錢舒云

【摘 要】市場經(jīng)濟的發(fā)展必然帶來企業(yè)之間的相互競爭，在眾多企業(yè)面臨市場壓力較大的經(jīng)濟背景下，如何在嚴苛的競爭環(huán)境中脫穎而出，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)長期需要研究的課題其中成本費用的控制在企業(yè)競爭方面顯得尤為重要。本文以成本費用控制理論為基礎，以萬科企業(yè)股份有限公司為例，進一步探討企業(yè)在嚴峻形式下的生存之道，以及成本費用控制對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，同時提出相應建議。

【關(guān)鍵詞】競爭優(yōu)勢；成本費用；成本費用控制；萬科企業(yè)股份有限公司

一、引言

就目前市場狀況看來，企業(yè)想要在嚴酷的競爭環(huán)境中脫穎而出，所謂的競爭優(yōu)勢就顯得尤其重要。競爭理論認為，企業(yè)發(fā)展的目的主要是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而就市場與內(nèi)部環(huán)境分類，競爭優(yōu)勢又可分為市場發(fā)掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢與企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢。外部優(yōu)勢主要來源于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領導地位，引導整個生態(tài)系統(tǒng)共同進化，內(nèi)部優(yōu)勢則來源于企業(yè)自身的資源與能力，依賴于企業(yè)的創(chuàng)新，可以說，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)部化優(yōu)勢。因此，本文就以企業(yè)內(nèi)部控制中的成本費用控制為著重點進行探討。

二、成本費用控制理論分析

企業(yè)想要在激烈的競爭中生存發(fā)展并獲利，降低成本是一個很重要的前提。美國會計學會是這樣定義成本的：“成本是指為達到特定目的而發(fā)生或應發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量?！庇纱丝梢钥闯?，這里的成本實際上是包括了費用項目。成本費用是為特定目的而生，特定目的又可以理解為各種各樣的管理目的，為了實現(xiàn)企業(yè)的管理目的，成本費用的控制則顯得尤為重要。在接著從企業(yè)自身的角度來看，成本費用控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本費用目標，對構(gòu)成成本費用的諸要素進行的規(guī)劃、限制和調(diào)節(jié)，及時糾正偏差，控制成本費用超支，把實際耗費控制在成本費用計劃范圍內(nèi)的措施。成本費用的控制其實質(zhì)就是一系列管理控制程序，是有效執(zhí)行組織策略、提高組織效率的必備工具。在成本費用內(nèi)部控制建立，健全各項基礎工作的基礎上，企業(yè)內(nèi)部一般會計控制的內(nèi)容如圖1。

企業(yè)從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售到消費的所有環(huán)節(jié)，以及產(chǎn)品全面質(zhì)量的管理，產(chǎn)品壽命周期，價值鏈的形成，各種作業(yè)活動都要求企業(yè)建立一個健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)，將企業(yè)的成本費用分配到各個環(huán)節(jié)，從環(huán)節(jié)入手，落實到各個作業(yè)中心，劃分責任界限，明確控制目標，制定成本費用標準，分解成本費用指標，控制成本費用差異，考核成本費用的完成情況，落實獎懲措施，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

三、成本費用控制案例與分析

（1）萬科企業(yè)股份有限公司簡介。萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。1988年萬科進入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務。至2008年末，業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的31個城市。過去20年，萬科營業(yè)收入復合增長率為31.4%，凈利潤復合增長率為36.3%。自從公司成立以來，萬科始終堅持穩(wěn)健經(jīng)營，重視成本的控制，2009年面對國際金融危機和國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)低迷的雙重考驗，公司深入開展了成本優(yōu)化，從而贏來了2009年凈利潤以及2010年凈利潤增長君高達38%左右，使2010年全年業(yè)績再創(chuàng)新高。（2）萬科2010年度財務報表淺析。表1為萬科2010年度的年度報告，通過對萬科2010年年度報告的分析，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)，萬科2010年的營業(yè)收入較2009年只上漲了3.7%，但營業(yè)利潤、營業(yè)總額、凈利潤分別上漲了36.9%、38%和37%。從表中不難發(fā)現(xiàn)，造成四者增長幅度差別如此之大的原因，是隨著營業(yè)收入的增長，營業(yè)成本卻下降了。而營業(yè)成本中，隨著營業(yè)收入的增長幅度，營業(yè)稅金及附加、銷售費用、管理費用的漲幅都超過了營業(yè)收入的增長幅度，但其總成本卻下降了3.7%，其中營業(yè)成本下降了12.8%，財務費用下降了12.1%。在財務會計中有一個指標，叫做成本費用利潤率，其指標表明每付出一元成本費用可獲得多少利潤，體現(xiàn)了經(jīng)營損耗所帶來的經(jīng)營成果。而且該項指標越高，利潤越大，反映企業(yè)的經(jīng)濟效益也越好。通過公式成本費用利潤率=利潤總額/（營業(yè)成本+銷售費用+管理費用+財務費用）*100%，可以很清楚的算出2009年度萬科的成本費用利潤率約等于34.61%，2010年度的成本費用利潤率約等于22.65%。2010年與2009年相比較，成本費用利潤率上升，說明了萬科盈利能力增強，為獲得市場收益而付出的代價變小了，變向的說明公司成本的控制水平有明顯的提高。

（3）萬科成本費用管理舉措。成本管理的目的不僅在于降低成本費用，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。萬科為了使企業(yè)的產(chǎn)品在市場上具有強大的競爭力，其成本的管理不再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是將事業(yè)向前延伸到市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設計；向后延伸到使用成本管理軟件，全程對項目成本信息進行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。在2010年度，萬科修訂了企業(yè)各類的成本管理制度，不斷推動成本優(yōu)化，實施成本對標管理。提高集中采購度水平，對所有的成本內(nèi)容都以嚴格、細致的科學手段進行管理，以加強市場競爭力。讓我們進一步來觀察萬科2009以及2010年的利潤率分析表，如表2。

萬科在產(chǎn)品設計階段，推行價值分析，同時深入了解了市場需求的各種指標，了解市場目前的需求并對未來和潛在需求進行充分挖掘，以此來指導后續(xù)的規(guī)劃設計工作，從而有效地控制了項目成本和營銷費用。表2中的數(shù)據(jù)表明萬科的各項成本利潤率都呈上升趨勢，體現(xiàn)了萬科的利潤增加是以降低成本費用為基礎的，保證了成本費用的充分利用，節(jié)約了社會資源，有利于企業(yè)以及社會的可持續(xù)發(fā)展。在萬科中糧紫苑的建設過程中，萬科秉持“尊重環(huán)境、注重生態(tài)”的工業(yè)生產(chǎn)化要義，根據(jù)先期規(guī)劃的圖紙，在“非工地”的“配件工廠”里生產(chǎn)出建筑所需要的柱子、大梁、樓梯、樓板等一切“配件”，然后，將這些“配件”運輸?shù)健肮さ亍边M行組裝。萬科的工業(yè)化不僅使整個建筑環(huán)節(jié)可控，還將每一項工業(yè)化技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為低碳生產(chǎn)力，施工過程減少用水60%，建筑垃圾減少80%，一系列數(shù)據(jù)皆可證明它使資源消耗至最少，為當?shù)乇Ｗo環(huán)境最大。萬科的建筑技術(shù)創(chuàng)新不僅推動了從低碳居住到可持續(xù)居住的進程，而且奠定了房地產(chǎn)行業(yè)在節(jié)能和循環(huán)利用的發(fā)展方向。

四、成本費用控制小結(jié)

面對復雜多變的國內(nèi)外形勢，世界經(jīng)濟已經(jīng)邁進了“后金融危機時代”。在市場經(jīng)濟的復蘇過程中不穩(wěn)定因素仍然較多，只有重視成本的管理，合理分配成本，才能穩(wěn)定企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化。這就要求企業(yè)樹立成本費用管理的系統(tǒng)觀念，對成本的過程和結(jié)果進行立體的分析研究，制定出戰(zhàn)略高度的長遠發(fā)展目標，立足于發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)代成本費用管理，以使企業(yè)在長期競爭中保持優(yōu)勢。同時，對于成本費用的控制不能只局限于生產(chǎn)過程，更要著點于市場調(diào)查和事后信息的反饋，建議完善科學的成本費用控制指標，將控制責任落實到各單位，層層分解，步步細化。只有不斷的改進，深化，創(chuàng)新與突破企業(yè)的成本管理辦法，才能讓企業(yè)獲得持久的成本優(yōu)勢。

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