■ 黃永儒（成都農(nóng)業(yè)科技職業(yè)學(xué)院 成都 611130）

傳統(tǒng)績效管理是單純的員工工作評價和人事管理工具，缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)、目標(biāo)管理、成功標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范；缺乏績效輔導(dǎo)和績效成長與發(fā)展計劃，缺乏績效溝通與反饋、持續(xù)學(xué)習(xí)與績效持續(xù)改進(jìn)等機(jī)制；傳統(tǒng)的績效考評制度是責(zé)任性的而非反應(yīng)性的，采用的方法是非開發(fā)型測評與評估方法，而績效測評指標(biāo)（或項目）結(jié)構(gòu)的設(shè)計缺乏戰(zhàn)略性思考，無法體現(xiàn)組織能力發(fā)展和有效性實現(xiàn)的要求。

這些來自組織、管理者、員工和工作層面的績效問題，表明傳統(tǒng)管理制度難以發(fā)揮協(xié)調(diào)與激勵作用，限制了組織能力發(fā)展和有效性的實現(xiàn)。不僅影響員工行為選擇的激勵安排，還會使其行為態(tài)度、工作方式、工作主動性與創(chuàng)新激情發(fā)生扭曲，甚至?xí)蛑贫裙δ艿娜笔拗屏藛T工有效的專業(yè)化水平發(fā)揮。如果不對傳統(tǒng)管理體制加以系統(tǒng)性的改進(jìn)或修復(fù)，那么不良績效行為（或行為慣例）所產(chǎn)生的循環(huán)累積因果效應(yīng)對組織未來事業(yè)發(fā)展造成的損失將是無法估量的。

上述問題的治理或修復(fù)可從管理體制、評核技術(shù)、實施機(jī)制等三個關(guān)鍵途徑入手。本文將針對這些方面提供改進(jìn)策略。

績效管理體制的建立

（一）績效管理的意義

在組織環(huán)境中，由于分工導(dǎo)致任務(wù)分解、責(zé)任分割和激勵條件的改變，因而有效性和績效的挑戰(zhàn)已成為制約組織長期發(fā)展的困擾。源于自利的和有限的理性，人們相互依賴性的事實，加之意識形態(tài)和其內(nèi)在的錯誤認(rèn)知與偏見，致使組織中存在大量潛在的“搭便車”與偷懶行為。

雖然環(huán)境和過去的經(jīng)驗為行為提供暗示，但學(xué)習(xí)可以改變偏好，行為可以通過貨幣報酬以外的手段得到強(qiáng)化。員工內(nèi)在的基本意識形態(tài)是職能、權(quán)力和學(xué)習(xí)過程相互作用的結(jié)果。因此，在相互依賴的過程中存在大量合作與沖突的機(jī)會，這為組織績效持續(xù)改進(jìn)和提高組織有效性提供了可能和機(jī)會。

績效管理是組織有效性的研究領(lǐng)域，是現(xiàn)代組織控制的一種先進(jìn)管理機(jī)制，績效評核是該機(jī)制實施的前提，目的是促進(jìn)組織效率持續(xù)改進(jìn)。人力績效是組織績效的一部分，組織績效的實現(xiàn)是以人力績效的實現(xiàn)為基礎(chǔ)和前提的。許多研究對組織文化、組織有效性與財務(wù)績效的關(guān)系作了深入探索（Collins and Porras，1994；Denison，1990；Kotter and Heskett，1992；Pfeffer，1994）。相關(guān)研究都表明組織有效性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其員工能力的總和。有效性是組織能夠加以開發(fā)的圍繞事業(yè)運(yùn)作的協(xié)調(diào)功能（Beer，1997；Beer，Eisenstat，and iggadike，1996；Ulrich and Lake，1990）。這一協(xié)調(diào)功能反過來又構(gòu)成組織文化環(huán)境（Beer and Eisenstat，1996）。這些研究進(jìn)一步確定了人力資源在競爭優(yōu)勢中的主導(dǎo)地位和作用，同時也證實了人力資源已作為組織競爭優(yōu)勢的重要來源，人力績效行為與績效能否實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)期目標(biāo)是一個組織事業(yè)發(fā)展能否成功的關(guān)鍵，組織行為與組織成功休戚相關(guān)。并且，只有幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)的人力資源活動，才會真正給組織帶來價值（Gilley and Maycunich，1998a）。

績效管理作為一種先進(jìn)的人性化管理，是對傳統(tǒng)管理模式的改革與發(fā)展。它是在傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)上向前引入了工作設(shè)計、目標(biāo)設(shè)定、員工績效成長與發(fā)展計劃、員工工作計劃和績效輔導(dǎo)計劃等；向后引入了績效評核、績效診斷、績效干預(yù)、績效訓(xùn)誡、監(jiān)督與反饋和與績效掛鉤的薪酬獎勵制度等，其根本目的是促進(jìn)組織和員工績效持續(xù)改進(jìn)。

在組織內(nèi)部，工作績效是給定技術(shù)或管理狀態(tài)情況下的制度的函數(shù)。影響工作績效的關(guān)鍵變量包括：態(tài)度、能力、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、環(huán)境變化和外部機(jī)會主義干擾。雖然組織績效具有可修復(fù)性，但實踐中要想達(dá)到實際與期望績效一致的可能幾乎是不存在的。在組織中建立一種可以確?？冃С掷m(xù)改進(jìn)的機(jī)制，這正是推行績效管理制度的意義和根本所在。

（二）建立績效管理體制

建立績效管理體制旨在促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和績效持續(xù)改進(jìn)，有效地改變?nèi)藗冏鍪碌挠^念與方式，并盡可能的通過塑造個體思考和處理事情的方式來對個體行為施加有效的影響和控制。因此提高社會管理與服務(wù)的有效性，關(guān)鍵途徑是通過管理創(chuàng)新來確保組織能力不斷發(fā)展和事業(yè)績效持續(xù)改進(jìn)，其實現(xiàn)方式主要是將績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為員工必備的管理能力與素質(zhì)以及作為其績效成長與發(fā)展的要求，并通過績效評核來促進(jìn)行為和績效持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展。

建立績效管理體制包括：組建正式的績效管理部門和開發(fā)績效管理流程。該體制有三個基本任務(wù)：一是擴(kuò)展績效管理活動的技術(shù)基礎(chǔ)；二是履行績效管理職能；三是組織、開展、協(xié)調(diào)和管理績效活動。正式的績效管理機(jī)構(gòu)必須明確其職責(zé)、職能和授予權(quán)力，并負(fù)責(zé)實施流程和履行職能，作為其成員可吸納客戶或顧客參與。

績效評核技術(shù)的建立

（一）創(chuàng)建績效評核體系

績效評核是績效管理的核心職能，是對績效行為與結(jié)果的有效性施行評價與核查的過程，是促進(jìn)組織與員工績效持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展的機(jī)制。通過客觀評價職能部門與員工績效行為和結(jié)果是否符合組織期望，來防止和糾正績效行為偏差，確保組織活動開展的有效性和集體行動的戰(zhàn)略一致性。

創(chuàng)建績效評核體系包括以下任務(wù)：建立績效管理體制，制定績效評核工作計劃，制定績效評核辦法，制定績效評核活動實施方案，開發(fā)與設(shè)計績效指標(biāo)，開發(fā)與設(shè)計績效評核工具包，開展績效培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和溝通，開展績效工作文檔和技術(shù)文檔管理和開發(fā)績效信息管理系統(tǒng)等。

（二）開發(fā)績效評核工具包

績效評核工具包的開發(fā)主要包括：工作目標(biāo)訂定表、績效綜合測評表、績效綜合測評統(tǒng)計表、績效綜合測評匯總表、特別事項執(zhí)行情況調(diào)查表、績效反饋及改進(jìn)建議書、績效改進(jìn)與發(fā)展計劃書、績效面談記錄表、績效爭議申訴表、績效訓(xùn)誡記錄表、績效活動日志記錄表、績效輪廓圖等。

（三）設(shè)計開發(fā)型績效綜合測評表

績效評核的核心要務(wù)是開發(fā)與設(shè)計開發(fā)型的績效綜合測評表，以監(jiān)控績效行為的目標(biāo)、過程、手段和結(jié)果。由于監(jiān)督是不可締約的，因而對組織行為與績效的事前與事后評價宜采用開發(fā)型評估與測評方法。對績效的事后測評應(yīng)構(gòu)建績效測評指標(biāo)結(jié)構(gòu)框架體系，關(guān)鍵是績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)的設(shè)計與確定（建議確定為：工作勝任力，服務(wù)與管理，學(xué)習(xí)與發(fā)展，改進(jìn)與創(chuàng)新），并以此反映組織層面、活動過程層面以及工作/工作者層面相互之間的協(xié)作、協(xié)調(diào)和協(xié)同效應(yīng)。同時，它是組織成功的方向、內(nèi)容、手段和關(guān)鍵途徑的反應(yīng)；是引領(lǐng)組織成功的原則和關(guān)鍵行為與行動；是組織特征和價值取向的直接反應(yīng)；而且也是組織有效性成功實現(xiàn)手段的集中描述。

在此基礎(chǔ)上，需確定績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)指標(biāo)的關(guān)鍵行為影響因素和與之相匹配的關(guān)鍵行為能力和素質(zhì)要求（由此組成績效觀測指標(biāo)），以及它們的重要性程度（分配權(quán)重），并由此形成績效測評指標(biāo)結(jié)構(gòu)框架體系。例如，工作勝任力的關(guān)鍵行為影響因素有：思想境界、工作意識、職業(yè)精神、能力水準(zhǔn)、態(tài)度、專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)素質(zhì)（包括政治、道德、文化和專業(yè)等方面的）。其關(guān)鍵行為能力與素質(zhì)要求為：規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)、工作態(tài)度、工作準(zhǔn)備和職業(yè)素質(zhì)等。進(jìn)而對每個績效觀測指標(biāo)加以相應(yīng)的擴(kuò)展，確定出能夠表征它們的最為關(guān)鍵的至多五個行為能力方面的問題，然后使之概念化，以便針對每個問題開發(fā)設(shè)計出與之相對應(yīng)的開發(fā)型測評問題。這樣即可形成由大約不超過100個問題所組成的開發(fā)型績效綜合測評表。最終，即可付諸實施。

這種測評方法可以引導(dǎo)解決：測評什么、怎樣測評以及測評需要符合誰的價值和保護(hù)誰的利益等問題。它不只是用于評估績效結(jié)果，而且將通過重視評估績效活動過程的價值和其有效性來推進(jìn)工作方式與方法的改進(jìn)和創(chuàng)新；通過對是否滿足顧客需求和期望的價值判斷來評價績效行為與結(jié)果的意義，并以此不斷提高工作質(zhì)量；通過實際與期望績效的比較（可用績效輪廓圖給出直觀表示）來鼓勵員工學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換和績效整合，并以此來提升績效和改進(jìn)達(dá)到績效目標(biāo)的手段。同時，也有利于兌現(xiàn)目標(biāo)承諾和對績效目標(biāo)實現(xiàn)程度加以目標(biāo)管理。

績效管理實施機(jī)制的建立

（一）建立績效信任環(huán)境

建立績效信任環(huán)境是績效評核活動有效開展的組織保證。由于公平性影響個體的參與性，參與性又受個體行為和態(tài)度的影響。因此組織需要從以下方面做出努力：建立相對公允的與績效掛鉤的薪酬獎勵制度；事前明確標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與規(guī)則，避免與員工現(xiàn)成的心理契約發(fā)生沖突；加強(qiáng)管理者的績效示范與促進(jìn)作用；通過績效培訓(xùn)、輔導(dǎo)、面談、訓(xùn)誡、評價和反饋、主題小組和關(guān)鍵事件分析等方式來加強(qiáng)績效溝通與反饋；防止績效評核過程弄虛作假；監(jiān)督績效目標(biāo)的兌現(xiàn)承諾。

（二）績效評核活動的組織與實施

績效評核活動的組織與實施包括六項任務(wù)：組織與管理；績效指導(dǎo)與監(jiān)督；選擇測量指標(biāo)體系與工具；程序與安排；績效反饋與引導(dǎo)；績效成果的確認(rèn)、總結(jié)、表彰與獎勵。

為確保人力績效實踐的有效性和績效評核活動的客觀性、真實性和公平性，組織應(yīng)在以下方面加強(qiáng)指導(dǎo)：強(qiáng)化績效實踐指導(dǎo)與監(jiān)督原則；應(yīng)把職能部門和員工劃分為相關(guān)的評核對象和受核對象，再對受核對象進(jìn)行分類與分級劃分。不僅有利于受核對象的適宜區(qū)分，而且有利于開發(fā)與設(shè)計績效評核工具和分配制度改革；績效評核過程宜采用自我評價、上級評價、下級評價、同行評價、績效評核工作小組評價、顧客評價、面談或匯報等形式；績效等級的認(rèn)定應(yīng)采用規(guī)范描述，即優(yōu)異績效、優(yōu)良績效、改良績效、改進(jìn)績效；關(guān)于示范績效的確認(rèn)，應(yīng)根據(jù)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)和其構(gòu)成要素指標(biāo)及權(quán)重的要求，事前擬訂出各要素指標(biāo)得分等級入選條件，再結(jié)合組織發(fā)展要求擬訂出每個要素指標(biāo)進(jìn)級的條件組合，以便確定每個績效目標(biāo)的得分等級。然后，確認(rèn)出某績效等級的中選理由、事跡和人選。需特別注意，優(yōu)異績效和改進(jìn)績效等級的人選的確認(rèn)，以及那些等級邊界上受評核人員的從屬劃分，一定要有明顯的區(qū)分標(biāo)志，避免發(fā)生沖突。

這種做法可以樹立績效標(biāo)桿和發(fā)揮績效示范效應(yīng)，為績效持續(xù)改進(jìn)提供有效的途徑；能夠確定員工是否進(jìn)行著可被接受的績效活動，是否產(chǎn)生符合或超出績效標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)產(chǎn)出，是否使利益相關(guān)者的需求和期望得到了滿足。進(jìn)一步，通過將員工的績效能力與工作要求進(jìn)行比較可評價出他們工作勝任力情況，以便確定他們的能力差距和指出改進(jìn)的方向。不僅如此，還可以確定員工與組織發(fā)展要求的差距，以及確認(rèn)怎樣提升自我能力和工作績效持續(xù)改進(jìn)的范圍。可見，開發(fā)型測評與評估方法能夠考察員工是如何幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及目的的，這樣的績效行為與結(jié)果才是組織需要激勵的。

結(jié)論

為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，維護(hù)社會和諧與穩(wěn)定，組織變革是必不可少的。因此，在組織中推行績效管理制度以改革經(jīng)營體制，使之適合事業(yè)活動與事業(yè)能力之間的匹配和協(xié)調(diào)，是一條有效的和直接的組織發(fā)展途徑。本文針對如何提高社會管理與服務(wù)的有效性和加強(qiáng)社會管理能力建設(shè)所展開的討論，期望能夠幫助組織通過管理創(chuàng)新來促進(jìn)組織能力不斷發(fā)展和事業(yè)績效持續(xù)改進(jìn)，從而加強(qiáng)社會管理與服務(wù)的有效性，以促進(jìn)社會穩(wěn)定和諧。

1.[美]Gilley,Jerry and Ann Maycunich組.織學(xué)習(xí)、績效與變革—戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導(dǎo)論.康青譯.中國人民大學(xué)出版社，2005

2.[美]Kim S.Cameron and Robert E.Quinn.組織文化診斷與變革.謝曉龍譯.中國人民大學(xué)出版社，2006

3.劉光.高職院校事業(yè)績效管理存在的問題與對策[J].學(xué)術(shù)探索·理論研究，2011（1）

4.劉光.高職院校事業(yè)績效管理監(jiān)控體系發(fā)展研究.中國市場，2009（6）