馮曉兵，張 丹

( 華僑大學(xué) 旅游學(xué)院，福建 泉州 362021)

一、研究背景

酒店員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑，是其一系列工作經(jīng)歷所形成的路徑，不僅反映了他的工作經(jīng)歷、工作成果，而且通過其職業(yè)路徑上的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)可以觀察當(dāng)時(shí)其所處的行業(yè)環(huán)境、組織環(huán)境和個(gè)人環(huán)境。［1］就個(gè)人而言，每個(gè)員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑都是不同的，但一個(gè)人的成長(zhǎng)路徑不可避免的受到個(gè)人能力和企業(yè)、行業(yè)環(huán)境的影響。隨著旅游業(yè)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)星級(jí)酒店的數(shù)量也在急速擴(kuò)張，酒店行業(yè)的入職門檻不斷降低，個(gè)別酒店甚至出現(xiàn)了用工荒的現(xiàn)象。在酒店內(nèi)部，基層員工一直保持著一個(gè)較高的流失率，員工在酒店工作除了基本的薪酬保障外，自己的發(fā)展前景和職業(yè)規(guī)劃也是酒店留住員工所必須要考慮的。員工的流失增加了酒店的招聘成本和培訓(xùn)成本，2012 年底通過的八項(xiàng)規(guī)定更是進(jìn)一步壓縮了高星級(jí)酒店的利潤(rùn)。本文擬以民營(yíng)酒店為研究對(duì)象，以晉江H 酒店為例，對(duì)酒店各層級(jí)員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑進(jìn)行分類研究，通過分析員工的成長(zhǎng)路徑，對(duì)成長(zhǎng)過程中的訴求進(jìn)行總結(jié)，為酒店人力資源管理提供借鑒。我國(guó)現(xiàn)有的酒店主要有國(guó)有酒店、民營(yíng)酒店和外資酒店三類，國(guó)有酒店的高層管理人員實(shí)行行政任命制度，外資酒店的高層職位一般由外國(guó)人控制，這兩類酒店都有各自特殊的背景，管理人員的職業(yè)成長(zhǎng)路徑不具有普遍性;而數(shù)量多、發(fā)展速度快的民營(yíng)酒店更能真實(shí)的體現(xiàn)我國(guó)酒店業(yè)的發(fā)展軌跡和管理水平，這也是本文選擇民營(yíng)酒店為研究對(duì)象的重要原因。

二、文獻(xiàn)回顧

以中國(guó)期刊全文數(shù)據(jù)庫為檢索源，以民營(yíng)酒店、民營(yíng)飯店為篇名進(jìn)行檢索，從2000 年到2013年9 月，共80 個(gè)搜索結(jié)果，其中有碩士論文4 篇。其中關(guān)于酒店人力資源方面的結(jié)果有16 個(gè)，文章大都集中于對(duì)酒店職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)方面的研究。彭建軍針對(duì)私營(yíng)酒店職業(yè)經(jīng)理人和家族治理結(jié)構(gòu)存在的不兼容性，從制度設(shè)計(jì)的角度制定了完善家族治理結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人兼容制度的對(duì)策。［2］張玉改對(duì)民營(yíng)酒店職業(yè)經(jīng)理人的流失原因及對(duì)策進(jìn)行了研究。［3］李正歡發(fā)現(xiàn)“職業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間”、“薪酬收入與福利水平”是影響職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)酒店的最強(qiáng)烈的因素。［4］陳小娟采用系統(tǒng)分析和實(shí)證研究相結(jié)合的方法對(duì)民營(yíng)酒店人才流失的主客觀原因進(jìn)行了分析。［5］徐淑延發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的供給呈現(xiàn)出總體規(guī)模小、來源本土化以及缺乏與民營(yíng)飯店合作意愿三個(gè)特征，需求集中在飯店開業(yè)籌備時(shí)、飯店申請(qǐng)?jiān)u星時(shí)、飯店遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)及飯店出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損四個(gè)階段。［6］趙慧莎以勝任力為角度，對(duì)民營(yíng)酒店和職業(yè)經(jīng)理人結(jié)合過程中存在的問題進(jìn)行了解釋，建立了民營(yíng)酒店職業(yè)經(jīng)理人勝任力模型和指標(biāo)體系。［7］譚經(jīng)緯針對(duì)民營(yíng)酒店優(yōu)秀員工流失率高、員工怠工、員工不敬業(yè)、工作態(tài)度不端正等人力資源管理存在的問題，提出了優(yōu)化人力資源管理的機(jī)制、建立良好的薪資體系、加大對(duì)員工的培訓(xùn)和為其職業(yè)生涯規(guī)劃的解決對(duì)策。［8］李正歡從職業(yè)路徑類型、職業(yè)路徑長(zhǎng)度、管理經(jīng)歷、職業(yè)路徑的變遷等方面，對(duì)民營(yíng)酒店總經(jīng)理的職業(yè)路徑的特征和規(guī)律進(jìn)行了研究。［9］李正歡對(duì)東莞、溫州、泉州3 個(gè)地區(qū)民營(yíng)飯店的總經(jīng)理，對(duì)其勝任力模型進(jìn)行了構(gòu)建和二階因子檢驗(yàn)。［10］趙慧莎對(duì)民營(yíng)酒店職業(yè)經(jīng)理人的勝任力特征進(jìn)行了分析，為民營(yíng)酒店選拔、培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人提供了依據(jù)。［11］馬粵嫻以廣州某酒店為例，對(duì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)單體星級(jí)酒店業(yè)在人力資源管理上存在著用人觀念、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃、制度調(diào)整等方面的問題，提出了完善員工招錄制度、加強(qiáng)員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃和創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的管理對(duì)策。［12］縱觀以上文章，關(guān)于民營(yíng)酒店人力資源的研究大都集中于職業(yè)經(jīng)理人和酒店的結(jié)合方面，而對(duì)酒店管理人員職業(yè)路徑方面研究的較少。文章擬以晉江H 酒店為研究對(duì)象，對(duì)其各層級(jí)員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑進(jìn)行分析總結(jié)，以求為酒店人力資源管理提出一些客觀的建議。

三、酒店員工職業(yè)成長(zhǎng)路徑的建立

( 一) 職業(yè)成長(zhǎng)路徑

職業(yè)路徑是一個(gè)人一系列工作經(jīng)歷所形成的軌跡，是關(guān)于時(shí)間的函數(shù)。［1］職位的數(shù)量構(gòu)成職業(yè)路徑長(zhǎng)度，職位的變化構(gòu)成了職業(yè)路徑方向，表現(xiàn)為職業(yè)變遷，包括職位變遷、部門變遷、職業(yè)變遷等。［13］也有學(xué)者將職業(yè)成長(zhǎng)路徑稱為職業(yè)發(fā)展路徑，本文統(tǒng)稱為職業(yè)成長(zhǎng)路徑。在職業(yè)路徑相關(guān)理論中，影響較大的是施恩的三維職業(yè)成長(zhǎng)路徑模型，該模型描繪了個(gè)人在組織中的三種發(fā)展路線:隨著組織職務(wù)階梯上向上爬，在組織內(nèi)部不同功能部門之間輪換，以及向組織權(quán)利核心靠攏。［14］(P36－41)施恩指出個(gè)人在組織內(nèi)職位變動(dòng)的三種方式，包括縱向流動(dòng)，即組織中個(gè)人職位等級(jí)的升遷(從A－B 或C－D 的職位變遷);橫向流動(dòng)，即個(gè)人在組織中的職務(wù)沿著職能部門同一等級(jí)進(jìn)行變遷(從A－C 或者B－D 的職位變遷);核心地位流動(dòng)，即個(gè)人從組織外圍逐步向組織的“權(quán)利”內(nèi)核變動(dòng)(從A－O 或C－O 的職位變遷)，如下圖箭頭所示。吳貴明(2004)將職業(yè)成長(zhǎng)路徑總結(jié)為四種:從事單一職業(yè)，追求垂直向上的職位晉升的直線型;從事兩種或兩種以上職業(yè)，在不同職業(yè)甚至不同行業(yè)中尋求發(fā)展的螺旋型;通過越級(jí)晉升實(shí)現(xiàn)在職務(wù)等級(jí)上的發(fā)展的跳躍型;在管理型和技術(shù)型職業(yè)相互跨越的雙重型成長(zhǎng)路徑。［15］

圖1 職業(yè)成長(zhǎng)路徑三維模型

( 二) 酒店職業(yè)成長(zhǎng)路徑

由于酒店企業(yè)的特殊性，員工對(duì)客服務(wù)、管理人員處理問題過程中，自身素質(zhì)是必須外，更多的是依靠經(jīng)驗(yàn)，這就增加了酒店管理人員螺旋型成長(zhǎng)和跳躍型成長(zhǎng)的難度;在酒店企業(yè)內(nèi)，廚師長(zhǎng)、工程師屬于技術(shù)型職業(yè)，前廳部經(jīng)理、客房部經(jīng)理等屬于管理型職業(yè)，由于技術(shù)門檻的存在，導(dǎo)致酒店管理人員的職業(yè)成長(zhǎng)也不太可能采取雙重型成長(zhǎng)路徑。文中所說的職業(yè)成長(zhǎng)路徑特指在企業(yè)內(nèi)部的職位升遷和職業(yè)變遷，包括酒店集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的調(diào)動(dòng)。在施恩的三維職業(yè)發(fā)展路徑模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合酒店企業(yè)的特殊性，蔡麗偉(2004)給出了飯店職位變動(dòng)管理圖，［16］見圖2。

圖2 飯店職位變動(dòng)管理圖

基于施恩和蔡麗偉的研究成果，通過對(duì)酒店管理人員進(jìn)行分層，分為決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層，文章建立了酒店員工的職業(yè)成長(zhǎng)路徑圖。決策層是由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理等酒店的高層管理人員組成;管理層由各部門經(jīng)理、經(jīng)理助理、行政總廚、廚師長(zhǎng)等酒店的中層管理人員構(gòu)成;執(zhí)行層由領(lǐng)班、主管等酒店的基層管理人員組成;操作層由各部門的基層服務(wù)人員組成。酒店管理人員的職業(yè)成長(zhǎng)路徑主要通過縱向流動(dòng)、橫向流動(dòng)、混合型流動(dòng)和核心流動(dòng)四種模式來實(shí)現(xiàn)。

圖3 酒店員工職業(yè)成長(zhǎng)路徑模型

縱向流動(dòng)是員工在企業(yè)組織內(nèi)部職位的升降，縱向流動(dòng)模式是指酒店員工從操作層、執(zhí)行層到管理層，甚至到?jīng)Q策層，一直在某個(gè)部門工作或者分管某個(gè)部門。隨著員工管理層級(jí)的逐漸升高，管理崗位的數(shù)量按層級(jí)減少，如果上層的管理結(jié)構(gòu)不發(fā)生變動(dòng)或者酒店不進(jìn)行擴(kuò)張，下個(gè)層級(jí)管理人員升遷的幾率很小，可能會(huì)影響下層管理人員的積極性，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的倦怠;其次縱向流動(dòng)需要一套完善的考核體系，以求對(duì)員工進(jìn)行全面的考核。

橫向流動(dòng)是員工在企業(yè)組織內(nèi)部不同部門之間的流動(dòng)，但是職位沒有升遷，酒店集團(tuán)子公司之間的調(diào)動(dòng)也屬于橫向流動(dòng)。橫向流動(dòng)可以拓展員工的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加工作的挑戰(zhàn)性，能夠有效消除員工的職業(yè)倦怠。在縱向流動(dòng)失效的情況下，對(duì)員工進(jìn)行橫向流動(dòng)不失為人力資源管理的一種有效補(bǔ)充。

混合型流動(dòng)模式是縱向流動(dòng)和橫向流動(dòng)的結(jié)合，混合型的流動(dòng)模式為員工的職業(yè)成長(zhǎng)提供了更大的靈活性。此種模式經(jīng)常用于培養(yǎng)酒店決策層的管理人員，酒店決策層的管理人員要對(duì)酒店進(jìn)行宏觀統(tǒng)籌，需要管理人員在多個(gè)部門、多個(gè)層級(jí)、多個(gè)崗位上接受全面的鍛煉。

核心流動(dòng)模式是通過工作擴(kuò)展讓員工在原工作崗位上承擔(dān)更多的工作和職責(zé)，相應(yīng)的賦予其更大的權(quán)利和影響，即通常所說的讓員工“原地成長(zhǎng)”。［16］

四、研究設(shè)計(jì)

晉江H 酒店是該酒店集團(tuán)興建的第十家連鎖店，2008 年底開業(yè)，是H 酒店集團(tuán)旗下的第一家五星級(jí)酒店，典型的民營(yíng)企業(yè)。研究主要采用文獻(xiàn)綜述和深度訪談的方法。在研究前期，通過查閱相關(guān)的文獻(xiàn)，對(duì)民營(yíng)酒店的研究概況進(jìn)行了整理，確定了研究問題。在2013 年7 月至9 月期間，以見習(xí)主管的身份，在晉江H 酒店實(shí)習(xí)了兩個(gè)月，實(shí)習(xí)的部門包括前廳部、客房部、餐飲部和人力資源部。在實(shí)習(xí)的過程中，通過與酒店各部門的員工進(jìn)行深度訪談，訪談對(duì)象包括四個(gè)部門的各層級(jí)員工，了解他們的職業(yè)成長(zhǎng)路徑，獲取了豐富的、珍貴的一手資料。

五、研究?jī)?nèi)容

通過整理訪談資料，發(fā)現(xiàn):縱向流動(dòng)模式常出現(xiàn)在執(zhí)行層和管理層的員工，橫向流動(dòng)在操作層出現(xiàn)的較頻繁，混合型流動(dòng)出現(xiàn)在酒店集團(tuán)擴(kuò)張的過程中，涵蓋四個(gè)層級(jí)?，F(xiàn)對(duì)榮譽(yù)國(guó)際酒店各層級(jí)管理人員的職業(yè)成長(zhǎng)路徑總結(jié)如下:

( 一) 操作層

操作層員工是酒店橫向流動(dòng)最頻繁的層級(jí)，橫向流動(dòng)主要出現(xiàn)在以下幾種情況:

新員工剛?cè)肼殻瑢?duì)酒店各個(gè)部門的業(yè)務(wù)不熟悉，無法判斷自己的興趣和特長(zhǎng)所在，此時(shí)采取橫向流動(dòng)的模式，讓員工熟悉酒店的整體業(yè)務(wù)，判斷自己的興趣與特長(zhǎng)所在，實(shí)現(xiàn)人盡其才。

個(gè)人特質(zhì)不符合崗位要求，如前廳部的員工需要直接面對(duì)客人，需要員工有良好的溝通能力和靈活應(yīng)變的能力，員工雖然喜歡這個(gè)崗位，但由于性格的原因，不能為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)，對(duì)該員工采取橫向流動(dòng)是對(duì)客人負(fù)責(zé)、對(duì)酒店負(fù)責(zé)。

人員流動(dòng)過快，出現(xiàn)短暫的用工荒。通過酒店內(nèi)部部門之間員工的流動(dòng)，來應(yīng)對(duì)人力資源缺口，橫向流動(dòng)的時(shí)間有長(zhǎng)期和短期。眾說周知，餐飲部是酒店員工流動(dòng)最大的一個(gè)部門，在筆者實(shí)習(xí)期間，中餐部在8 月中曾出現(xiàn)較大的員工率，此時(shí)酒店采取讓員工橫向流動(dòng)的模式來彌補(bǔ)短暫的用工荒。

( 二) 執(zhí)行層

執(zhí)行層員工的成長(zhǎng)大都處于縱向發(fā)展，執(zhí)行層的員工屬于酒店的基層管理人員，要求既要具有管理能力還要熟悉服務(wù)的操作技能，這決定了執(zhí)行層的員工需要從操作層一步一步成長(zhǎng)。H 酒店在縱向成長(zhǎng)路徑中設(shè)置了各種不同的職位級(jí)別，下圖是總結(jié)的H 酒店執(zhí)行層員工縱向職業(yè)成長(zhǎng)路徑。

H 酒店的縱向流動(dòng)職位較多，職業(yè)路徑的長(zhǎng)度大，據(jù)訪談結(jié)果，各個(gè)職位的升遷需要兩年，從服務(wù)員到教練需要半年的時(shí)間，教練之間會(huì)有C、B、A 等級(jí)之分，其他職位也與此相似，但是ABC 不構(gòu)成上下級(jí)關(guān)系。部分職業(yè)生涯處于中后期的執(zhí)行層員工，他們有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在自己的部門工作業(yè)績(jī)突出，可能受制于某些條件不能繼續(xù)往上個(gè)層級(jí)縱向發(fā)展，采用核心流動(dòng)的模式，賦予員工更多的責(zé)任，可以讓員工感受到飯店對(duì)他的認(rèn)可。

( 三) 管理層

管理層員工職業(yè)成長(zhǎng)路徑除了縱向流動(dòng)外，混合型流動(dòng)也是常見的?；旌闲土鲃?dòng)包括企業(yè)內(nèi)部跨部門之間的升遷和集團(tuán)子公司之間調(diào)動(dòng)升遷。管理層員工的混合型流動(dòng)通常出現(xiàn)在下面幾種情況:

縱向流動(dòng)失效。員工自己的素質(zhì)達(dá)到了晉升的要求，想要更大的發(fā)展，但是上層組織結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，此時(shí)可采取橫向流動(dòng)的模式。當(dāng)員工在新的部門同樣表現(xiàn)出色，酒店就沒有理由拒絕其晉升的要求了，從一個(gè)部門的二把手升任為另一個(gè)部門的一把手，此種模式便為混合型流動(dòng)。

酒店集團(tuán)擴(kuò)張，子公司的管理層員工多從集團(tuán)內(nèi)部提拔。集團(tuán)內(nèi)部的員工由于更熟悉酒店的運(yùn)作流程，認(rèn)同酒店的企業(yè)文化，便于實(shí)現(xiàn)工作崗位、職位的無縫對(duì)接，減少外部招聘成本，同時(shí)內(nèi)部招聘對(duì)員工的積極性也有很大的提高。在訪談的對(duì)象中，前廳部經(jīng)理是屬于“空降”酒店的，該員工是從外部招聘直接勝任H 酒店的前廳部經(jīng)理，這種“空降”的模式不屬于文章的研究范圍，在此不多贅述。

( 四) 決策層

據(jù)李正歡(2011)對(duì)民營(yíng)酒店93 位業(yè)務(wù)型總經(jīng)理調(diào)查研究結(jié)果，從服務(wù)員到副總經(jīng)理平均需要107.4 個(gè)月，到總經(jīng)理需要142.9 個(gè)月。［9］H 酒店成立時(shí)間較短，決策層成員多是以前集團(tuán)發(fā)展初期的老員工，他們經(jīng)歷了集團(tuán)的發(fā)展壯大，能夠在決策層這個(gè)位置除了個(gè)人能力外，還有一些其他的因素，如情感等。他們的成長(zhǎng)路徑和企業(yè)的發(fā)展軌跡相似，由于在實(shí)習(xí)過程中和決策層的接觸較少，故對(duì)這部分的研究較少。

六、研究總結(jié)

文章在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合酒店企業(yè)的特殊性，建立了酒店員工的層級(jí)職業(yè)成長(zhǎng)路徑模型，并以晉江H 酒店為例進(jìn)行實(shí)地考察，總結(jié)了酒店四個(gè)層級(jí)員工的職業(yè)成長(zhǎng)流動(dòng)模式。研究發(fā)現(xiàn):操作層員工是酒店橫向流動(dòng)最頻繁的層級(jí);執(zhí)行層的員工職業(yè)成長(zhǎng)大都屬于縱向流動(dòng)，部分職業(yè)生涯后期的執(zhí)行層員工屬于核心流動(dòng);管理層的流動(dòng)除了縱向流動(dòng)外，混合型流動(dòng)模式也是較常見的。

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