陜西職業(yè)技術學院 薛佳

隨著全球化進程的加快，國際企業(yè)的組織結構演變不斷深化。伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模也不斷擴張，國際企業(yè)通過組織結構改革適應企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展對外貿易的初期主要依靠第三方貿易公司的訂單，隨著利潤和規(guī)模的變大，企業(yè)逐漸開始適應市場和發(fā)展的需要不斷調整內部的組織結構。

1 國際企業(yè)組織結構變化規(guī)律

1.1 國際企業(yè)組織結構變化逐漸呈現扁平化、簡單化

國際企業(yè)的組織結構呈現逐漸偏“扁”和偏“瘦”的規(guī)律?！氨狻被厔菔蛊髽I(yè)不斷消減管理層數，使企業(yè)的最高層和企業(yè)基層員工之間的距離變短，企業(yè)上層的指令不必再經過漫長的過程才傳達到基層。組織結構改革加速了信息傳遞、提高了信息的準確性。“瘦”化趨勢是企業(yè)消減橫向的職能結構，減少職能部門數量，增強企業(yè)的活力。

1.2 管理結構的網絡化趨勢

網絡組織結構是企業(yè)內各個具有較高專業(yè)性的職能部門被放在特殊的位置上，從專業(yè)的角度和企業(yè)管理層一起對企業(yè)的相關經濟活動進行多維度管理的企業(yè)組織結構。企業(yè)網絡型組織結構通過豐富的橫向協調取代傳統(tǒng)的縱向命令，增強組織結構的靈活性和管理民主性。企業(yè)組織結構網絡化體現了“分散經營，集中控制”的企業(yè)管理原則。

2 國際企業(yè)組織結構的常見形式

企業(yè)在國際化的初期很少會改變其組織結構的基本構成。多數企業(yè)初期是被動地接受國外的出口訂單，但隨著銷售利潤和規(guī)模的擴大，企業(yè)必然會考慮通過改變企業(yè)組織結構，防止組織僵化，更高效地開展國際性經濟活動。

2.1 企業(yè)專門的出口職能部門

企業(yè)中專門的出口職能部門是企業(yè)銷售部中針對國際業(yè)務的職能分支機構。出口職能部門在企業(yè)發(fā)展過程中，因為其占企業(yè)內業(yè)務總量的不斷增大，按照企業(yè)會計統(tǒng)計中的重要性原則，企業(yè)會對該出口職能部門進行單獨的財務核算，將其重要性和銷售部同等，從而在企業(yè)組織結構中形成專門的國際貿易部門。

2.2 產品出口分部

產品出口分部是大型企業(yè)專設的產品出口分部單位，是企業(yè)中專注于某類產品出口業(yè)務的企業(yè)分支機構。我國出口貿易企業(yè)中很多企業(yè)在其發(fā)展前期隸屬于規(guī)模較大企業(yè)的一個或幾個產品形成的出口分部，而伴隨其出口業(yè)務量和規(guī)模的增長，企業(yè)將該產品出口分部改設為一個獨立的國際貿易公司。

2.3 自主分公司結構

自主分公司結構給予海外分公司極高的自主權，使海外分公司能夠因地制宜、因時制宜地根據海外公司所在國家和地區(qū)的經濟文化特點開展經營活動。企業(yè)總部的總經理直接參與海外分公司的決策過程，企業(yè)總部與海外公司保持經營策略和戰(zhàn)略目標的高度一致，企業(yè)總部更著重于從宏觀上調整企業(yè)的發(fā)展策略，保證企業(yè)整體運營的協調性。這種依靠企業(yè)總部直接管理的組織結構主要適合企業(yè)進行跨國經營活動的初期，或者企業(yè)專門在臨近諸國進行跨國經營企業(yè)，同時該企業(yè)具備總部的規(guī)模不大且分布在海外的分公司數量不是特別多的特點。

2.4 國際業(yè)務部結構

國際業(yè)務部結構是在企業(yè)總部內設置專門的國際業(yè)務職能部門，同時在該職能部門中設立和企業(yè)總部各個職能部門有對應關系的科室或部門。國際業(yè)務職能部門的業(yè)務通常是企業(yè)總部的副總經理來負責管理。企業(yè)總部在設立了國際業(yè)務職能部門以后，企業(yè)應該根據企業(yè)發(fā)展的需要和市場變化的需求合理調整國內、國際業(yè)務中涉及資源的分配。國際業(yè)務職能部門和國內業(yè)務職能部門相比，整合跨國資源促進企業(yè)運營過程中資源合理配置比單純依靠國內資源的整合配置企業(yè)運行資源更有效率，其中國際業(yè)務職能部門在吸納國際資金為企業(yè)發(fā)展籌措資金方面有著天然的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢主要體現在更為廣泛的融資渠道和更低的融資利率上。

2.5 全球聯合結構

全球聯合結構：企業(yè)在經濟發(fā)展過程中對同類問題的聯合公關組織結構。它的目的是針對文化、產品、地域等具有專業(yè)指向且覆蓋企業(yè)所有經營分部的經濟發(fā)展問題的聯合研究和公關。這種組織結構的優(yōu)勢在于超越地域、文化、經濟實體等因素的束縛，在宏觀上就某一專業(yè)領域對企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題進行公關和指導。

全球聯合結構有四種類型，分別針對全球化進程中國際貿易活動的四大趨向：職能結構針對日趨加快的全球化；區(qū)域結構針對日趨增強的經濟區(qū)域化；產品結構針對不斷擴大的產品縱深；混合型結構針對跨領域經營。

3 國內企業(yè)組織結構調整案例分析

海爾集團自成立之初到發(fā)展成為今天國內白色家電的領軍人，其組織結構在借鑒跨國企業(yè)組織結構變化經驗的基礎上進行了調整。海爾集團的組織結構調整大致分為四個階段。

3.1 直線職能制階段

直線職能制組織結構是企業(yè)組織結構網絡化的一種形式，被青島電冰箱廠成立之初采用。海爾集團最初在企業(yè)內部實行直線職能制，企業(yè)組織內設立專門用于保障企業(yè)目標達成的直線式管理部門，同時也按照企業(yè)運營流程中涉及的專業(yè)分工成立相應的職能管理部門，該職能管理部門雖然對直線式管理部門具有管轄權，在實際工作中卻以服務直線管理部門為主。而直線式管理部門只有負責人對職能管理部門負責，其他員工并不直接聽從職能管理部門的調遣。

3.2 事業(yè)部制(按產品劃分)階段

事業(yè)部制是自主分公司組織結構的一種形式，從企業(yè)內部逐步推行而成。海爾集團總部成為資本運營和戰(zhàn)略決策中心，各事業(yè)部獨立核算成為具有自主決策和財政權的個體。這種結構的采用不僅降低了企業(yè)的運營成本，還增加了企業(yè)員工的積極性。

3.3 本部制階段

1997年海爾集團通過學習日本松下公司的組織結構改革經驗，在企業(yè)內實行本部制。企業(yè)組織結構經過改革之后，設立兩級的利潤分層控制中心，組織結構由集權的直線式管理逐漸轉向企業(yè)管理權較為分散的扁平式組織結構形式，進一步明確職能部門的職責，突出其工作職能以幫助企業(yè)更好地服務市場。

3.4 國際業(yè)務部階段

1999年8月，海爾集團為了更突出企業(yè)發(fā)展的特色，在原來組織結構上設立專門的針對國際市場的產品分部，并要求不同產品分部對國際市場變化制定針對性的產品策略。海爾集團在改革組織結構時，根據企業(yè)的業(yè)務流程，專門設立了物流本部與商品本部，以提高企業(yè)對產品和物流運輸活動的整合，從而縮減企業(yè)運營消耗的成本費用。海爾集團的銷售額在1996年達到62億元，2006年達到1039億元，2010年達到1357億元，其中2010的盈利等同于1996年的營業(yè)額。

3.5 全球產品結構

全球產品結構是以產品為中心，對組織結構進行調整，將相關的專業(yè)團隊進行更有利于產品開發(fā)的組合，提升專業(yè)團隊在企業(yè)中的地位，一起致力于產品開發(fā)。2007年一年海爾集團累計申請專利7883項，其中發(fā)明專利共計1736項，這一時期的海爾集團更加致力于產品創(chuàng)新，打造企業(yè)的強大的產品研發(fā)團隊，在世界范圍內打造自己的產品品牌。海爾集團于2008年開始實行全球品牌化戰(zhàn)略。

從海爾集團組織結構調整的歷程可以看出，其在借鑒國際企業(yè)組織結構調整經驗的的過程中，有目地、有計劃地吸納符合企業(yè)本身的組織結構，并沒有完全經歷所有的國際企業(yè)組織結構形式。同時多種組織結構形式在海爾集團內部并存或被有機的結合成為一種全新的形式。隨著企業(yè)發(fā)展的深化，海爾集團在產品研發(fā)上的強勢狀況，促使企業(yè)實行以產品為重心的全球產品戰(zhàn)略和全球產品結構的組織結構形式。

4 結語

通過對國際企業(yè)組織結構變化規(guī)律的研究和借鑒，中國聯通集團、格力電器和國美電器等一些國內企業(yè)為了適應發(fā)展需求，也分別進行了有針對性的企業(yè)組織結構調整。隨著全球化進程的進一步加深，全球聯合的組織結構會更多地被中國的跨國企業(yè)采用，也給中國跨國企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。

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[2] 韓麗麗.國際企業(yè)組織結構的分析[J].管理科學,2011(67).

[3] 李希志.中國企業(yè)國際化的財務轉型[J].文化觀察,2010(29).