■路風濤 中國海洋大學

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。

一、人力資源管理制度的現(xiàn)代化

人力資源經(jīng)理、總監(jiān)制訂、修改和完善人力資源管理制度時，一定要確保制訂的制度是合法的，符合國家法律法規(guī)的要求。不侵犯員工的權益，也保護企業(yè)的權益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。

1.實事求是

制訂制度一定要符合企業(yè)的實際情況，在合法前提下，符合企業(yè)家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數(shù)員工能接受和通過，并樂意遵守和執(zhí)行。好的人力資源管理制度對大多數(shù)員工具激勵性，對偷懶、工作態(tài)度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得全員的工作行動以企業(yè)核心價值觀為中心，滿足企業(yè)實情。

2.統(tǒng)籌規(guī)劃

可從多個方面進行統(tǒng)籌管理，面向集團、各級組織，自定義度量指標體系、構建度量模型；面向高層決策者、HR經(jīng)理、HR職能人員，預置人力度量模型；對于高層決策者，通過總裁門戶，提供基于人力資本記分卡的度量分析；對于HR經(jīng)理，提供選、育、用、留方面的度量分析；對于HR職能人員，提供各職能在成本、時間、數(shù)量、質量、滿意度方面的度量分析。

3.專業(yè)分工

以人為中心的智慧協(xié)同應用，為提高人力資源管理專業(yè)化程度，支持集團設立統(tǒng)一的人力資源服務中心，負責各公司的人力資源事務；支持服務中心只負責若干具體業(yè)務，與各公司的人力資源部共同管理人力資源事務；整合并提升各項人力資源行政管理工作效率，將集團人力資源管理的戰(zhàn)略性工作與事務性工作剝離，引導集團和業(yè)務單元關注可提升人力資源價值的工作；促進集團內部人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展。

二、人力資源價值理念的現(xiàn)代化

人力資源是企業(yè)資源結構中不可缺少的一部分，充分發(fā)揮人力資源對企業(yè)長期經(jīng)營具有多方面指導作用。近年來企業(yè)開始注重于內部人員的優(yōu)化調整，各崗位職員在實際經(jīng)營階段發(fā)揮了不可替代的作用。注重人力資源價值理念的現(xiàn)代化調整，對其日常管理有著重要的指導作用。

1.“人才第一”理念

人力、物力、財力是企業(yè)經(jīng)營的三大要素，人力資源是整個框架體系的基礎構成，先解決人力資源才能更好地調控其它資源形式。人才價值理論是當代企業(yè)需倡導的先進思想，尊重人才在企業(yè)經(jīng)營變革中的主體地位，才能更好地從事各項業(yè)務工作，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟收益?；谌肆Y源開發(fā)需求下，企業(yè)應根據(jù)實際經(jīng)營要求擬定人才管理方案，按照各個崗位、部門的實際要求，選配專業(yè)人才從事每一項工作。

2.“持久創(chuàng)新”理念

從長遠角度分析，人力資源開發(fā)與管理并非暫時性的經(jīng)營活動，而是跟隨著企業(yè)經(jīng)營變革而不斷調整的戰(zhàn)略計劃。因此，人力資源控制要堅持改革創(chuàng)新的核心原則，按照實際經(jīng)營要求擬定人力改革方案，推動人力資源價值的全面發(fā)揮。例如，定期對內部人員結構進行簡化處理，精簡各個崗位的人員團隊，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置既為企業(yè)節(jié)約了人力薪資成本，也激發(fā)了所有員工積極參與辦公事務的積極性。

3.“優(yōu)化配置”理念

具備充足的勞動職員，還需要對現(xiàn)有人力進行科學地規(guī)劃與分配，才可保證人力資源發(fā)揮出最大的利用價值。傳統(tǒng)經(jīng)營理念中企業(yè)偏向于市場經(jīng)濟收益管理，對人力資源改造活動未能給予足夠的關注，導致內部人員分配出現(xiàn)不均衡狀態(tài)，降低了整個員工團隊的辦事效率。新時期要全面貫徹“人力資源優(yōu)化配置”的理論思想，將合適的人才放在合適的崗位，使每一位職業(yè)人員都能體現(xiàn)出自己的職業(yè)價值。

三、人力資源績效考核的現(xiàn)代化

傳統(tǒng)經(jīng)營理念中，企業(yè)盲目地追求投資項目利益而忽略了內部管理工作，導致項目作業(yè)流程出現(xiàn)混亂狀態(tài)，嚴重制約了最終的收益額度。人力資源現(xiàn)代化建設是內控管理體系的先進措施，用其輔助企業(yè)內部管理有著多方面的應用價值。因而，企業(yè)需不斷加強績效考核體制改革，為人力資源管理做好充分的準備。

1.培訓考核主體

考核主體作為企業(yè)績效考核能否順利執(zhí)行且不斷完善的重要組成部分，其自自身的專業(yè)素養(yǎng)和個人素質非常重要，這些能夠幫助人力資源部審核相關人員的辦事狀況。人力資源考核主體包括領導干部、在職員工等，兩者都要從具體工作情況開展考核工作。以領導干部為例，這些人能否真正意識到績效考核的重要性決定了該局績效考核制度的能否真正落實前提，該局管理者只有切實認識到人力資源管理工作的重要性，認識到績效考核的重要性，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理工作的可持續(xù)發(fā)展。

2.完善考核報表

員工績效考核評價的完善，首先需要解決的就是考核表的制作，而制定考核表必須完善考核內容，針對企業(yè)的現(xiàn)狀，由于該局員工的工作職責、勞動分工、崗位權限等方面的不同，這也就給企業(yè)績效考核管理工作者在制定具體考核指標時帶來了困難。為了能夠充分體現(xiàn)考核的公平、公正。企業(yè)在制定員工績效考核指標的過程中，必須充分研究并分析各個崗位的工作性質、權利范圍、勞動環(huán)境和條件以及員工的自身發(fā)展前景，同時，在具體制定考核指標的過程中，必須做到有突出、有重點，可操作性強，能用數(shù)據(jù)說話的盡量用數(shù)據(jù)說話。

3.運用考核結果

績效考核作為單位激勵機制的重要組成部分，其目的不是為了增加或較少某些人的工資待遇，也不是為了搞政治斗爭，讓某些人升職或降職，而是為了能夠調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能，為員工的成長起到積極的促進作用。因此，當一輪績效考核結束后首先要客觀地對績效考核的各項指標制定情況進行深入分析，做到考核一次，指標制定進步一次，其次，針對考核結果，要用相應的手段讓員工了解企業(yè)的意圖，如做好員工的績效面談工作，做到有針對性、有目的性，而對部分員工沒有意識到考核重要性和作用的員工，要采用多種管理手段，如培訓、加薪、減薪、升職、降職等管理方式。

四、結論

人力資源是企業(yè)規(guī)劃經(jīng)營的重點內容，其關系著整個企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的走向，也是決定經(jīng)營收益額度的關鍵因素。早期對人力資源規(guī)劃失誤導致了經(jīng)營方向失敗，降低了企業(yè)整體的盈利收益，阻礙了現(xiàn)代化企業(yè)建設的進程。新時期必須轉變傳統(tǒng)的人力資源理念，加快人力資源管理現(xiàn)代化建設的進程，幫助企業(yè)解決現(xiàn)實經(jīng)營中遇到的種種問題。

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