楊曉玲

摘要：全面預(yù)算管理包括預(yù)算組織的建立、預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核這五個(gè)部分，它涉及企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、資金、成本費(fèi)用、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等諸多方面。全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營管理中的獨(dú)特功能和作用，越來越受到人們的重視。因此，加強(qiáng)全面預(yù)算管理研究，努力探索完善全面預(yù)算管理的機(jī)制與措施，是現(xiàn)代企業(yè)走向科學(xué)、和諧和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；主要問題；完善措施

中圖分類號(hào)：C931文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-723X（2013）03-0120-05

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)證明行之有效的管理方法。在西方發(fā)達(dá)國家，全面預(yù)算管理已被企業(yè)廣泛使用，并成為企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)重要組成部分。相對于國外成功企業(yè)的全面預(yù)算管理，我國對預(yù)算管理的研究和實(shí)踐仍處在不斷探索中。現(xiàn)在很多企業(yè)雖然已經(jīng)將全面預(yù)算作為日常管理的核心內(nèi)容，并取得了顯著的成效。但仍然還有一些企業(yè)和管理者對全面預(yù)算管理的理解不全面，甚至是錯(cuò)誤的，這對企業(yè)推行全面預(yù)算管理非常不利?，F(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐說明，企業(yè)管理者只有增強(qiáng)現(xiàn)代管理觀念，重視并善于將全面預(yù)算管理運(yùn)用于企業(yè)管理的全過程，才能不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。

一、 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)

發(fā)展的必然要求（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是指按照企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套科學(xué)的、完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)的全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核和評價(jià)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。[1]

具體可從以下不同角度來理解全面預(yù)算的概念和內(nèi)涵。

1企業(yè)內(nèi)部資源配置：資源在企業(yè)設(shè)立和發(fā)展過程中不斷加以優(yōu)化配置，大致可分為三個(gè)階段。一是企業(yè)創(chuàng)立階段，該階段是投資人和債權(quán)人的資源通過市場進(jìn)行初次優(yōu)化配置的過程。企業(yè)的價(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)資源所有者利益的最大化。二是企業(yè)編制預(yù)算階段，此時(shí)預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以投入產(chǎn)出為目的，以價(jià)值為計(jì)量單位，對企業(yè)將來的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，是企業(yè)平衡各種資源的有效方法。而預(yù)算的編制過程就是企業(yè)內(nèi)部資源的配置過程。三是預(yù)算執(zhí)行控制階段，企業(yè)以貨幣計(jì)價(jià)的所有資源都是預(yù)算控制的對象，只有納入預(yù)算的資源才可以進(jìn)入運(yùn)作，運(yùn)作前必須要先接受審核，并及時(shí)跟蹤核心資源的投入和產(chǎn)出過程。

2公司治理結(jié)構(gòu)：現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)權(quán)和內(nèi)部治理方面存在缺陷，所有權(quán)和管理權(quán)分離產(chǎn)生多級(jí)委托代理關(guān)系，由于信息不對稱導(dǎo)致各種不規(guī)范行為發(fā)生，全面預(yù)算有助于改善公司的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)具體的經(jīng)營計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)算，作為企業(yè)法人和各部門負(fù)責(zé)人責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)；將企業(yè)各方利益相關(guān)者的權(quán)、責(zé)、利予以具體化，形成權(quán)責(zé)管理體系，可以規(guī)范他們對企業(yè)具體的投入、效果和相應(yīng)的利益；最終通過對執(zhí)行結(jié)果的考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，從而使企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)中細(xì)化治理，提高公司治理的有效性。

3計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系：計(jì)劃是做正確的事，預(yù)算是正確地做事，兩者共同構(gòu)成一個(gè)有效的全面預(yù)算管理體系。計(jì)劃是開展全面預(yù)算的前提，預(yù)算是計(jì)劃價(jià)值化、量化的表現(xiàn)，各部門在編制預(yù)算時(shí)，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)先根據(jù)企業(yè)下達(dá)的計(jì)劃編寫部門計(jì)劃，并作為編制預(yù)算的依據(jù)，對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研究判斷，并相應(yīng)修改部門計(jì)劃。

4預(yù)算管理的過程：全面預(yù)算管理由八個(gè)部分組成，戰(zhàn)略計(jì)劃、年度目標(biāo)制定和分解、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算制定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核。

綜合以上四個(gè)方面，全面預(yù)算管理是全過程、全方位、全員參與的綜合性系統(tǒng)工具，是企業(yè)經(jīng)營思路和經(jīng)營責(zé)任的體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)管理機(jī)制，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的工具。

（二）全面預(yù)算管理的起源

國外的全面預(yù)算管理起源于20世紀(jì)20年代，最初在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生應(yīng)用之后，很快就成了大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。我國的全面預(yù)算管理起源于20世紀(jì)80年代。美國著名的管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一?！蔽鞣桨l(fā)達(dá)國家企業(yè)積累的成功經(jīng)驗(yàn)充分體現(xiàn)了，不論是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善、戰(zhàn)略落實(shí)，還是提高管理水平或增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力方面，全面預(yù)算管理制度都具有非常重要的地位。

（三）我國推行全面預(yù)算管理的必要性

推行全面預(yù)算管理是企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。隨著企業(yè)經(jīng)營和市場發(fā)展的全球化趨勢，呈現(xiàn)出了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理環(huán)節(jié)繁多、管理鏈條延伸等問題。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，就必須提高自身的管理水平，提升競爭力。而全面預(yù)算管理作為一種很成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度和提高核心競爭力的主要管理工具，越來越得到企業(yè)的認(rèn)可和重視。2002年4月我國財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。并指出，財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算?！盵2]

推行全面預(yù)算管理，完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，讓管理者和員工參與預(yù)算的編制，了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和明確責(zé)任，有利于調(diào)動(dòng)工作者與管理者的積極主動(dòng)性，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力和改善經(jīng)營管理，降低和控制產(chǎn)品成本。

二、全面預(yù)算管理的國內(nèi)外實(shí)施對比

（一）目標(biāo)方面

作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)是否合理在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評價(jià)的準(zhǔn)確性，最終決定著企業(yè)預(yù)算管理的功效。只有合理、確實(shí)可行的預(yù)算目標(biāo)，才能有效發(fā)揮預(yù)算的控制和激勵(lì)作用。美國企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是股東權(quán)益的最大化，比較單一，具體包括每股收益、經(jīng)濟(jì)增加值、股票價(jià)格等。而中國企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)往往要統(tǒng)籌考慮，既要考慮經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，比如經(jīng)營利潤、上繳稅收、國有資產(chǎn)保值增值等，還要兼顧一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，比如領(lǐng)導(dǎo)考核指標(biāo)、社會(huì)公益事項(xiàng)等，在運(yùn)行過程中，那些和企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化勢必會(huì)產(chǎn)生沖突，這些矛盾在一定程度上就會(huì)造成預(yù)算目標(biāo)混亂、預(yù)算方向模糊。

（二）方法和手段方面

1在實(shí)踐過程中不斷創(chuàng)新全面預(yù)算的編制方法。隨著全面預(yù)算管理的不斷深入，越來越多的外國企業(yè)認(rèn)為之前普遍運(yùn)用的零基預(yù)算法太過極端，已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此開始運(yùn)用新的預(yù)算編制方法——基礎(chǔ)預(yù)算法。各個(gè)部門的最初預(yù)算根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來制定，它反映了一個(gè)責(zé)任中心維持基本生存水平所需要的必需資源。這種編制方法可以迫使管理者對責(zé)任中心內(nèi)的每一個(gè)項(xiàng)目都保持謹(jǐn)慎和分析的態(tài)度，但我國企業(yè)在全面預(yù)算編制方法的改進(jìn)方面總是處于落后境地。雖然部分企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，已經(jīng)開始積極探索適合本企業(yè)的預(yù)算管理模式等。但對大多數(shù)企業(yè)而言，我們?nèi)孕枰訌?qiáng)學(xué)習(xí)和了解，切實(shí)結(jié)合我國企業(yè)的客觀實(shí)際來采用新的、有效的預(yù)算編制方法。

2預(yù)算編制手段缺乏必要支撐。實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理特別是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的前提條件是建立、健全ERP系統(tǒng)，特別是要具備一套完善的財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)。應(yīng)提高信息溝通效率和質(zhì)量，對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行有效匯總和分析，通過對集中數(shù)據(jù)的處理，提高數(shù)據(jù)效率和質(zhì)量，為高管人員的決策提供快捷、完整、準(zhǔn)確信息，構(gòu)建適合我們自身的ERP管理體系。

（三）企業(yè)文化方面

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的一種手段，離不開企業(yè)文化的支撐。企業(yè)文化是一種真正體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的理念，它不是用來包裝企業(yè)、宣傳企業(yè)的價(jià)值理念。企業(yè)文化是在實(shí)踐中形成的，是隨著企業(yè)發(fā)展的需要而逐步成長起來的，絕不是為了某種宣傳的需要而塑造出來的。

美國大企業(yè)在其漫長的發(fā)展進(jìn)程中一直很注重對企業(yè)文化的培植，故而在推行全面預(yù)算管理等全新的管理思想時(shí)，均取得了事半功倍的效果?，F(xiàn)今我國企業(yè)在推行企業(yè)文化時(shí)都普遍面臨這樣的困境：管理者的睿智和決策在執(zhí)行和落實(shí)中大打折扣，投入大量企業(yè)資源的項(xiàng)目由于員工執(zhí)行的不到位，導(dǎo)致運(yùn)行艱難甚至夭折。所以我國企業(yè)在涉及執(zhí)行問題時(shí)，切忌不可本末倒置，一定要堅(jiān)持能夠使企業(yè)基業(yè)長青的企業(yè)文化的建設(shè)，不能為了追求短期利益而犧牲企業(yè)文化。

三、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理中

存在的主要問題（一）全面預(yù)算管理在企業(yè)中的地位和作用有待凸現(xiàn)

目前，我國企業(yè)對預(yù)算管理的作用還存在許多認(rèn)識(shí)誤區(qū)。一些企業(yè)由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算毫無價(jià)值，沒有什么實(shí)際意義；有的認(rèn)為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化大，難以預(yù)測，市場因素會(huì)不斷變化，可能使預(yù)算流于形式；有的企業(yè)管理者還直接把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”。[3]諸如此類的片面認(rèn)識(shí)，影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。

（二）全面預(yù)算管理的控制和考評機(jī)制不健全

目前，我國實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的情況。由于很多大企業(yè)和集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度還不完善，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制，對預(yù)算的執(zhí)行的態(tài)度隨意，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，只是簡單地把預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行情況進(jìn)行對比，對產(chǎn)生的預(yù)算偏差、疏漏沒有進(jìn)行深入、認(rèn)真的分析，從而難以真正找出造成預(yù)算差異產(chǎn)生的具體原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。

有的企業(yè)還未把預(yù)算工作納入企業(yè)考核體系，沒有對預(yù)算的合理性和必要性加以認(rèn)真分析研究，沒有對超預(yù)算和不執(zhí)行預(yù)算等情況采取全面的考核措施，沒有對具體責(zé)任中心真正落實(shí)考核責(zé)任，使得預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)算監(jiān)控方面意識(shí)淡漠，容易造成總預(yù)算超標(biāo)等情況。因而預(yù)算“編一套，做一套”的情況時(shí)有發(fā)生。

（三）預(yù)算激勵(lì)約束機(jī)制有待完善

企業(yè)考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能較好實(shí)現(xiàn)的主要原因。在我國許多企業(yè)中，獎(jiǎng)懲措施很多時(shí)候是不對稱的，對管理者、員工獎(jiǎng)勵(lì)容易，而要加以處罰卻很難，甚至于經(jīng)常采取要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰的方式，這些都會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程無法有效監(jiān)督，預(yù)算目標(biāo)不能得到落實(shí)，整個(gè)預(yù)算管理失控，預(yù)算管理的效果也受到很大的影響。另外，在考核中缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施。預(yù)算指標(biāo)約束作用的弱化，制約了預(yù)算工作應(yīng)有功能的發(fā)揮。

（四）預(yù)算編制方法缺乏彈性

在預(yù)算編制過程中，如果對預(yù)算缺乏必要的調(diào)整，會(huì)使得預(yù)算由于未能隨著市場變化及時(shí)調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期，應(yīng)采取不同的預(yù)算管理模式。比如：產(chǎn)品的開發(fā)期應(yīng)以資本預(yù)算為主；市場的增長期以銷售收入為起點(diǎn)；市場成熟期以成本控制為主；困難時(shí)期的企業(yè)以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)；大型集團(tuán)企業(yè)以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)；企業(yè)日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為主等。按照實(shí)施全面預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況，對不同的對象、內(nèi)容應(yīng)該相應(yīng)采用不同的方法編制預(yù)算，而不能把預(yù)算的編制方法進(jìn)行模式化，更不能采用標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理軟件來代替預(yù)算編制方法的選擇。

（五）企業(yè)管理人員的素質(zhì)有待提升

全面預(yù)算管理的效果不僅取決于預(yù)算編制的科學(xué)合理，同時(shí)還取決于預(yù)算執(zhí)行人員的工作能力和素質(zhì)。目前企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中，存在有的管理人員缺乏良好的溝通協(xié)調(diào)能力和專業(yè)技能，難以全面準(zhǔn)確地理解全面預(yù)算管理的要求、及時(shí)發(fā)現(xiàn)或有效反饋預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，在一定程度上也造成了全面預(yù)算管理體系的失效。

四、完善全面預(yù)算管理的措施

（一）健全預(yù)算管理委員會(huì)，落實(shí)管理責(zé)任制

構(gòu)建企業(yè)高效、合理的預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)預(yù)算控制體系的核心部分。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理中的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部控制的需要，還可以確保各部門之間的信息交流、溝通配合更加便捷、快速，保障預(yù)算管理各環(huán)節(jié)能夠有效順暢運(yùn)行，從而保證預(yù)算編制基本目標(biāo)的一致性，使目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)成為可能。對預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會(huì)是最高管理機(jī)構(gòu)，其成員一般由各重要職能部門“一把手”組成，并由企業(yè)董事長或總經(jīng)理任主任委員，由此構(gòu)成的決策層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定最終的預(yù)算；各企業(yè)、部門的“一把手”是全面預(yù)算管理的第一責(zé)任人，各部門對部門預(yù)算負(fù)責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，形成管理層與各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使預(yù)算各方的利益都有制度保障。

預(yù)算管理委員會(huì)主要管理職責(zé)具體有：（1）制定和完善有關(guān)預(yù)算管理的政策、制度、規(guī)定等相關(guān)文件；（2）根據(jù)董事會(huì)提出的年度經(jīng)營總目標(biāo)，組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測；（3）審批、確定目標(biāo)，明確預(yù)算編制方針和程序；（4）審查各部門的預(yù)算草案和整體預(yù)算方案，針對出現(xiàn)的問題提出建議和改進(jìn)；（5）對預(yù)算編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各部門間沖突，進(jìn)行妥善的協(xié)調(diào)；（6）負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；（7）將經(jīng)過審查的預(yù)算方案提交董事會(huì)，通過董事會(huì)決議后，下達(dá)正式預(yù)算；（8）根據(jù)企業(yè)預(yù)算授權(quán)審批制度，對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制；（9）組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，協(xié)調(diào)各部門制訂下一步行動(dòng)計(jì)劃；（10）預(yù)算調(diào)整的決策和審核；（11）預(yù)算考評意見的審核；（12）其他相關(guān)事項(xiàng)的決策。

（二）抓好預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的編制和指標(biāo)的分解，都只是預(yù)算管理的必要階段，預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控才是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所以，在此過程中，首先要做到事前把好關(guān)。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的職能部門，必須要抓住工作重點(diǎn)，對符合程序批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行，并按照預(yù)算的審批權(quán)限，認(rèn)真履行職責(zé)，確實(shí)做好把關(guān)工作。對于不符合財(cái)務(wù)制度和預(yù)算審批程序的支出，財(cái)務(wù)部門一律不予辦理；二要做好事中控制。實(shí)施預(yù)算的各責(zé)任中心和具體負(fù)責(zé)人必須：（1）根據(jù)企業(yè)下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度預(yù)算報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核；（2）執(zhí)行控制預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算；（3）定期分析、報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況；（4）定期編制滾動(dòng)預(yù)測（月度或季度）；（5）根據(jù)企業(yè)預(yù)算制度，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整申請；（6）預(yù)算實(shí)施過程中，發(fā)生沖突時(shí)上報(bào)預(yù)算委員會(huì)調(diào)解、仲裁；（7）執(zhí)行預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的其他與預(yù)算相關(guān)的任務(wù)。認(rèn)真組織好各部門預(yù)算的執(zhí)行，對本部門負(fù)責(zé)的專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行定期或不定期的跟蹤、檢查，以便能夠及時(shí)了解和掌握預(yù)算實(shí)施情況，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)與預(yù)算不相符的情況，如價(jià)格波動(dòng)、市場變化等難以預(yù)見因素，要進(jìn)行認(rèn)真分析，查找出原因，并及時(shí)提請預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算方案加以審批、調(diào)整；未經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，任何部門、個(gè)人均不得擅自調(diào)整預(yù)算；三是做好事后總結(jié)、考核。結(jié)合年終結(jié)算的審核結(jié)果，對年度預(yù)算執(zhí)行情況加以綜合分析，要對各專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況分別做出深入細(xì)致的分析和總結(jié)。對出現(xiàn)擅自修改預(yù)算、超預(yù)算或事先未申報(bào)預(yù)算的情況，要查清原因，提出考核意見并使之和部門、負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核掛鉤。

（三）完善考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制

堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營者和員工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，建立完善的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，并將其與預(yù)算執(zhí)行情況緊密關(guān)聯(lián)，是確保全面預(yù)算體系長期有效運(yùn)行的一個(gè)重要因素。建立科學(xué)的績效管理體系是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證，有效地將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，通過對這些指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。要對公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警，針對全面預(yù)算管理的各個(gè)重要環(huán)節(jié)明確考核指標(biāo)，如對完成收入情況、節(jié)約成本費(fèi)用、預(yù)算編制執(zhí)行等各個(gè)方面進(jìn)行考核，并將其作為年度績效考核的重要組成部分，這樣可以引起各方足夠重視，盡量主動(dòng)避免 “執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)大相徑庭”情況的發(fā)生，從而進(jìn)一步提高全面預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性。

優(yōu)化績效考核制度，也是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的一個(gè)有力手段。實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核?？蓪?shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲落實(shí)到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任人和員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使責(zé)任人、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性。如讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，明白什么樣的業(yè)績會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)懲，使個(gè)人利益和企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營成果緊密結(jié)合在一起，從而培養(yǎng)員工自覺性，激勵(lì)他們努力工作，增強(qiáng)崗位責(zé)任感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。但還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，對管理層的業(yè)績考評，不僅包括管理層根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提供給董事會(huì)的業(yè)績報(bào)告，還應(yīng)該包括由審計(jì)機(jī)構(gòu)提供的相關(guān)業(yè)績報(bào)告，同時(shí)還要把注冊會(huì)計(jì)師、債權(quán)人等外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)的評價(jià)也納入考評范圍，通過這些報(bào)告綜合、客觀、全面地考察管理者的業(yè)績，并及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，對預(yù)算編制時(shí)弄虛作假的單位成員給予嚴(yán)懲，考核時(shí)在允許范圍內(nèi)要對預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置正負(fù)偏差，防止在編算編制過程中巧設(shè)名目虛編預(yù)算。

（四）因時(shí)而變，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的彈性

由于預(yù)算是一項(xiàng)預(yù)先的規(guī)劃，市場變化有可能與預(yù)算情況發(fā)生偏差，所以預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整是一種客觀需要，因此，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中，要及時(shí)調(diào)整預(yù)算制度，而不能死守制度，要以動(dòng)制動(dòng)，適時(shí)應(yīng)變。例如，在業(yè)務(wù)的開發(fā)期，企業(yè)實(shí)行的是資本預(yù)算模式，這一時(shí)期主要是抵御較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在市場增長期，企業(yè)實(shí)行的是以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式，這一時(shí)期重點(diǎn)是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。但預(yù)算的調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序和法定的授權(quán)，決不能自行隨意更改。在預(yù)算項(xiàng)目出現(xiàn)偏差過大時(shí)，要分清原因，如果無主觀原因的過錯(cuò)，應(yīng)重新審核其編制依據(jù)的科學(xué)性和合理性，及時(shí)調(diào)整相關(guān)預(yù)算，使全面預(yù)算在一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡中不斷貼近企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，確保企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

（五）提升人員素質(zhì)，優(yōu)化控制環(huán)境

全面預(yù)算管理在企業(yè)運(yùn)用的過程，是理順公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、組織架構(gòu)、制度、流程之間關(guān)系的過程，在全面預(yù)算管理推行過程中要不斷發(fā)現(xiàn)公司控制環(huán)境存在的問題，及時(shí)調(diào)整，使公司的信息流、資金流更可靠順暢，公司的匯報(bào)機(jī)制、決策機(jī)制更為合理；全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程中所參與人員的認(rèn)同和協(xié)作。所以，要非常重視人的影響因素，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。要不斷提升企業(yè)管理者與員工的科學(xué)文化素質(zhì)、專業(yè)技能，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)與效率意識(shí)，做到全員參與，共同把關(guān)，為全面預(yù)算管理營造良好的環(huán)境條件，有效地化解企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力。

總之，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的一種有效的管理方法。探索科學(xué)有效的全面預(yù)算管理方式，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。高度重視、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)化措施、完善機(jī)制，深入有效地實(shí)施全面預(yù)算管理制度，使企業(yè)的資源使用效率達(dá)到最大化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

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〔責(zé)任編輯：黎玫〕