王彥勇，蘇奕婷

(山東大學管理學院，山東 濟南250100)

一、研究背景分析

品牌作為可以帶來溢價和生產增值的無形資產，是公司的重要資源，也是學術界最熱門的研究課題。然而，擁有多品牌的集團公司又是品牌研究的難點。集團公司往往需要維系一個由產品品牌、子公司品牌和集團品牌等共同構成的龐大而復雜的品牌群體，由此延伸出一系列品牌管理難題①。其中最令人困擾的就是如何配置品牌決策權及如何選擇品牌的管控模式。在早期決策權配置理論中，決策權的配置過程被簡單的理解為對集權與分權的劃分②。對于擁有多品牌的集團公司來說，不管將品牌決策權集中于母公司還是分配給子公司都存在不可避免的缺陷:集權將降低品牌靈敏度，并引發(fā)子公司的不滿;分權會造成品牌失控，還往往因缺乏統(tǒng)一協(xié)調，產生浪費。20世紀90年代后，品牌特征，組織結構與環(huán)境等變量作為影響集權分權的因素，被納入到品牌決策權配置的過程中③，雖進一步的完善了決策權配置理論，卻沒有從根本上解決母子公司在品牌決策過程中的對立問題。

以品牌決策權配置為基礎，對品牌管理和控制工作進行整合歸納而形成的決策結構與規(guī)范化制度就是品牌管控模式。由于品牌管理實踐的多樣性以及公司內、外環(huán)境的差別，品牌管控模式也不盡相同，通常將集團公司的品牌管控模式分為相對集權、相對分權和集權與分權相結合這三種類型④。在實踐中，為了適應激烈的競爭與市場，集團公司常采用分權程度較高的扁平化品牌管控結構以增加品牌的靈活性與反應速度。但同時，品牌作為公司最重要的無形資產，大部分集團又希望將品牌牢牢的掌握在母公司手中。究竟如何弱化集權與分權間的對立，并從中找到最優(yōu)品牌決策權配置點，設計品牌管控模式，是困擾理論界與實務界的共同難題。品牌治理思想的出現為解決這一系列問題提供了新的思路，分析品牌所有權與經營權首先為品牌決策權配置提供了依據，緩解了品牌決策過程中母子公司間的對立。同時，品牌治理提倡的多元參與，也為構建全新品牌管控模式奠定了基礎。

品牌治理是為了克服傳統(tǒng)品牌管理局限而提出的全新理論，其核心是以品牌控制權共享為基礎的對品牌共建過程中各種利益相關者的參與模式與制度的研究⑤。該理論，引發(fā)對品牌所有權的重新定位。集團公司旗下的各類品牌根據其直接產權被歸類為屬于母公司的戰(zhàn)略品牌和屬于子公司的戰(zhàn)術品牌，有利于揭示其代理成本間的區(qū)別，并首次將子公司作為品牌的所有者進行分析，實現品牌決策權配置理論的進化。同時，品牌治理思想鼓勵利益相關者參與品牌的決策過程，通過品牌共建實現品牌價值的提升⑥。對擁有多品牌的集團公司來說，品牌決策的制定者不應是單純的母公司或子公司，而是通過該品牌維系的由母子公司共同參與的決策團體，從而創(chuàng)造出全新的品牌管控模式——治理型。治理型品牌管控模式是以品牌業(yè)務為導向，以資源依賴理論為基礎，強調品牌共建的全新管控模式。以共同參與的形式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的決策權分配過程致使母子公司間不再分離或對立，成為相互依存共同參與的伙伴，大大削弱了原品牌決策權配置理論中集權與分權的矛盾。

二、品牌決策權配置原理及模型分析

品牌決策的效率與效果很大程度上取決于其決策權的配置，所以最優(yōu)配置不僅應充分調用集團各項資源還需保證決策過程的總成本最低。通常來說，母公司擁有更多的品牌決策權，而貼近市場的子公司掌握著品牌決策所需信息，實現決策權與信息的結合不外乎兩種途徑，將決策權授予擁有信息的下屬公司，即分權;或將信息傳遞給集團總公司，即集權。不論何種途徑都將產生各種信息成本，而Jesen和Meckling在考慮傳統(tǒng)信息成本的基礎上，首次加入了代理成本，形成了J－M模型。該模型為配置決策權提供了一條啟發(fā)性的思路，以各種成本作為配置決策權的依據并認為最優(yōu)決策點應落在總成本最小之處。2005年，胡蓓與陳建安在J－M模型基礎上，增加時間參數，以信息成本、代理成本和時間成本的總和為衡量標準，預測最優(yōu)決策點。然而他們都僅考慮了由單一層次的部門做出決策，忽略了基于多方參與的共同決策模式。其次，由于品牌產權的特殊性，使得一般決策模型難以對品牌決策中的代理成本進行準確分析。因此，以品牌業(yè)務為導向，重新分析品牌決策權配置的相關因素及敏感性有利于探索品牌決策權最優(yōu)配置的產生原因及條件。

(一)品牌決策權相關因素分析

1.信息成本

隨著信息時代的來臨，信息在決策過程中的地位不斷提升。而信息成本是指將與決策相關的專門知識從信息源轉移給決策者所產生的費用。在集團公司來中，采集信息需要支付費用，在信息向決策層傳遞時，不可避免的會出現流失與失真，造成一定損失。通常信息傳遞經過的環(huán)節(jié)越多，信息流失與失真的程度越高，這種流失與失真也同樣會出現在決策層向下級發(fā)布決策的過程中。因此，信息成本既包括信息采集成本，又包含信息失真成本。假設集團公司管理層級為n，決策點在m層上，信息獲取成本為C0，信息向上與向下傳遞的失真因子皆為x(0≤x≤1)，由執(zhí)行層向上和決策層向下傳遞的信息量均是I，傳遞信息的單位成本為C1，由此可推斷信息成本函數為:

2.代理成本:

綜上所述，碳交易可以減少碳排放數量，抑制氣候變暖，達到改善環(huán)境的目的；碳交易雖然會增加企業(yè)的短期經濟成本，但是可以促進企業(yè)改善技術水平，提升長期經濟效益。所以，碳交易可以促進經濟與環(huán)境的協(xié)調發(fā)展。

當m=p時，G2(m)=0;

圖1 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術品牌決策權配置中的代理成本

通過對戰(zhàn)術品牌代理成本和戰(zhàn)略品牌代理成本的分別觀測，不難發(fā)現戰(zhàn)略品牌代理成本是沿集權程度下降而遞增的。而戰(zhàn)術品牌的代理成本則是以擁有該品牌的子公司所在決策層為最低，并沿著集權程度上升或下降而遞增的，如圖1。

3.時間成本

(二)品牌決策權配置模型與敏感性分析

在集團公司品牌決策權配置模型中，其總成本曲線是由信息、時間、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術品牌代理成本曲線構成的集合。隨著最優(yōu)決策點m*向底層移動，信息傳播路線與決策鏈變短，信息與時間成本降低，表現為兩條隨m*遞增而遞減的曲線，即分權能有效降低信息與時間成本。戰(zhàn)略品牌代理成本取決于決策點與集團總公司間代理鏈的長度，最優(yōu)決策點m*越大，代理鏈越長，則成本越高，因此戰(zhàn)略品牌代理成本曲線為隨m*遞增而增加的曲線。當戰(zhàn)術品牌擁有者所在決策層p恰好為最優(yōu)決策層m*時，戰(zhàn)術品牌代理成本不存在，否則成本產生并隨m*與p的距離增加而增加，即戰(zhàn)術品牌代理成本曲線為一條反向拋物線。與傳統(tǒng)研究不同，戰(zhàn)術品牌代理成本先減后增的特性，導致最優(yōu)決策權配置形式可能并不唯一，解釋了為何實踐中相似集團公司采取不同品牌決策權配置方案都可能獲得成功。同時，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術品牌代理成本的分離，不僅根據品牌所有權細化了代理成本，也揭示了母子公司在品牌決策中的對立。

根據集團公司品牌決策權配置總成本函數，參數n代表集團公司的管理層數，管理層級的增加，雖不會引起代理成本的變化，卻增加了信息成本與時間成本，為了控制信息與時間成本，集團公司應注重扁平化組織結構的建設。同理，C0、C1、I、x與C5、r、T0、T1分別會影響信息成本與時間成本，隨著它們的增加，信息成本與時間成本曲線向右上方移動，公司為控制成本將決策點向基層轉移，出現分權趨勢。隨著戰(zhàn)略品牌一、二層間代理成本C2的提升，戰(zhàn)略品牌代理成本增加，為降低這一影響，最優(yōu)決策點向集權方向移動。而相鄰層級間代理成本遞減系數β與戰(zhàn)略品牌代理成本負相關，即隨著β降低集團母公司傾向于通過集權收回權利。C3與C4的提高會增加戰(zhàn)術品牌的代理成本，使得最優(yōu)決策點向戰(zhàn)術品牌擁有層P移動，當m小于p時，呈現分權趨勢;當m大于p時，呈現集權趨勢。

三、基于品牌決策權配置模型的集團公司品牌管控模式分析

(一)傳統(tǒng)品牌管控模式

傳統(tǒng)品牌管控模式通常按照集權程度從高到低劃分為行政型、平衡型與自主型。在實務層面，并不存在絕對集權或分權的集團公司，因為絕對集權使子公司失去存在意義;而絕對分權將集團肢解成為一群離散的小公司。因此，實踐活動中的集團公司傾向于在集權與分權之間達到一種均。根據品牌決策權配置模型，集團公司可通過對成本的分析，找到最優(yōu)決策點，為平衡集權與分權程度提供科學依據，同時也為進一步通過制度、規(guī)范確立品牌決策管控模式奠定基礎。另外，集團公司還可清晰的從品牌決策權配置模型中得到成本的變化趨勢，從而為品牌決策權優(yōu)化或業(yè)務的改進提供意見。比如以集團公司現有決策點為基礎，根據模型繪制各類成本曲線，通過敏感性分析指導集團公司管控模式向行政型、平衡型或自主型方向改進。

(二)治理型品牌管控模式

傳統(tǒng)品牌管控模式是根據總成本最小找到集權與分權的均衡，并沒有從根本上降低決策成本。而在實踐活動中，母子公司對立所產生的代理成本，是影響品牌決策的關鍵因素之一，也是引發(fā)集團公司內部品牌決策沖突的主因。為降低母子公司間對立，治理型品牌管控模式被引入。該模式強調由多個管理層共同參與品牌決策，決策的過程依賴于參與者間的溝通與協(xié)商，大大減少委托人與代理人目標的背離，從而降低代理成本，是對傳統(tǒng)品牌管控模式的超越。根據品牌決策權配置模型中的成本函數進行分析，假設在原來最優(yōu)決策層m*上加入新的決策層形成治理模式，令參與決策的層級為L的集合，記為L={L1，L2…Ln}且n≥2，如果新加入的決策層靠近最高決策層，即Ln=m*，則命名為上向治理，反之，即L1=m*，為下向治理，如果新加入的決策層在m*的兩邊，即L1＜m* ＜Ln，為雙向治理。

在治理模式中，假設信息由決策層的下一層同時并統(tǒng)一的傳遞給全部決策層的，且在這一過程中，信息失真情況與其他層級間信息失真情況相同，其余條件不變。則上向治理模式中，Ln=m*，即最低參與決策層仍是m*，所以與最優(yōu)決策點在m*層的傳統(tǒng)品牌管控模式相比，信息傳遞鏈長度不變，信息成本與信息傳遞的時間成本也不會發(fā)生變化，但由于決策參與層增加，所以決策時間增加，并最終導致總時間成本增加。下向治理模式中，L1=m*，所以必定存在Ln＞m*，使信息不用傳遞到m*層，只需傳遞到Ln層的下一層，再由該層統(tǒng)一傳遞給所有參與決策的層級，因此信息傳遞鏈變短，信息成本下降，信息傳遞時間降低，但由于決策參與層增加而使決策時間增加，總時間成本并不能確定。雙向治理模式與下向治理模式類似，由于存在Ln＞m*，所以信息成本與信息傳遞的時間成本下降，但決策過程本身的時間成本上升。

假設多層參與的決策過程有效，即通過溝通與協(xié)商，代理成本最低的參與層獲得了其他參與層的支持，所以代理成本最低的參與層可代表治理模式下決策的代理成本。上向治理模式中，戰(zhàn)略品牌代理成本最低者為管理層L1，決策產生的戰(zhàn)略品牌代理成本G1(L)就是該層產生的成本G1(L1)，因為L1＜m*，所以與最優(yōu)決策點在m*上的傳統(tǒng)品牌管控模式相比，G1(L1)小于原戰(zhàn)略品牌代理成本G1(m*)，即上向治理模式可降低戰(zhàn)略品牌代理成本。當原決策點m*小于等于戰(zhàn)術品牌擁有層p時，根據戰(zhàn)術品牌代理成本函數，新參與層的戰(zhàn)術品牌代理成本都高于原決策層的代理成本，所以，治理模式下戰(zhàn)術品牌代理成本G2(L)仍等于G2(m*)。當m* ＞p時，根據戰(zhàn)術品牌代理成本曲線，新參與層的戰(zhàn)術品牌代理成本有可能小于原成本，從而降低戰(zhàn)術品牌代理成本。同理，在下向品牌治理模式中，由于L1=m，Ln＞m，所以戰(zhàn)略品牌代理成本G1(L)等于G1(L1)，且與原成本G1(m*)相等。當m* ＜p時，戰(zhàn)術品牌代理成本可能會下降。當m＊≥p時，該成本不變。雙向治理模式是上、下向治理模式的綜合，不僅能降低戰(zhàn)略品牌代理成本，還為減少戰(zhàn)術品牌代理成本提供機會。

四、結論與建議

圖2 基于品牌決策權配置模型的品牌管控模式分析

本文基于決策成本理論，借助對信息成本、時間成本及代理成本的分析，構建了品牌決策權配置模型，并發(fā)現隨集團公司內部集權程度的上升，時間與信息成本增加而戰(zhàn)略品牌代理成本下降，戰(zhàn)術品牌代理成本先減后增。根據品牌決策權配置模型確立最優(yōu)決策點，其本質是在集權與分權中實現決策成本最低的均衡，依照最優(yōu)決策點所處管理層級，將傳統(tǒng)品牌管控模式分為行政型、平衡型與自主型，在此基礎上以減少品牌決策代理成本為目的引入多元參與決策的治理思想，提出新型品牌管控模式——治理型，并根據其構成特點為標準，進一步討論了上、下與雙向治理管控模式對各類成本的影響及作用，如圖2。

通過研究發(fā)現治理思想對完善并改進品牌決策權配置理論具有重要意義。多元參與的品牌決策模式不僅能降低代理成本，還可顯著削弱集權與分權矛盾帶來的對立。在實踐活動中，品牌治理模式既是減少母子公司間沖突的有效手段，又肩負著為母子公司統(tǒng)一品牌目標，實現多品牌協(xié)同的重任。同時，該模式也對集團內部信息交流與溝通提出更高要求，比如治理型的品牌管控模式中，依托于管理層級的逐層交流溝通渠道是不夠的，必須建立跨層式以及多層式信息發(fā)布交流平臺，才能保證品牌決策的順利運行。另外，也不應忽略由多層參與決策引起的時間成本提升。在治理型品牌管控模式下，隨著決策參與層增多，決策本身花費的時間增加，且決策也越不容易達成一致。因此，集團公司引入治理型品牌管控模式時，應對決策參與者的能力、品牌業(yè)務類型和特點等因素做出綜合考慮。

［注釋］

①Aaker D.，A.and Joachimshaler E.The Brand Relationship Spectrum:The Key To The Brand Architecture Challenge.California Management Review，2000，42(4)，8－23.

②陳建安，仇一顆:《動態(tài)環(huán)境下組織內部決策權配置的理論與方法》，長沙:湖南大學出版社，2010年版，第21－26頁。

③MERZ A.M.，HE Y.and VARGO S.L.The evolving brand logic:a service－dominant logic perspective.Journal of the A-cademy of Marketing Science，2009，37:328 －344.

④陳志軍:《集團公司管理——基于三種管控模式》，北京:經濟科學出版社，2010年版，第129－147頁。

⑤Hatch M.and Schultz M.Toward a theory of brand co－creation with implications for brand governance.Journal of Brand Management，2010，17(8):590 －604.

⑥王彥勇，徐向藝:《國外品牌治理研究述評與展望》，《外國經濟與管理》，2013年第1期。

⑦Jensen M.C.，Meckling W.H.Theory of the firm:Managerial behavior，agency costs and ownership structure.Journal of financial economics，1976，3(4):305 －360.