曾大林 陳建國(guó) 徐友全

(同濟(jì)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200092；山東建筑大學(xué)，山東 濟(jì)南 250100)

在美國(guó)麥格勞·希爾公司(McGraw-Hill)發(fā)布的2012年度《工程新聞?dòng)涗洝?ENR)全球最大的225家國(guó)際承包商排名中，我國(guó)內(nèi)地共有52家建筑企業(yè)入圍。根據(jù)ENR-225公布的數(shù)據(jù)來看，雖然我國(guó)大型建筑企業(yè)在總體排名、總營(yíng)業(yè)收入方面有所提升，但在人均營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率以及海外業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)方面仍然與國(guó)際水平存在不小的差距。這反映出我國(guó)大型建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式相對(duì)落后、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率較低的現(xiàn)狀，但深層次的問題是我國(guó)大型建筑企業(yè)組織體系變革滯后于服務(wù)型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，從而制約我國(guó)大型建筑企業(yè)綜合服務(wù)能力的提升以及服務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際建筑市場(chǎng)上，國(guó)際大型建筑承包商早已實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，即以客戶為中心，為客戶面臨的復(fù)雜問題提供全面、系統(tǒng)、完善的服務(wù)，包括從規(guī)劃設(shè)計(jì)到管理咨詢、從投資到建設(shè)、從銷售到咨詢、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)鏈所有服務(wù)。注黃杰輝：《國(guó)際建筑服務(wù)業(yè)發(fā)展的有益啟示》，《上海企業(yè)》2007年第11期。對(duì)此，從服務(wù)型企業(yè)的發(fā)展角度探討我國(guó)大型建筑企業(yè)的組織變革，對(duì)于推動(dòng)我國(guó)大型建筑企業(yè)盡快完成向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要意義。

我們知道，盡管“制造業(yè)服務(wù)化”、“服務(wù)型制造”和“服務(wù)型制造企業(yè)”等理念已經(jīng)對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)改革發(fā)展產(chǎn)生了影響，但相關(guān)的研究卻主要集中于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)力提升、國(guó)企改革、集團(tuán)管控等宏觀層面，對(duì)大型建筑企業(yè)在組織層面的變革關(guān)注較少，特別是具體的、可操作的組織對(duì)策更是極少涉及?；诖?，本文從服務(wù)經(jīng)濟(jì)背景下我國(guó)大型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展入手，探討大型建筑企業(yè)現(xiàn)行組織體系在應(yīng)對(duì)服務(wù)型企業(yè)發(fā)展方面存在的問題，提出建設(shè)“服務(wù)中心體系”的組織變革設(shè)想，探討“服務(wù)中心體系”的概念、功能、結(jié)構(gòu)與運(yùn)行機(jī)理，并研究其建設(shè)內(nèi)容與實(shí)施對(duì)策，為我國(guó)大型建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供相應(yīng)的理論參考。

一、服務(wù)經(jīng)濟(jì)背景下我國(guó)大型建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展

自1970年服務(wù)業(yè)占世界GDP的比重超過50%以來，世界經(jīng)濟(jì)就已進(jìn)入了服務(wù)時(shí)代。任何一個(gè)行業(yè)要想生存下去，就必須轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)。建筑業(yè)也不例外，服務(wù)經(jīng)濟(jì)將改變傳統(tǒng)建筑業(yè)生產(chǎn)模式下重實(shí)體產(chǎn)品輕知識(shí)服務(wù)、割裂價(jià)值創(chuàng)造體系的弊端，引發(fā)建筑產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和企業(yè)的全方位變革。建筑企業(yè)將轉(zhuǎn)型向服務(wù)型企業(yè)發(fā)展，建筑服務(wù)業(yè)為大型建筑企業(yè)發(fā)展提供了新的契機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。

在WTO的服務(wù)貿(mào)易分類、聯(lián)合國(guó)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(SIC)以及國(guó)家統(tǒng)計(jì)局《三次產(chǎn)業(yè)劃分規(guī)定》等不同體系中，都沒有明確的建筑服務(wù)業(yè)的針對(duì)性解釋。有研究者認(rèn)為，我國(guó)的建筑服務(wù)業(yè)，是以建設(shè)為主線，從項(xiàng)目動(dòng)議開始，圍繞項(xiàng)目建設(shè)直至項(xiàng)目完成的與之相關(guān)的所有服務(wù)活動(dòng)。[注]楊莉、趙鳳梅：《論現(xiàn)代建筑服務(wù)業(yè)的理論內(nèi)涵與發(fā)展特征》，《山東大學(xué)學(xué)報(bào)(哲社版)》2010年第1期。我們認(rèn)為，建筑服務(wù)業(yè)的內(nèi)涵與特征主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：其一，它相對(duì)于傳統(tǒng)的二次產(chǎn)業(yè)中的建筑業(yè)界定，屬于第三產(chǎn)業(yè)；其二，它既是為建筑生產(chǎn)提供全方位高度增值的服務(wù)業(yè)，又是獨(dú)立的建筑業(yè)新的價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域；其三，它是涵蓋了建筑產(chǎn)品開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)行、拆除的“從搖籃到搖籃”的全壽命周期的服務(wù)鏈，形式和內(nèi)容并不局限于可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、監(jiān)理、物業(yè)管理等，包括了各類有關(guān)經(jīng)濟(jì)、管理、技術(shù)、法律的專業(yè)性、綜合性服務(wù)；其四，具有高度的知識(shí)創(chuàng)新、管理集成、資源整合和群體合作的特性，傳統(tǒng)的建筑生產(chǎn)業(yè)務(wù)可集成到建筑服務(wù)中去一并運(yùn)營(yíng)管理。根據(jù)以上建筑服務(wù)業(yè)的內(nèi)涵與特征，我們認(rèn)為，我國(guó)建筑服務(wù)業(yè)的提供方，更適合于綜合實(shí)力強(qiáng)的大型建筑企業(yè)集團(tuán)。

事實(shí)上，許多國(guó)際知名的大建筑企業(yè)集團(tuán)早已完成了由生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，成為了全方位的建筑綜合服務(wù)提供商。如美國(guó)福陸公司，曾被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為世界第一的工程建筑公司，它可以為業(yè)主提供一站式服務(wù)(從項(xiàng)目開發(fā)到運(yùn)行維護(hù)直至拆除)或根據(jù)需要提供某一項(xiàng)服務(wù)；該公司僅單純的服務(wù)業(yè)務(wù)(包括運(yùn)行維護(hù)等)就已占其營(yíng)業(yè)收入的24%。[注]符曜偉：《北美大型建筑企業(yè)及工程承包市場(chǎng)——中國(guó)大型建筑企業(yè)家經(jīng)濟(jì)合作考察團(tuán)考察報(bào)告》，《國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作》2004年第6期。對(duì)比之下，建筑服務(wù)業(yè)在我國(guó)大型建筑企業(yè)的發(fā)展中似乎還沒有破題，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)還過多的依賴于傳統(tǒng)建筑產(chǎn)業(yè)，綜合服務(wù)能力比較弱。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年我國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)為3.6%(包含了多種經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)利潤(rùn))，如僅考慮房建施工部分，國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)的產(chǎn)利率尚不足1%。[注]汪士和：《對(duì)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)定位等若干問題的思考》，《建筑經(jīng)濟(jì)》2011年第10期。因此，面對(duì)服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求以及激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局，我國(guó)大型建筑企業(yè)必須盡快實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

二、我國(guó)大型建筑企業(yè)現(xiàn)行組織體系與服務(wù)型企業(yè)發(fā)展的矛盾

(一)我國(guó)大型建筑企業(yè)組織體系現(xiàn)狀分析

近年來，我國(guó)大型建筑企業(yè)普遍大規(guī)模擴(kuò)張并迅速介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，組織體系表現(xiàn)為多級(jí)法人體系的集團(tuán)模式。以上海某建筑集團(tuán)為例，其業(yè)務(wù)涵蓋了建筑承包、相關(guān)工業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、市政基礎(chǔ)設(shè)施投資經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)板塊，下屬單位包括20家全資子公司、3家控股公司、5家參股公司和9個(gè)分支機(jī)構(gòu)，近期又有5家下屬建筑企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)化改制。這種擴(kuò)張性的發(fā)展，給企業(yè)組織體系帶來了諸如管理層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)，資源分散而難于整合等問題。在這種情形之下，集團(tuán)總部不能很好地進(jìn)行內(nèi)部集成與協(xié)同管理，無法實(shí)現(xiàn)綜合服務(wù)能力的提升，若不能及時(shí)實(shí)施有效的跨組織管理對(duì)策，企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力也將因組織的離散化而逐步退化。因而，雖然我國(guó)部分大型建筑企業(yè)已逐步綜合了設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備生產(chǎn)以及房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域，但工程綜合服務(wù)能力仍然較弱，致使其在向制造、石化、能源、水利等非傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)擴(kuò)張中處于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)——這在ENR-225企業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)比中可以得到證明。[注]謝穎、王要武：《我國(guó)建筑業(yè)改革開放的成長(zhǎng)軌跡及對(duì)策研究》，《工程管理學(xué)報(bào)》2010年第2期。據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)報(bào)道，2012 年全球最大的225家國(guó)際承包商平均完成海外營(yíng)業(yè)額為20.13億美元，比入圍的中國(guó)企業(yè)平均海外營(yíng)業(yè)額高出約66.9%；全球排名首位的德國(guó)HOCHTIEF AG公司2011年度海外營(yíng)業(yè)額為318.71億美元，而排名入圍的中國(guó)企業(yè)首位的中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司2011年度海外營(yíng)業(yè)額為95.47億美元；全球排名前10位的公司2011年度海外總營(yíng)業(yè)額為1778.12億美元，而排名前十位的入圍中國(guó)公司2011年度海外總營(yíng)業(yè)額僅為386.64億美元。

(二)服務(wù)型企業(yè)發(fā)展對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)組織的匹配要求

服務(wù)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)已由以制造業(yè)為中心轉(zhuǎn)為以服務(wù)和創(chuàng)新為中心，遵循的是服務(wù)主導(dǎo)邏輯(S-D Logic)，產(chǎn)品只是資源傳遞和應(yīng)用的工具，價(jià)值由相關(guān)參與方在資源整合和能力應(yīng)用的相互作用中共同創(chuàng)造。因此，大型建筑企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要在以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變：一是基于服務(wù)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新。企業(yè)需要依托現(xiàn)有資源要素在既有領(lǐng)域上發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和擴(kuò)大“服務(wù)”市場(chǎng)，伴隨新的市場(chǎng)空間而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新；[注]張靜曉、金維興：《中國(guó)建筑業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的基點(diǎn)》，《建筑經(jīng)濟(jì)》2008年第4期。二是基于服務(wù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面提升建筑服務(wù)能力將成為大型建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容；三是基于內(nèi)部協(xié)作提高資源整合能力。服務(wù)不再是單一專業(yè)的人或組織所能提供，而是由多個(gè)專業(yè)的組織通過協(xié)同合作而構(gòu)成的復(fù)雜體系，內(nèi)部資源整合能力將成為大型建筑企業(yè)整體服務(wù)能力提升的關(guān)鍵。為了適應(yīng)上述變化，企業(yè)組織體系就需要作出相應(yīng)的變革，就需要具有高度集成管理、協(xié)同運(yùn)作、整合創(chuàng)新的與服務(wù)型企業(yè)相匹配的企業(yè)組織體系。

(三)我國(guó)大型建筑企業(yè)現(xiàn)行組織體系與服務(wù)型企業(yè)發(fā)展的不匹配性

通過以上分析，可以觀察到我國(guó)大型建筑企業(yè)現(xiàn)行組織體系在應(yīng)對(duì)服務(wù)型企業(yè)發(fā)展方面存在明顯的滯后和不匹配性。而且，這種明顯的滯后和不匹配性已成為制約我國(guó)大型建筑企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展的重要因素。為了盡快的實(shí)現(xiàn)大型建筑企業(yè)由生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的組織變革勢(shì)在必行(見圖1)。

圖1 我大型建筑企業(yè)現(xiàn)行組織體系應(yīng)對(duì)

三、 “服務(wù)中心體系”與我國(guó)大型建筑企業(yè)的服務(wù)轉(zhuǎn)型

為解決我國(guó)大型建筑企業(yè)現(xiàn)行組織體系應(yīng)對(duì)服務(wù)型企業(yè)發(fā)展的矛盾，本文提出建設(shè)“服務(wù)中心體系”的組織對(duì)策。其目的在于通過高效的“服務(wù)中心體系”運(yùn)作模式來解決我國(guó)大型建筑企業(yè)集團(tuán)因內(nèi)部組織離散化而無法有效提供高綜合性、高集成度建筑服務(wù)的問題。當(dāng)然，這不是某一獨(dú)立職能部門就能完成的，“服務(wù)中心體系”也僅是起到一個(gè)平臺(tái)的作用，重在服務(wù)需求的識(shí)別、服務(wù)方案的制定以及服務(wù)創(chuàng)新研究等。具體的服務(wù)提供則應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部的各業(yè)務(wù)實(shí)體協(xié)作實(shí)施，需要集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的整體配合。

(一)“服務(wù)中心體系”的概念

“服務(wù)中心體系”是一個(gè)專業(yè)的服務(wù)組織平臺(tái)，以集團(tuán)內(nèi)部各類資源的有效整合為前提，以建立客戶導(dǎo)向的高效、規(guī)范、健全的服務(wù)體系為基礎(chǔ)，以為客戶提供創(chuàng)新性、綜合性、個(gè)性化、一體化的高質(zhì)量建筑服務(wù)為核心，旨在形成和提升我國(guó)大型建筑企業(yè)的綜合服務(wù)能力，是實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

“服務(wù)中心體系”具備以下三大基本功能：一是客戶服務(wù)功能，包括客戶服務(wù)咨詢、服務(wù)需求識(shí)別、個(gè)性化服務(wù)方案制定、服務(wù)的跟蹤評(píng)估等；二是企業(yè)自我發(fā)展服務(wù)功能，包括基于服務(wù)的企業(yè)各類資源(企業(yè)的外部戰(zhàn)略合作資源)的集成與協(xié)同、內(nèi)部跨組織的溝通與合作、企業(yè)的宣傳展示以及市場(chǎng)信息的反饋溝通；三是自身建設(shè)功能，包括內(nèi)部建設(shè)與管理、知識(shí)管理與創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新研究等。

“服務(wù)中心體系”的作用主要包括：一是可以降低大型建筑企業(yè)提供綜合建筑服務(wù)的運(yùn)作成本，特別是減少內(nèi)部消耗的財(cái)務(wù)人力成本；二是可以加速建筑服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、專業(yè)化進(jìn)程，從而提高服務(wù)效率、水平以及服務(wù)創(chuàng)新的能力；三是提升大型建筑企業(yè)的資源整合能力，確保核心競(jìng)爭(zhēng)力；四是強(qiáng)化大型建筑企業(yè)整體建筑服務(wù)管控能力，支持其服務(wù)型轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；五是增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力與質(zhì)量。

(二)“服務(wù)中心體系”的結(jié)構(gòu)

“服務(wù)中心體系”結(jié)構(gòu)由三部分組成：一是設(shè)在集團(tuán)總部的總服務(wù)中心，是集團(tuán)直屬部門，總體負(fù)責(zé)服務(wù)中心體系的建設(shè)與管理、基于服務(wù)的資源整合、知識(shí)與信息管理、服務(wù)研究與創(chuàng)新以及集團(tuán)層面提供的各類建筑服務(wù)的組織等；二是設(shè)在集團(tuán)下屬全資、控股公司的分服務(wù)中心，是各下屬單位的直屬部門，業(yè)務(wù)上接受總服務(wù)中心的指導(dǎo)管理，負(fù)責(zé)所屬單位的與總服務(wù)中心對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)工作，涉及專項(xiàng)服務(wù)領(lǐng)域；三是根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃設(shè)在各地的客戶服務(wù)中心，接受總服務(wù)中心統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)直接面向客戶的前臺(tái)服務(wù)工作。前兩者屬于大型建筑企業(yè)建筑服務(wù)的內(nèi)部平臺(tái)，后者則屬于外部平臺(tái)，三者通過高度集成和共享的信息平臺(tái)形成密不可分的組織體系(見圖2)。

圖2 服務(wù)中心體系的機(jī)構(gòu)框架

(三)“服務(wù)中心體系”的運(yùn)行機(jī)理

圖3 服務(wù)中心體系的三維集成運(yùn)行機(jī)理

“服務(wù)中心體系”是在考慮原有集團(tuán)內(nèi)部各單位、部門獨(dú)立性的前提下，謀求跨組織邊界的集成和協(xié)同，實(shí)行客戶導(dǎo)向服務(wù)的價(jià)值理念，提供主動(dòng)的、綜合式的而不是被動(dòng)的、碎片式的建筑服務(wù)。因此，“服務(wù)中心體系”是一個(gè)三維集成的運(yùn)行模式：一是內(nèi)向維度，即集團(tuán)內(nèi)部各組織間的合作，通過新的企業(yè)文化、價(jià)值觀、協(xié)同方式等途徑實(shí)現(xiàn)聯(lián)合的、整體的服務(wù)生產(chǎn)；二是外向維度，即以滿足客戶服務(wù)需求為服務(wù)宗旨，基于服務(wù)全過程，采用一條龍、一站式、顧客參與等方式實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、綜合化、集成式的服務(wù)提供；三是中間維度，即基于服務(wù)組織和服務(wù)方式，以合適的利益分享機(jī)制、責(zé)任分擔(dān)機(jī)制、績(jī)效評(píng)估機(jī)制和協(xié)作機(jī)制實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的服務(wù)管理。三個(gè)維度基于共同的信息與知識(shí)管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集成和統(tǒng)一(見圖3)。

四、“服務(wù)中心體系”的建設(shè)內(nèi)容與實(shí)施過程

(一)“服務(wù)中心體系”的建設(shè)內(nèi)容

1.組織結(jié)構(gòu)。“服務(wù)中心體系”是原有企業(yè)組織形態(tài)在服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下的演進(jìn)產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)打破組織間的固有界限，破除傳統(tǒng)模式中因各自為政而導(dǎo)致的整體上的離散化問題，改變以往的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，基于信息技術(shù)構(gòu)建的以服務(wù)流程為主線的多組織群體協(xié)作而形成的扁平化網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，具有更好的彈性和適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)協(xié)同環(huán)境下的無縫隙合作與聯(lián)動(dòng)。

2.組織關(guān)系。服務(wù)需要彼此間的文化溝通、價(jià)值確認(rèn)、情感互動(dòng)和信任確立。因此，伙伴關(guān)系(partnership)是“服務(wù)中心體系”內(nèi)部組織間適合的關(guān)系模式。它可以在保持組織獨(dú)立性基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)組織間的資源整合、管理協(xié)同、文化融合以及目標(biāo)集成，從而提高服務(wù)效能。這種關(guān)系也適用于集團(tuán)企業(yè)對(duì)外部戰(zhàn)略資源的整合上。

3.流程再造。流程再造是大型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式和創(chuàng)新服務(wù)方式的重要途徑，其核心是以服務(wù)客戶為宗旨，以跨單位流程再造為根本，打破組織壁壘限制，由傳統(tǒng)的任務(wù)分工和計(jì)劃控制為中心的工作流程模式向客戶需求導(dǎo)向和服務(wù)提供導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。流程再造還將涉及各組織利益、流程最優(yōu)化配置以及組織學(xué)習(xí)的問題。

4.協(xié)作機(jī)制?？茖W(xué)的機(jī)制是“服務(wù)中心體系”得以維系運(yùn)轉(zhuǎn)的紐帶。比如，客服工作機(jī)制，包括服務(wù)受理、定義與識(shí)別、服務(wù)方案設(shè)計(jì)、客戶參與等；又如，企業(yè)服務(wù)協(xié)作機(jī)制，包括橫向與縱向的圍繞服務(wù)提供的協(xié)作機(jī)制；再如，對(duì)“服務(wù)中心體系”的監(jiān)督和管理機(jī)制。這些協(xié)作機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)、工作流程等的結(jié)合，是支撐“服務(wù)中心體系”高效運(yùn)行的根本保障。

5.文化建設(shè)。組織變革需要組織文化的相應(yīng)變化，“服務(wù)中心體系”建設(shè)在實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行機(jī)制等創(chuàng)新的同時(shí)，也必然會(huì)帶來組織文化方面的革新。“服務(wù)中心體系”的文化建設(shè)需要將大型建筑企業(yè)中長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀與新的服務(wù)理念融合，并表現(xiàn)為企業(yè)行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象等的總和。通過文化建設(shè)，可以促進(jìn)“服務(wù)中心體系”理念、責(zé)任、意識(shí)、效率的內(nèi)化。

6.信息管理。信息平臺(tái)是“服務(wù)中心體系”建設(shè)的重要支撐，是大型建筑企業(yè)向服務(wù)型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。它需要按照統(tǒng)籌規(guī)劃、整合資源、分步實(shí)施的要求，充分利用現(xiàn)有企業(yè)信息化資源平臺(tái)與“服務(wù)中心體系”的工作機(jī)制結(jié)合起來。信息平臺(tái)的建設(shè)可以克服地理分隔與部門分割，為跨組織邊界整合提供可能。

7.知識(shí)管理。服務(wù)經(jīng)濟(jì)背景下，知識(shí)是最重要的資源，是提升企業(yè)綜合服務(wù)能力的核心要素，這是“服務(wù)”產(chǎn)品本身決定的。信息管理的最終目的或其高級(jí)發(fā)展階段是知識(shí)管理。因此，“服務(wù)中心體系”要有專門的研究團(tuán)隊(duì)，建立專門的知識(shí)管理體系，進(jìn)行服務(wù)研究與創(chuàng)新研究，而知識(shí)管理平臺(tái)與信息管理平臺(tái)作為兩個(gè)不同的概念，需要從“服務(wù)中心體系”發(fā)展的戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌考慮。

8.人力資源。在知識(shí)與服務(wù)的時(shí)代，大型建筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生了根本的變革。知識(shí)是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資產(chǎn)，所以作為其載體的人力資源將是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。這需要以服務(wù)科學(xué)和知識(shí)管理的思想指導(dǎo)傳統(tǒng)的人力資源管理進(jìn)行變革，建立服務(wù)型、知識(shí)性的人才發(fā)展模式，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)由生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變緊密結(jié)合起來。

(二)“服務(wù)中心體系”的實(shí)施過程

1.準(zhǔn)備階段。大型建筑企業(yè)實(shí)施“服務(wù)中心體系”的建設(shè)將引發(fā)現(xiàn)行組織管理模式的深度變革。它不僅是管理理念和方式的改變，也涉及到相關(guān)參與者的利益問題。因此，準(zhǔn)備階段的關(guān)鍵在于讓所有參與方理解變革的目的、新的運(yùn)行體系、新的文化和新的價(jià)值觀，這是一個(gè)統(tǒng)一思想和建立工作基礎(chǔ)的階段。該階段主要工作包括：知識(shí)學(xué)習(xí)、文化建設(shè)、伙伴關(guān)系建立、合作模式確定、流程再造、協(xié)作機(jī)制建設(shè)、人員與設(shè)施準(zhǔn)備、信息平臺(tái)建設(shè)等。目的是為“服務(wù)中心體系”的運(yùn)行奠定實(shí)施基礎(chǔ)，保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行。

2.實(shí)施階段。從建筑行業(yè)改革實(shí)踐的大背景來看，“服務(wù)中心體系”建設(shè)應(yīng)該采用循序漸進(jìn)的方式，以盡可能的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從微觀的局部改革試點(diǎn)逐步向宏觀的全面變革推進(jìn)，盡量降低“服務(wù)中心體系”與現(xiàn)行組織體系之間的摩擦與沖突，確保實(shí)施過程的平穩(wěn)。如此，一方面更容易為大多數(shù)參與者所接受，可獲得更多的支持和融合空間；另一方面，也可以提供充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)，并可結(jié)合總結(jié)評(píng)估及時(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整。關(guān)于先期實(shí)施的業(yè)務(wù)模塊方面，可結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、可整合的優(yōu)勢(shì)資源、可突破的組織界限范圍以及服務(wù)的專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化等方面統(tǒng)籌考慮。

3.持續(xù)改進(jìn)階段?！胺?wù)中心體系”最終要實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)的發(fā)展。因此，除了業(yè)務(wù)上要逐步擴(kuò)展、創(chuàng)新和提高效益以外，還必須不斷提升自身的管理水平、工作效率、整體績(jī)效，以提供更高品質(zhì)的服務(wù)，使大型建筑企業(yè)保持可持續(xù)的綜合服務(wù)能力。持續(xù)改進(jìn)的方面，包括服務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、集成化和綜合化，服務(wù)提供的個(gè)性化、人性化和柔性化，服務(wù)管理的制度、流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，服務(wù)文化與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，顧客的滿意度，員工的個(gè)人發(fā)展，績(jī)效考評(píng)體系，等等。總之，“服務(wù)中心體系”應(yīng)當(dāng)成為真正的以顧客服務(wù)需求為中心的商業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

五、結(jié)語(yǔ)

從生產(chǎn)者向服務(wù)提供者的轉(zhuǎn)變是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，服務(wù)需要的是全新的組織原則、結(jié)構(gòu)與過程，整個(gè)商業(yè)發(fā)展模式都將轉(zhuǎn)變。[注]Oliva R, Kallenberg R. Managing the transition from products to services. International Journal of Service Idustry Management, 2003,14(2):160-172.大型建筑企業(yè)服務(wù)中心體系建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)問題，在實(shí)施過程中將不可避免地遇到部門定位、人事管理、資源配置、制度保障以及利益分配等多方面的問題。為此，一方面要以“服務(wù)中心體系”概念為基礎(chǔ)，深入研究其運(yùn)行機(jī)制、管理制度、流程再造、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、信息管理、監(jiān)督機(jī)制、服務(wù)創(chuàng)新、知識(shí)管理與人力資本管理等重點(diǎn)問題；另一方面，我國(guó)大型建筑企業(yè)亦可結(jié)合“服務(wù)中心體系”的建設(shè)實(shí)踐，積極拓展建筑產(chǎn)業(yè)鏈前端與后端的各項(xiàng)業(yè)務(wù)(如項(xiàng)目前期研究、設(shè)計(jì)管理咨詢、項(xiàng)目管理咨詢、技術(shù)方案編制、設(shè)施管理等)，努力提升自身綜合服務(wù)能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，加快向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展的步伐。