或許跟自己40歲才創(chuàng)業(yè)有關(guān)，柳傳志非常注重對人才的培養(yǎng)。他把自己的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為九個(gè)字：“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。不難發(fā)現(xiàn)，在這“管理三要素”中，人才戰(zhàn)略是核心。韓愈曾說，“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有?！鼻筚t若渴和懷才不遇是一對永恒的矛盾。精于管理的柳傳志后來總結(jié)道，“除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。”千里馬常有，但伯樂的眼光并非每個(gè)人都能具備。為了不錯(cuò)失千里馬，柳傳志便制定了詳細(xì)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。而楊元慶的脫穎而出，正是因?yàn)橛龅搅肆鴤髦局贫ǖ摹安畼贩▌t”。

“只有在賽馬中，才能識(shí)別好馬”，聯(lián)想檢驗(yàn)人才的主要方法就是看他做事。楊元慶經(jīng)過在CAD部的努力，已經(jīng)得到了柳傳志的基本認(rèn)可。按照柳傳志的“扎鞋墊”理論，讓人才從鞋墊做起，再縫短褲，做長褲、襯衣，最后才做西裝。不能拔苗助長，操之過急。就任電腦事業(yè)部總經(jīng)理的楊元慶，可以理解成是在做襯衣。這件襯衣做得漂亮，西裝就指日可“縫”，倘若做砸了，或許可以說明他還不是柳傳志要尋找的日行千里之馬。

在接手電腦事業(yè)部之后，面對四面受敵的處境，楊元慶進(jìn)行了大刀闊斧的改革，削減掉300名員工中的三分之二，留下精兵強(qiáng)將；重建了聯(lián)想PC的銷售渠道，將銷售體系從直銷改成完全代理制，同時(shí)嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，并不斷根據(jù)市場需求成立了諸如PMC（物流控制）、產(chǎn)品部等支持部門。期間柳傳志盡自己所能為楊元慶掃清障礙，但也對他不懂妥協(xié)，太過強(qiáng)勢的作風(fēng)進(jìn)行過批評。1996年年初的一個(gè)晚上，楊元慶和下屬在公司開會(huì)。正談笑間，柳傳志走了進(jìn)來，坐在楊元慶對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉一通斥責(zé)潑向楊元慶：“不要以為你得到的一切是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，你這個(gè)舞臺(tái)是我們頂著巨大的壓力，給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協(xié)，要我如何做？”當(dāng)時(shí)楊元慶就流眼淚了，覺得委屈，回家之后又哭了一場，徹夜未眠。第二天，柳傳志給楊元慶桌上放了一封信，信中坦誠地描述了自己對楊元慶的看法，還表示將以“未來核心領(lǐng)導(dǎo)人”的標(biāo)準(zhǔn)要求楊元慶。也正是在這樣的磨合之中，楊元慶變得成熟了起來。這似乎又從另一個(gè)角度說明，千里馬并非一日養(yǎng)成的，柳傳志對楊元慶的培養(yǎng)，一定意義上幫助他快速具備了擔(dān)當(dāng)重任的能力。楊元慶后來滿懷感慨的說過，“如果當(dāng)初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協(xié)，聯(lián)想可能就沒有今天了。”

“從1994年到1996年，這一段時(shí)間楊元慶用的招數(shù)全部是從惠普學(xué)來的，到了1996年之后才有創(chuàng)新?！爆F(xiàn)任神州數(shù)碼CEO、當(dāng)初是聯(lián)想CAD事業(yè)部副經(jīng)理的林楊這樣評價(jià)道。如他所言，依靠代理和分銷理念，楊元慶把自己在CAD部時(shí)的銷售模式，復(fù)制應(yīng)用到PC上。當(dāng)年聯(lián)想自有品牌電腦的銷量一躍達(dá)到4.2萬臺(tái)，楊元慶被人譽(yù)為“銷售奇才”。1995年，他升任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁，成為決策層核心成員。1996年，聯(lián)想取得中國PC機(jī)銷量第一名，高歌猛進(jìn)的楊元慶提出了更高的目標(biāo)。他告訴手下，要讓聯(lián)想微機(jī)在中國擊敗IBM、康柏和AST、惠普。他計(jì)劃在3年時(shí)間里趕超這些IT大鱷，盡管當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的市場份額還不足康柏的三分之一。

看到年輕人做得風(fēng)生水起，柳傳志漸漸萌生退意，一方面他覺得自己對新技術(shù)的判斷和領(lǐng)悟能力不及晚輩，另一方面他謀劃起了“聯(lián)想控股”的構(gòu)思——進(jìn)行股份制改造，成立后來的“聯(lián)想投資”、“融科智地”等子公司。柳傳志評價(jià)楊元慶，曾說過一句“楊元慶最大的貢獻(xiàn)是，在老一輩領(lǐng)導(dǎo)人那里樹立了任用年輕人的信心和信譽(yù)?！钡?dāng)時(shí)能做到這一點(diǎn)的，不只有楊元慶。1988年與他一起進(jìn)入聯(lián)想的，還有一位叫做郭為的年輕人。和剛?cè)肼?lián)想時(shí)默默無聞的楊元慶不同，郭為一開始就當(dāng)上了公關(guān)部經(jīng)理，并且被譽(yù)為“救火隊(duì)員”——屢次臨危受命，四處奔波，使陷入困境的相關(guān)業(yè)務(wù)化險(xiǎn)為夷。1999年，郭為接管瀕臨危機(jī)的聯(lián)想系統(tǒng)集成有限公司，任總經(jīng)理，再次對聯(lián)想業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，取得了成功。柳傳志陷入兩難，覺得自己隱退后，這兩位年輕人都有能力接班，但到底“禪位”給誰呢？

在聯(lián)想2000財(cái)年誓師大會(huì)上，這個(gè)問題有了答案。柳傳志把深藍(lán)色的聯(lián)想旗幟正式傳給了楊元慶，伴隨著這位締造聯(lián)想傳奇的第一代導(dǎo)演正式謝幕的是：年輕的楊元慶開始登上聯(lián)想的歷史舞臺(tái)。與此同時(shí)，聯(lián)想按自有品牌和分銷代理兩大核心業(yè)務(wù)分拆為新的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼集團(tuán)，郭為被任命為神州數(shù)碼的總裁。

柳傳志自己也說，把楊元慶推到前臺(tái)，是“拼命賭上一把”，而對聯(lián)想進(jìn)行拆分，則是為這個(gè)賭局留了條后路，當(dāng)然也有讓楊和郭二人各盡其才的意思。

從此“不當(dāng)導(dǎo)演當(dāng)制片”的柳傳志，就把擔(dān)子一點(diǎn)一點(diǎn)交給了楊元慶。后者背負(fù)的壓力無人能知，人們試圖從楊元慶嘴里探聽點(diǎn)什么，但他只是冷冷地回應(yīng)道：“我不是沒有個(gè)性，但對一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)來講，個(gè)人的個(gè)性并不重要?！彼M量回避媒體，好讓自己靜心思索聯(lián)想面對的難題。