陳春花

《因改變而擁有未來(lái)》是我在2013年底新希望六和年度總經(jīng)理大會(huì)上所做報(bào)告的題目。我認(rèn)為，改變是美好的，改變是必須的，有改變之心，就有改變之行。我的研究發(fā)現(xiàn)，那些不斷自我改變、具有組織活力的企業(yè)才可能持續(xù)領(lǐng)先；保持組織活力有四個(gè)關(guān)鍵因素；最具活力的企業(yè)正在往“水樣組織”進(jìn)化。

何以領(lǐng)先：組織活力

2004年，我發(fā)表了《領(lǐng)先之道》一書(shū)，總結(jié)1992年到2002年間領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)，分析他們?yōu)槭裁茨軌蝾I(lǐng)先。2002到2012的又一個(gè)10年里，我持續(xù)觀察中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)。一些領(lǐng)先企業(yè)沒(méi)有了，像波導(dǎo)；一些領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。我發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)要保持領(lǐng)先，核心條件之一就是企業(yè)的組織活力要夠。華為、海爾、聯(lián)想、寶鋼、TCL這些持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，都是組織激活做得特別好。這些企業(yè)不斷進(jìn)行組織變革，并且成功了。

組織激活的效果有時(shí)候立竿見(jiàn)影。新希望六和現(xiàn)在著力的重要一方面就是組織激活。新希望六和2013年7月份進(jìn)行了組織變革，接著三季度盈利就開(kāi)始大幅反彈，這和組織變革有直接的關(guān)系。

組織激活對(duì)于國(guó)家的改變也一樣重要。鄧小平改革開(kāi)放的目的是為了推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但他動(dòng)作最大的就是組織變革——先設(shè)四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，再開(kāi)放沿海14個(gè)城市，然后推進(jìn)中西部，最后全面變革。

為什么組織激活的力量那么強(qiáng)大？

因?yàn)椴还芴幱谑裁礃拥沫h(huán)境，在組織維度，一個(gè)企業(yè)始終會(huì)面臨兩大挑戰(zhàn)：一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能適應(yīng)外部的變化；另一個(gè)挑戰(zhàn)是組織能不能讓內(nèi)部的人保持激情。很多企業(yè)能夠判斷變化，但是組織能力跟不上。外部變化常常會(huì)迫使企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，但是如果組織能力和戰(zhàn)略不匹配，戰(zhàn)略就不能實(shí)現(xiàn)。

保持活力的四大關(guān)鍵因素

激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情。一個(gè)組織能夠保持持續(xù)的活力，就需要不斷進(jìn)行組織變革。我認(rèn)為華為最強(qiáng)之處在于自我驅(qū)動(dòng)的力量，這種力量推動(dòng)華為不斷進(jìn)行組織變革。以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業(yè)是不是能夠持續(xù)保持活力。

有沒(méi)有很強(qiáng)的危機(jī)感

這常常是領(lǐng)先或優(yōu)秀的企業(yè)所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機(jī)感？好的組織就可以做到。任正非總是說(shuō)他沒(méi)有成功過(guò)，比爾·蓋茨經(jīng)常說(shuō)微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天，張瑞敏說(shuō)他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。最近俞敏洪有危機(jī)論，說(shuō)新東方走到現(xiàn)在再不變就得死。一個(gè)組織如果想活下來(lái)，想變好，就要有足夠的危機(jī)意識(shí)。

危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)。從老板到高管，都必須要有危機(jī)意識(shí)——有危機(jī)意識(shí)不是一件難事，別驕傲就行。持續(xù)領(lǐng)先企業(yè)為什么強(qiáng)大？因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒(méi)一天好日子過(guò)?；鶎觿t需要有安全感，因?yàn)榛鶎記](méi)有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，如果你讓基層一直有危機(jī)意識(shí)，那他可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果反過(guò)來(lái)，基層有危機(jī)感，而高層沒(méi)有，后果將很可怕。

愿不愿意打破平衡

組織打破平衡有兩種方式。一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候，一種是組織自己去打破，即彈性組織。好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。我相信柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，比誰(shuí)都有條件，諾基亞引領(lǐng)智能手機(jī)也是如此，但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就破產(chǎn)了。

就我自己而言，我要是不打破原有平衡，我相信我可以過(guò)的很好，當(dāng)教授舒舒服服，保持著教授把一個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一的記錄。我回到新希望六和，有很多的未知，它這么大，它遇到挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信，做了就一定會(huì)成功？但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域。

我非常佩服體育精神。我認(rèn)為人類(lèi)精神當(dāng)中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠(yuǎn)不滿(mǎn)足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說(shuō)是偉大的“發(fā)明”，因?yàn)槊總€(gè)記錄必將被打破，每個(gè)成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。就像劉翔，他不可能永遠(yuǎn)保持百米跨欄記錄。我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他，因?yàn)樗谷坏亍⒏吲d地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己。可惜很多人不是，他當(dāng)冠軍的時(shí)候?qū)λ?，他接受身體現(xiàn)實(shí)放棄比賽，就有人對(duì)他不好，這說(shuō)明我們不具備體育精神。

其實(shí)人類(lèi)的進(jìn)步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

組織文化能不能包容變革

變革必然涉及失敗，或者一定出現(xiàn)很多問(wèn)題，愿不愿意包容很重要。

從操作層面講，推進(jìn)變革是比較容易的。你只要不斷表?yè)P(yáng)變就行了，至于有沒(méi)有完美的結(jié)果，不要過(guò)度追求。就像改革開(kāi)放，四個(gè)特區(qū)只有深圳實(shí)現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。但是我們包容了另外三個(gè)特區(qū)，因?yàn)槲覀儾⒉辉谝庵楹?、廈門(mén)、汕頭的變革當(dāng)下是否取得最好的成效。當(dāng)時(shí)這四個(gè)特區(qū)確實(shí)變了，就應(yīng)該被肯定。所以包容變革的文化很簡(jiǎn)單，就是不斷獎(jiǎng)勵(lì)和肯定那個(gè)做變化的；如果要等到做出結(jié)果才肯定，就沒(méi)有包容了。

夠不夠堅(jiān)持

有變革就會(huì)有阻力，因?yàn)樽兏锒紩?huì)涉及利益調(diào)整。傷了別人的利益，你怎么能讓他認(rèn)同呢？所以阻力會(huì)有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進(jìn)行變革，還會(huì)有當(dāng)期利益損失。

所以堅(jiān)持、韌性就很重要。

至于如何堅(jiān)持，依各人性格而異。有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車(chē)也拉不回去。有些人有很強(qiáng)的說(shuō)服力，一直說(shuō)到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。

走向水樣組織

如果企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，持續(xù)保持有活力的狀態(tài)，組織形態(tài)將會(huì)走向何方呢？

在未來(lái)，一個(gè)有活力的組織的理想狀態(tài)，我將之稱(chēng)為“水樣組織”——像水一樣的組織。水很純凈，不管有什么污染，都可以濾掉，很柔，具有無(wú)限多的可能，放在圓的器皿里就是圓的，方的器皿里就是方的，沒(méi)有結(jié)構(gòu)，怎樣變化都可以；但是它又能夠克服所有困難，滴穿頑石，磨圓棱角，包容一切。這種特征表現(xiàn)在一個(gè)組織里，就是每個(gè)人習(xí)慣協(xié)同，像水一樣變換——在這件事情中，你可能是最普通的人，絕對(duì)服從另外一個(gè)人；在另一件事情中，你最重要，別人要服從你。

當(dāng)然這樣理想的大型組織還沒(méi)有出現(xiàn)，但這個(gè)方向很清晰。

未來(lái)企業(yè)有組織無(wú)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級(jí)有結(jié)構(gòu)。這樣的好處是易于分配資源、分配權(quán)力、分配利益。比如說(shuō)你有10個(gè)億，你決定用這10個(gè)億來(lái)推動(dòng)公司開(kāi)拓10個(gè)產(chǎn)業(yè)，你就把組織設(shè)計(jì)成10個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)，1個(gè)部門(mén)1個(gè)億，完成了分配。通過(guò)結(jié)構(gòu)來(lái)分配，好處是有分工和效率；壞處是一旦有了結(jié)構(gòu)，就會(huì)有路徑依賴(lài)，有既得利益群體，甚至有腐敗。結(jié)構(gòu)經(jīng)常被打破的話(huà)，腐敗就可能減少。當(dāng)組織要進(jìn)行變革的時(shí)候，因?yàn)橐Ｗo(hù)既得利益，既得利益者就會(huì)變成阻力。

但是，當(dāng)下的關(guān)鍵問(wèn)題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)的衡量，而在于技術(shù)的瞬息萬(wàn)變。以前，一個(gè)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品要幾年，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化可以以秒為單位：昨天你可能還在思考的問(wèn)題，今天就產(chǎn)品化了。企業(yè)原來(lái)是有結(jié)構(gòu)的，結(jié)構(gòu)都是相對(duì)穩(wěn)定的，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無(wú)法匹配上快速的變化，無(wú)法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以結(jié)構(gòu)就會(huì)傷害你的新決定，傷害你面對(duì)變化的能力。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論。穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾。

適者生存，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，未來(lái)的組織一定是沒(méi)有結(jié)構(gòu)的。

沒(méi)有結(jié)構(gòu)的組織，現(xiàn)在被理論描述出來(lái)的是“團(tuán)隊(duì)”。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有結(jié)構(gòu)，典型的就是體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)。例如足球隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)人，還是教練是領(lǐng)導(dǎo)人，還是守門(mén)員是領(lǐng)導(dǎo)人，還是前衛(wèi)是領(lǐng)導(dǎo)人？誰(shuí)都是，又誰(shuí)都不是。在球往前攻的時(shí)候，前半場(chǎng)的前鋒就是領(lǐng)導(dǎo)人，他決定怎么踢；球到了球門(mén)，守門(mén)員就是領(lǐng)導(dǎo)者，所有人都得服從他，尤其是罰球時(shí)，守門(mén)員告訴隊(duì)員站哪兒，就得站哪兒；一旦進(jìn)入比賽場(chǎng)地，就是隊(duì)長(zhǎng)在組織全場(chǎng)，中場(chǎng)協(xié)調(diào)；一旦離開(kāi)球場(chǎng)，就是教練說(shuō)了算。這就是標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有結(jié)構(gòu)。

在我的認(rèn)知里，最接近這種組織理想狀態(tài)的國(guó)內(nèi)企業(yè)是華為。其實(shí)華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性，現(xiàn)在連一個(gè)固定的總裁都沒(méi)有，只有輪值CEO，華為怕大家固化僵化，所以把傳統(tǒng)管理崗位都打破了。

相信組織的力量

標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)通常12個(gè)人左右，規(guī)模很小。大規(guī)模組織要像團(tuán)隊(duì)一樣靈活多變很難，但相信也可以做到?jīng)]有結(jié)構(gòu)。

我理解的組織，不是用來(lái)掌控或者管理人的。一個(gè)好的組織提供人發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值的可能，讓不能勝任的人勝任，組織本身是一個(gè)平臺(tái)。組織可以集幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人、幾百萬(wàn)人的力量于一體。組織也可以帶動(dòng)幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人、幾百萬(wàn)人如一人。所以組織的力量可以非常強(qiáng)大。

中國(guó)企業(yè)比較相信領(lǐng)導(dǎo)人，不太相信組織。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)而相信組織，所以企業(yè)能量無(wú)限大。

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人成功二十年之后會(huì)有很大局限性。這是為什么在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中一定要有輪崗；國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人做兩屆必須離開(kāi)——繼續(xù)做下去，就是障礙。華為任正非不是這樣，他真的做到他本人不重要，只是承擔(dān)一個(gè)角色，組織絕對(duì)最重要。在華為高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的時(shí)候，任何人都可以向任正非開(kāi)炮，他很謙虛地接受。新希望六和也在往這個(gè)方向推：誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)權(quán)大，而不是因?yàn)槟闶强偛没蛘吒笨偛?；然后協(xié)同最重要，不是命令最重要。

難點(diǎn)在于人性

“水樣組織”的成熟形態(tài)還沒(méi)有真正產(chǎn)生。我認(rèn)為主要的原因在于人性，人要完全把“自己”打掉，才能有一個(gè)像水一樣的組織——開(kāi)放合作的組織，所以很難。

比較貼近水樣組織形態(tài)的是3M。3M開(kāi)發(fā)了60，000多種高品質(zhì)產(chǎn)品，員工可以用15%的上班時(shí)間做任何與工作無(wú)關(guān)可以激發(fā)創(chuàng)意的事情，一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專(zhuān)門(mén)人才專(zhuān)職共同參與，任務(wù)無(wú)限期；自愿加入。如果失敗，沒(méi)有任何懲罰，如果成功，會(huì)立即獲得很大獎(jiǎng)勵(lì)。

在華為，員工的級(jí)別序列劃分從0級(jí)到26級(jí)，入職就是0級(jí)，再往上升。華為人驕傲的不是當(dāng)總裁或副總裁，驕傲的是我是19級(jí)員工，或者我是20級(jí)員工。所以華為人可以輪崗，他的收入跟他的崗位不相關(guān)，只跟他的責(zé)任相關(guān)。華為巧妙地用職級(jí)替代了結(jié)構(gòu)，已經(jīng)有些像水樣組織了。

GE的杰克·韋爾奇推出無(wú)邊界管理，就是想完全打破結(jié)構(gòu)。只要這一件事你能干，就交給你，即使在管理權(quán)限上你本來(lái)不管這事。韋爾奇的想法是將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其他部門(mén)之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機(jī)械化之間的矛盾。

改變從高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)始

往水樣組織的方向走，要從管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。核心管理團(tuán)隊(duì)首先變成真正的團(tuán)隊(duì)，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團(tuán)隊(duì)先實(shí)現(xiàn)決策多元，在A的問(wèn)題上你得聽(tīng)我的，在B的問(wèn)題上我聽(tīng)你的。把高管團(tuán)隊(duì)往“水樣組織”方向推進(jìn)了，才有機(jī)會(huì)往下推，達(dá)到組織整體的理想狀態(tài)。

華為高管團(tuán)隊(duì)成員為責(zé)任而組成，因需要而變動(dòng)。高管團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任感越強(qiáng)，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就更大。因?yàn)橛凶銐虻呢?zé)任感，一個(gè)普通人都能夠超越自己、創(chuàng)造奇跡。更重要的是，責(zé)任感存在于人類(lèi)天性之中，甚至連動(dòng)物都有責(zé)任感，這是生命的內(nèi)在要素，只要把責(zé)任感激發(fā)出來(lái)，“水樣組織”的到來(lái)就在不遠(yuǎn)處。