘 要：國(guó)際化企業(yè)人力資源管理工作與一般企業(yè)人力資源管理不同，文化的差異是影響該工作的主要障礙。為此本文在對(duì)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程作必要分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前跨文化的人力資源工作中存在的問題提出了跨文化企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的效果。

關(guān)鍵詞：國(guó)際化；企業(yè)；跨文化；人力資源

一、企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體趨勢(shì)的逐漸明朗，不同國(guó)家之間的經(jīng)濟(jì)往來日益密切。企業(yè)為保持自身的持續(xù)發(fā)展紛紛實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略，以求在更大的全球化市場(chǎng)中開辟新天地。因此，在這種背景下，本國(guó)企業(yè)也相繼走出國(guó)門，他國(guó)投資興業(yè)。在此過程中并購(gòu)他國(guó)公司也成為一種較為常見的現(xiàn)象。通過整合他國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)銷售資源，實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品和技術(shù)的不斷提升。也有的紛紛建立國(guó)外子公司、跨國(guó)并購(gòu)等方式擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，例如我國(guó)聯(lián)想集團(tuán)成功兼并IBM全球PC業(yè)務(wù)就是一個(gè)企業(yè)探索國(guó)際化戰(zhàn)略的成功典范?？鐕?guó)建立合資企業(yè)也是一種比較常見的方式，如北京松下公司、西安楊森公司等都是成功運(yùn)作的合資項(xiàng)目。到目前為止，中國(guó)已經(jīng)對(duì)全世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展了對(duì)外投資合作業(yè)務(wù)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的日趨完善。企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種較為普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

經(jīng)濟(jì)全球化加速了企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，也加快了企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程。在跨國(guó)企業(yè)中企業(yè)的管理者和員工來自不同文化背景，不同的文化在企業(yè)內(nèi)部遭遇沖突，也為文化融合創(chuàng)造了大好機(jī)遇。同時(shí)企業(yè)的跨文化人力資源管理也成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)方向。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，自身的母文化與他國(guó)文化必然會(huì)產(chǎn)生沖突，而且跨文化經(jīng)營(yíng)的主要任務(wù)便是化解這些沖突，是沖突變?yōu)楹献?，確保不同的文化都能在企業(yè)發(fā)展中貢獻(xiàn)自己的力量[1]。來自不同文化背景的員工因其對(duì)自身文化價(jià)值觀念的堅(jiān)持和堅(jiān)守始終是造成企業(yè)人力資源管理困境的一個(gè)重要原因。為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這些方面進(jìn)行努力的基礎(chǔ)上不斷加大管理力度，使之成為企業(yè)跨文化發(fā)展戰(zhàn)略的新起點(diǎn)。

二、國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理中存在的問題

1.語言障礙導(dǎo)致的溝通問題。語言是文化中的一個(gè)重要組成部分，一般而言不同的文化體系也都有自己的語言系統(tǒng)和語言習(xí)慣。而語言又是企業(yè)內(nèi)部和外部交流與溝通的媒介。語言不同給企業(yè)跨文化的人力資源設(shè)置了天然屏障。在前在一些跨文化企業(yè)當(dāng)中，由于語言的障礙造成人力資源管理效率不高的現(xiàn)象是主要問題之一。在國(guó)際化企業(yè)中管理者和被管理者母語各不相同，語言障礙為員工溝通和反映問題設(shè)置了主要障礙。因此國(guó)際化企業(yè)應(yīng)該設(shè)定一種官方語言作為企業(yè)內(nèi)部管理所采用的統(tǒng)一語言，置于設(shè)定什么樣的語言作為官方語言，那就需要管理者綜合考慮，謹(jǐn)慎行事。一般而言，選擇一種統(tǒng)一的交流語言主要在以下幾個(gè)方面努力，一是選擇大多數(shù)人通用的語言，例如企業(yè)內(nèi)部共有500名員工，其中400名是中國(guó)人，那企業(yè)就應(yīng)當(dāng)考慮以漢語作為通用語言，但這也不是一成不變的，如果另外100名員工堅(jiān)持不學(xué)習(xí)漢語，那企業(yè)管理者就要另作安排。具體還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況定奪?？偠灾?，企業(yè)跨文化人力資源管理中面臨的第一個(gè)難題就是語言障礙。

2.文化沖突造成的管理障礙。文化差異是造成文化沖突的最根本原因，文化差異又是以價(jià)值文化為核心的社會(huì)文化差異。文化沖突極易因這種核心差異而起。不同文化背景下的員工都有各自的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀念是短時(shí)間內(nèi)無法改變的，他們總是對(duì)本民族文化引以為豪。人們總是喜歡將自己的文化視為正統(tǒng)文化，他們也總是覺得外國(guó)人的言行舉止難以理解。而事實(shí)上，另外一個(gè)國(guó)家的人也是這樣看待他們的。因此這種對(duì)文化的極度忠誠(chéng)就成為產(chǎn)生各種沖突的源頭。在跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中這種文化沖突也成為他們無法回避且較難管理的一個(gè)重要問題。美國(guó)學(xué)者戴維·利克斯指出，“總結(jié)跨國(guó)公司的失敗教訓(xùn)不難發(fā)現(xiàn)，文化的差異所造成的沖突都是一個(gè)重要原因或者源頭”。

3.文化溝通機(jī)制不暢。緩解文化沖突，盡量避免文化差異所造成的文化沖突必然要結(jié)合一定的文化溝通機(jī)制來解決，而事實(shí)上這種文化的溝通機(jī)制在企業(yè)內(nèi)部不能有效的發(fā)揮作用是導(dǎo)致這些跨國(guó)公司失敗的一個(gè)重要原因。所謂文化的溝通機(jī)制主要是指文化針對(duì)文化的差異性，通過文化的培訓(xùn)和各種交流活動(dòng)的舉辦增強(qiáng)不同文化背景下人員之間的彼此了解。深刻體會(huì)和理解對(duì)方文化的魅力，從而做到互相尊重、互相學(xué)習(xí)的理想效果。也只有在這樣的基礎(chǔ)上企業(yè)才能更好的融合兩種完全不同的文化，使其能夠統(tǒng)一在企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)之下。使他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)更大力量。但是在當(dāng)前跨文化企業(yè)中，這方面的工作卻存在明顯的不足。而且造成這方面不足的體制原因都是人力資源部門所做的文化溝通工作不力。不同文化背景下的人缺乏相互了解的機(jī)會(huì)與時(shí)間，他們只能在工作中進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交流，初次之外再無其他。這是導(dǎo)致文化沖突不斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率不高的重要原因。而且溝通機(jī)制的不暢還會(huì)對(duì)企業(yè)的其他戰(zhàn)略造成重大影響。例如企業(yè)品牌戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略等等。

三、國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理的策略

1.采用先進(jìn)模式突破語言障礙?？缥幕髽I(yè)在突破語言障礙方面可采用國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化的語言管理模式，在這種語言管理模式下，企業(yè)首先要確定本企業(yè)的工作和日常交流語言。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)間的國(guó)際聯(lián)系和交往逐漸頻繁，因此在企業(yè)日常管理中迫切需要一種國(guó)際化的語言作為交流媒介。由于教育條件的限制，企業(yè)內(nèi)部無力開展多種語言學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。但是英語作為一種通用語言，可以作為一種中介語言在企業(yè)中推廣實(shí)施。因此在當(dāng)前的跨文化企業(yè)中首先都推廣英語作為自己的廣泛語言。也可以說他們首先將英語作為與對(duì)方溝通和交流的基礎(chǔ)語言，在此基礎(chǔ)上也可以繼續(xù)探索其他語言交流方式。例如在不能保證英語正常交流的情況下，企業(yè)人員可以采取向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的方式主動(dòng)了解和學(xué)習(xí)對(duì)方的語言，適應(yīng)對(duì)方的語言習(xí)慣。通常在企業(yè)當(dāng)中主要還是以英語交流為主，早在1998年，德國(guó)幾家開展國(guó)際戰(zhàn)略的大公司就紛紛宣布將英語作為他們的通用語言，做出這一決定主要有兩個(gè)原因，一是英語在表達(dá)意思上更加清晰，二是講英語作為通用語言也是企業(yè)在適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略的準(zhǔn)備措施。事實(shí)上，在采取英語這種通用語言之后，這些企業(yè)在人力資源管理效率方面獲得了明顯的效果。

2.提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的跨文化素養(yǎng)。企業(yè)經(jīng)理人是跨文化企業(yè)中的關(guān)鍵人才，他們具體實(shí)施企業(yè)管理工作。對(duì)于國(guó)際化企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)理人的國(guó)際化素質(zhì)是他們順利開展工作的必要前提。同時(shí)企業(yè)經(jīng)理人為適應(yīng)國(guó)際化戰(zhàn)略也要更加培養(yǎng)自己的跨文化素養(yǎng)。企業(yè)經(jīng)理人的外語溝通能力是影響我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素。這一階層的人對(duì)國(guó)外的文化，尤其是拉美國(guó)家和非洲國(guó)家的文化了解程度不夠深入，我國(guó)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理人才也面臨很大的不足。因此我們應(yīng)當(dāng)致力于跨文化企業(yè)的經(jīng)理人文化素質(zhì)培養(yǎng)。培養(yǎng)工作主要立足于兩個(gè)方面，首先是提升這些人才的外語能力。其次是提升他們的跨文化素養(yǎng)。提升他們的跨文化素養(yǎng)主要是通過培養(yǎng)工作增強(qiáng)他們對(duì)東道國(guó)的文化了解，學(xué)習(xí)他們的民俗風(fēng)情、文化禁忌，民族性格等。通過對(duì)這些內(nèi)容的了解和學(xué)習(xí)能夠大大增強(qiáng)他們?cè)谌粘９ぷ髦懈佑行У囊?guī)避文化沖突，有利于在異國(guó)他鄉(xiāng)創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，最終通過這些工作也能大大提升我國(guó)跨文化企業(yè)的人力資源管理效率。同時(shí)還要提升國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的外語能力。英語是國(guó)際化企業(yè)的管理者首先應(yīng)當(dāng)掌握并熟練運(yùn)用的。

3.充分認(rèn)識(shí)文化差異的客觀性。文化差異帶有一定的客觀性，它不受人的主觀因素影響。文化的形成是一個(gè)漫長(zhǎng)的歷史過程，它是一個(gè)民族在與大自然的斗爭(zhēng)中形成的獨(dú)特氣質(zhì)，代表著整個(gè)民族的思維方式、道德觀念。而且是為民族成員認(rèn)可了的。因此，文化與民族的歷史積累、地理環(huán)境、民族性格存在密切的聯(lián)系，也是這一民族區(qū)別與另一民族的內(nèi)在特質(zhì)。因此，可以說，民族不同，文化就不同?？缥幕髽I(yè)應(yīng)當(dāng)首先認(rèn)識(shí)到文化差異的這種客觀性，才能在此基礎(chǔ)上理性的對(duì)待文化的差異。進(jìn)而在識(shí)別這種差異的基礎(chǔ)上通過自身的工作不斷的增強(qiáng)彼此之間的了解，為文化的融合創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)。最終使人力資源能夠在不同文化的背景下也能順利的開展自己的工作。認(rèn)識(shí)文化差異的客觀性的現(xiàn)實(shí)意義還在于能夠以此為基礎(chǔ)開展各種文化交流活動(dòng)，在交流活動(dòng)中不斷主動(dòng)學(xué)習(xí)和了解對(duì)方的文化，同時(shí)還要向?qū)Ψ秸故咀约旱奈幕?。形成彼此了解，彼此吸引的文化魅力?/p>

綜上所述，國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理是影響企業(yè)國(guó)家戰(zhàn)略實(shí)施效果的重大問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對(duì)跨文化人力資源管理與普通人力資源管理做認(rèn)真區(qū)別的基礎(chǔ)上，認(rèn)真研究跨文化的人力資源管理的特殊性。克服跨文化管理的種種障礙，不斷提升企業(yè)跨文化管理的整體素質(zhì)和水平。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在跨文化管理中面臨的第一個(gè)難題就是語言障礙，其次還有管理障礙，文化溝通機(jī)制不暢等問題也制約著我國(guó)跨文化管理的實(shí)施進(jìn)程，為此企業(yè)應(yīng)首先突破語言障礙，增強(qiáng)管理者的跨文化素養(yǎng)。（作者單位：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳輝榮.企業(yè)國(guó)際化中的跨文化管理策略[J].商業(yè)時(shí)代.2006（10）