黃東臨

雖然整體規(guī)模并不引人矚目，但優(yōu)時比希望在一些專科領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)長足的進(jìn)步，從而獲得自己的增長空間。在80多年的發(fā)展歷程中，優(yōu)時比曾經(jīng)開發(fā)了一系列的突破性醫(yī)藥產(chǎn)品，在醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷史上留下了自己的腳印。進(jìn)入新世紀(jì)之后，通過積極進(jìn)取的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，優(yōu)時比成功地將自己從傳統(tǒng)的醫(yī)藥化工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾聲r代的生物制藥企業(yè)，同時在癲癇、帕金森病、克羅恩病、類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎等一系列難以治療的疑難雜癥中贏取了自己的地位。

由化工到藥品

1928年，來自比利時的實(shí)業(yè)家Emmanuel Janssen在布魯塞爾開辦了一個化工企業(yè)，將其取名為優(yōu)時比。Emmanuel Janssen是一名杰出的化學(xué)家，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，優(yōu)時比成為了全球最早從煤焦油里提取氨氣的化工企業(yè)。在隨后的歲月中，Janssen以及他的家族后裔自始至終對優(yōu)時比的發(fā)展保持著足夠的影響力，即便如今的優(yōu)時比已經(jīng)是一家在歐洲上市的企業(yè)，但Janssen家族仍以持有的股份而保有一定的決策權(quán)力。

在優(yōu)時比剛剛成立后的10多年中，整個企業(yè)的主要業(yè)務(wù)定位于化工產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。進(jìn)入20世紀(jì)30年代之后，公司開始向賽璐酚的業(yè)務(wù)拓展，并成為了這個領(lǐng)域內(nèi)的佼佼者。公司業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的同時，優(yōu)時比組建了一個小型的制藥業(yè)務(wù)單元，開始嘗試醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)。在當(dāng)時，相當(dāng)多的醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)脫胎于化工技術(shù)的發(fā)展，歐洲相當(dāng)多的化工企業(yè)都建立了自己的醫(yī)藥業(yè)務(wù)部門，優(yōu)時比自然也不例外。

二戰(zhàn)的爆發(fā)推動了優(yōu)時比的制藥業(yè)務(wù)發(fā)展。戰(zhàn)爭期間，優(yōu)時比加大了對醫(yī)藥的投入，其生產(chǎn)涉及鈣制劑、維生素等各類產(chǎn)品。戰(zhàn)爭結(jié)束后，優(yōu)時比于1952年成立了一個醫(yī)藥研發(fā)中心。通過這個研發(fā)中心，優(yōu)時比開發(fā)了一系列的突破性產(chǎn)品，其中最值得矚目的就是全球第一個非巴比妥類鎮(zhèn)靜類藥品Atarax（羥嗪）。隨后，為了讓公司的醫(yī)藥產(chǎn)品盡快進(jìn)入美國市場，優(yōu)時比在美國找到了輝瑞公司作為重要的營銷合作伙伴。這一聯(lián)盟關(guān)系一直保持至今，合作雙方也從中獲得了各自最大的商業(yè)利益。

Atarax的成功讓優(yōu)時比堅(jiān)定了醫(yī)藥創(chuàng)新的成長道路，與之相伴的則是公司在整個歐洲市場上醫(yī)藥產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)的不斷完善。到了1972年，優(yōu)時比的另一個新產(chǎn)品Nootropil（吡拉西坦）上市。這是一個用于改善腦功能，增強(qiáng)記憶的產(chǎn)品，上市后不久就成為了優(yōu)時比的主力產(chǎn)品并大獲成功，也促使優(yōu)時比在比利時的布賴恩拉勒新建了一個藥品生產(chǎn)研發(fā)基地。到了20世紀(jì)70年代末，當(dāng)整個優(yōu)時比開始慶祝自己的50周年生日之時，這個比利時公司已經(jīng)形成了三個主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分別為化學(xué)品業(yè)務(wù)、膠片業(yè)務(wù)與制藥業(yè)務(wù)。

開發(fā)重磅炸彈

1987年，優(yōu)時比的重要產(chǎn)品仙特明（西替利嗪）在比利時上市。作為新一代非鎮(zhèn)靜型的抗組胺藥物，仙特明主要用于各類過敏癥的治療，同時具備著明顯的安全性優(yōu)勢。在此之后，仙特明陸續(xù)登陸歐洲以及世界各主要市場，迅速成為了優(yōu)時比的主力產(chǎn)品。

為了保證這個產(chǎn)品在市場上的銷售業(yè)績，優(yōu)時比積極主動地選擇了各種合作戰(zhàn)略。在產(chǎn)品上市初期分別將這個產(chǎn)品在英國、法國、日本等國的市場銷售權(quán)授予英國葛蘭素公司、法國安萬特公司、以及日本的住友制藥與第一制藥，借助于它們的銷售力量快速滲透市場。

在美國，優(yōu)時比的傳統(tǒng)盟友輝瑞公司獲得了仙特明的經(jīng)銷權(quán)。當(dāng)1996年FDA對這個產(chǎn)品的上市亮出綠燈之后，優(yōu)時比一方面利用輝瑞公司的銷售代表推廣仙特明用于治療季節(jié)性過敏性鼻炎，另一方面又在美國自建銷售團(tuán)隊(duì)并與輝瑞公司展開合作，共同推廣仙特明對慢性蕁麻疹治療的適應(yīng)證。在種種努力之下，仙特明成為了優(yōu)時比歷史上第一個年銷售額超過10億美元的重磅炸彈，同時也加強(qiáng)了制藥業(yè)務(wù)在整個企業(yè)集團(tuán)中的地位。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，優(yōu)時比開始進(jìn)一步加大在制藥業(yè)務(wù)中的投入。首先增加了其在比利時、法國、瑞士和意大利生產(chǎn)基地的投資力度。隨后，整個公司又開始策劃在歐洲市場之外的更大的發(fā)展。在當(dāng)時，優(yōu)時比的制藥業(yè)務(wù)收入中約有80%左右的銷售額來自于歐洲，這無疑顯示了其全球其他區(qū)域市場的巨大增長空間。為此，優(yōu)時比一方面開始試水韓國、泰國、中國等新興亞洲市場，在這些國家內(nèi)設(shè)立分公司或是代表處，另一方面則加緊對美國市場的投入，畢竟這是全球醫(yī)藥市場中銷售額最大的板塊。1994年，優(yōu)時比先后在美國收購了Whitby藥廠與NorthamptonMedical公司，經(jīng)過整合，將其打造為約350名員工組成的美國分公司，從此正式建立了其在美國的經(jīng)營中心。到了1998年，優(yōu)時比又贏得了Alza公司的認(rèn)可，共同在美國推廣Alza公司的尿失禁治療藥物Ditropan XL。

孜孜不倦地努力終于得到了回報(bào)。20世紀(jì)的最后10年是全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的黃金時代，而優(yōu)時比顯然抓住了這樣的歷史機(jī)遇。自從其藥品業(yè)務(wù)的美國經(jīng)營總部成立之后，優(yōu)時比的藥品銷售額一路扶搖直上，從1994年的4.05億歐元上升至1999年的9.03億歐元。到了2000年，公司的藥品銷售收入第一次突破了10億歐元大關(guān)，達(dá)到11.49億歐元。與此同時，其對企業(yè)總銷售收入的貢獻(xiàn)也第一次超過了50%。

2000年，優(yōu)時比自主研發(fā)的又一個重點(diǎn)產(chǎn)品開浦蘭在美國上市，這也是優(yōu)時比美國分公司成立之后，其營銷團(tuán)隊(duì)獨(dú)立推廣的第一個自主研發(fā)的新產(chǎn)品。開浦蘭主要用于癲癇的治療，美國FDA僅僅用了10個月的時間就為這個產(chǎn)品頒發(fā)了美國市場的通行證。與其他抗癲癇藥物相比，開浦蘭最大的賣點(diǎn)在于它與其他藥物的交互作用較小，而癲癇恰恰是一種比較復(fù)雜的疾病，患者通常需要服用數(shù)種藥物。

與優(yōu)時比的前一個重磅炸彈產(chǎn)品仙特明相比，開浦蘭所面對的營銷環(huán)境顯得完全不同。仙特明主要治療過敏性疾病，它的發(fā)病率高同時具有季節(jié)性特征，其處方醫(yī)師為遍布全美且數(shù)量龐大的全科醫(yī)師。然而，開浦蘭所針對的癲癇在美國僅有230萬名患者，而且他們主要通過神經(jīng)?？漆t(yī)生獲得其所需要的處方。相對而言，市場和目標(biāo)醫(yī)生的總量都顯得有限。

為了充分挖掘市場潛力，優(yōu)時比的營銷團(tuán)隊(duì)一方面遵循傳統(tǒng)的銷售模式加強(qiáng)了對專治癲癇的神經(jīng)專科醫(yī)生的積極拜訪，另一方面與美國非營利組織癲癇基金會合作推出了一項(xiàng)名為HOPE顧問計(jì)劃的癲癇患者教育活動，旨在指導(dǎo)癲癇患者如何應(yīng)對各種疾病癥狀的發(fā)作。通過在西雅圖、亞特蘭大、達(dá)拉斯等地的社區(qū)活動，充分提高患者的治療意識，進(jìn)而推動整個癲癇藥物市場的迅速發(fā)展。最終，開浦蘭在上市后的第一年銷售額就突破了1億美元的大關(guān)。到了2002年，開浦蘭成為了美國市場上最為暢銷的抗癲癇藥物之一。

除了美國市場的成功之外，優(yōu)時比同樣也把其擴(kuò)張的目光投向了日本這個全球第二大醫(yī)藥市場。2000年，優(yōu)時比收購了日本Fujirebio集團(tuán)下屬的制藥公司，如法炮制般地建立了自己在日本的經(jīng)營基地。然而，優(yōu)時比針對日本市場所投放的新產(chǎn)品胃潰瘍藥物Stogar的銷售業(yè)績卻表現(xiàn)平平，而且在日本上市的另外兩個解痙藥與降壓藥產(chǎn)品亦沒有取得明顯進(jìn)展。

轉(zhuǎn)型生物制藥

21世紀(jì)初的優(yōu)時比依然是一個化工與制藥并重的比利時企業(yè)。2003年，優(yōu)時比的總銷售額已經(jīng)逼近30億歐元，雖然這時化工與醫(yī)藥業(yè)務(wù)所占銷售額的比重恰好都約為50%，但制藥業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)率超過了90%。換而言之，此時優(yōu)時比只能依賴于制藥業(yè)務(wù)才能保證企業(yè)的可盈利性。

雖然如此，制藥業(yè)務(wù)顯示的也僅僅是表面上的成功——仙特明與開浦蘭的銷售收入占據(jù)所有藥品銷售額的2/3左右，而這兩個產(chǎn)品的專利分別于2006年與2008年到期，屆時整個企業(yè)將陷入更大的困境。顯然，面對經(jīng)營過程中的近憂遠(yuǎn)慮，優(yōu)時比需要重新定義新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能應(yīng)對長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)與威脅。

機(jī)會似乎隱藏于生物制藥之中。2000年，人類基因組計(jì)劃工作草圖發(fā)表，這被認(rèn)為是人類基因組計(jì)劃成功的里程碑事件，它意味著將有更多的疾病病因被揭開，從而為整個生物制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來巨大的動力。從另一個角度來看，生物技術(shù)的突破同時也大大降低了傳統(tǒng)化工與現(xiàn)代醫(yī)藥之間的緊密聯(lián)系，新藥研發(fā)將更多地借助于生物技術(shù)突破而并非傳統(tǒng)化學(xué)技術(shù)的提高來實(shí)現(xiàn)成功。從2001年到2002年，傳統(tǒng)化工巨頭杜邦與巴斯夫分別將其制藥業(yè)務(wù)出售于制藥巨頭百時美施貴寶與雅培，為化工與制藥業(yè)務(wù)的分離趨勢留下了最好的注腳。

選擇化工還是制藥？答案顯然是后者，因?yàn)槠溱A利能力更強(qiáng)。不過，在優(yōu)時比的主力產(chǎn)品專利大限即將到來之際，公司還需要為此做更多的謀劃。在當(dāng)時，以美國安進(jìn)公司、基因泰克公司為代表的新興生物制藥企業(yè)已經(jīng)崛起，通過開發(fā)優(yōu)異的生物技術(shù)藥物迅速成長為醫(yī)藥行業(yè)中的新貴。的確，生物技術(shù)藥物有著更為復(fù)雜的分子結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)成本高，進(jìn)入壁壘高，被仿制難度大，這顯然是優(yōu)時比所心儀的戰(zhàn)略高地。最終，優(yōu)時比啟動了公司歷史上規(guī)模最大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將整個公司從傳統(tǒng)的制藥化工改造為現(xiàn)代化的生物技術(shù)制藥公司，即使當(dāng)時的優(yōu)時比并沒有多少現(xiàn)代生物制藥企業(yè)的積淀。

轉(zhuǎn)型的第一步首先從并購開始。2004年5月，優(yōu)時比斥資27億美元并購了英國Celltech公司，一舉獲得了自身的生物制藥平臺。在當(dāng)時，Celltech公司是歐洲最大的生物技術(shù)制藥企業(yè)之一，在單克隆抗體方面具有相當(dāng)明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢，雖然其年銷售額僅僅只有6億美元左右，但它璀璨的研發(fā)線上擁有多個自身免疫性和腫瘤治療藥物，而這是當(dāng)時生物制藥產(chǎn)業(yè)中最炙手可熱的高增長領(lǐng)域。

從Celltech公司的角度來看。當(dāng)時這個新興的生物企業(yè)主要優(yōu)勢幾乎完全集中于其優(yōu)異的新產(chǎn)品研發(fā)能力和單克隆抗體技術(shù)，將其合并到優(yōu)時比的麾下不僅有利于它能夠利用優(yōu)時比的資金支持加快新藥研發(fā)速度，同時還能借助于優(yōu)時比的全球網(wǎng)絡(luò)布局未來的營銷步伐。從優(yōu)時比的角度來看，這樣的并購不僅僅提供了重要的生物技術(shù)平臺，更推動了優(yōu)時比新進(jìn)入到了自身免疫性和腫瘤這些利潤更為豐厚的治療領(lǐng)域之中。

在鞏固了生物制藥的陣地的同時，優(yōu)時比正式開始與其經(jīng)營了70年之久的化工業(yè)務(wù)揮手作別，剝離了其他所有的非制藥業(yè)務(wù)。2004年10月，優(yōu)時比正式與美國氰特工業(yè)公司簽署協(xié)議，將優(yōu)時比的所有化工業(yè)務(wù)以15億歐元的價格出售給氰特工業(yè)公司，一個專注于生物制藥業(yè)務(wù)的新優(yōu)時比公司由此誕生了。

2005年初，羅克·多利維克斯出任優(yōu)時比新一任的首席執(zhí)行官，在此之前，他曾經(jīng)是優(yōu)時比制藥業(yè)務(wù)的掌舵者。在多利維克斯看來，優(yōu)時比本身是一個中等規(guī)模的制藥企業(yè)，相比于輝瑞、諾華這樣的巨無霸企業(yè)而言其規(guī)模明顯有限，但通過對某些疾病治療領(lǐng)域的專注，優(yōu)時比完全有機(jī)會站在市場領(lǐng)跑者的角色之中，至少在此之前公司在癲癇治療上的成功就是一個十分明顯的例子。

有鑒于此，優(yōu)時比提出了“為專科醫(yī)生帶來創(chuàng)新”的口號，并將中樞神經(jīng)系統(tǒng)與自身免疫疾病的治療用藥作為未來優(yōu)時比成長的重心。與此同時，多利維克斯還重組了公司全球組織機(jī)構(gòu)，將其業(yè)務(wù)重新優(yōu)化為中樞神經(jīng)、（免疫）抗炎與基礎(chǔ)醫(yī)療三個獨(dú)立單元，通過加強(qiáng)研發(fā)投入的方式來強(qiáng)化其在這些領(lǐng)域內(nèi)的競爭實(shí)力。

鞏固?？频匚?/p>

2006年的優(yōu)時比又一次通過并購跨出一大步。在收購Celltech公司后僅僅兩年時間內(nèi)，優(yōu)時比發(fā)起了其歷史上規(guī)模最大的一次企業(yè)并購，以44億歐元的報(bào)價將來自德國的家族企業(yè)許瓦茲公司收入囊中。值得一提的是，2006年正是歐洲中等規(guī)模制藥企業(yè)如火如荼的并購之年——在這一年內(nèi)，除了優(yōu)時比對許瓦茲公司的吞并，德國拜耳公司收購了先靈制藥、默克公司兼并了雪蘭諾公司、而奈科明公司則并購了德國安達(dá)公司，在這背后充分折射了這類中等規(guī)模企業(yè)的生存壓力，它們同樣有專利到期的風(fēng)險(xiǎn)，卻需要面對財(cái)大氣粗的巨無霸企業(yè)的競爭，由此更需要通過外部力量和資源的整合來完成自身的戰(zhàn)略部署。

優(yōu)時比與許瓦茲公司的聯(lián)合正是這樣的典型案例。許瓦茲的研發(fā)線上擁有多個令人矚目的神經(jīng)系統(tǒng)藥物，其中兩個已處于研發(fā)最后階段，分別為抗帕金森藥物Neupro，以及癲癇和糖尿病性神經(jīng)痛治療用藥Lacosamide。而優(yōu)時比產(chǎn)品線中擁有抗癲癇藥物開浦蘭。毫無疑問，許瓦茲的產(chǎn)品將使未來優(yōu)時比神經(jīng)系統(tǒng)治療產(chǎn)品線面目一新。雖然合并后更大的企業(yè)能在合并后的3年內(nèi)節(jié)省3.74億美元的開支，同時新的優(yōu)時比/許瓦茨組合每年還能將研發(fā)投入增至9.59億美元，但拓寬公司神經(jīng)系統(tǒng)產(chǎn)品線與研發(fā)線、打造公司在神經(jīng)系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢地位才是優(yōu)時比收購許瓦茲的真正戰(zhàn)略意圖。除此之外，優(yōu)時比還能重新整合這兩大企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)，重新加強(qiáng)優(yōu)時比在美國、東歐與中國等許瓦茲公司明顯占據(jù)優(yōu)勢的區(qū)域市場中的布局。

接二連三的并購、重組重新構(gòu)建了優(yōu)時比的經(jīng)營基石，同時也為其新產(chǎn)品打開了通向市場的大門。2006年，優(yōu)時比向歐美藥政部門遞交了其歷史上第一個生物技術(shù)藥物Cimzia的上市申請，并分別于2008年與2009年獲得了其治療克羅恩病與類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的許可。與此同時，Cimzia仍在進(jìn)行各類臨床研究，未來它仍有治療強(qiáng)直眭脊柱炎、銀屑病性關(guān)節(jié)炎、銀屑病等一大批自身免疫性疾病的潛力。考慮到自身免疫性疾病的市場高增長性，Cimzia很快成為了優(yōu)時比產(chǎn)品線中最為重要的主力產(chǎn)品。

除了Cimzia之外，優(yōu)時比在2008年與2009年還獲得了一大批新產(chǎn)品的市場許可證，其中包括了Neupro用于不安腿綜合證的治療、Vimpat用于輔助性癲癇治療、以及仙特明的后續(xù)產(chǎn)品優(yōu)澤和開浦蘭的后續(xù)產(chǎn)品，也就是開浦蘭的緩釋制劑。接二連三的新產(chǎn)品上市一舉掃除了優(yōu)時比原先產(chǎn)品線老化陳舊的陰霾，優(yōu)時比在神經(jīng)系統(tǒng)與自身免疫疾性病領(lǐng)域內(nèi)的地位也得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。

隨著新產(chǎn)品的陸續(xù)上市，優(yōu)時比總部啟動了一項(xiàng)名為“SHAPE”的計(jì)劃以加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。SHAPE計(jì)劃主要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的重新分配，裁員2400名員工，并同時增加400個新崗位，來打造企業(yè)更高的效率。此外，公司還將優(yōu)化其組織架構(gòu)，減少其中的中間層數(shù)，使得整個企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作更適宜于一個現(xiàn)代化的生物制藥企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著Cimzia、Vimpat以及Neupro等一系列核心產(chǎn)品開始成為公司營銷團(tuán)隊(duì)的主角，優(yōu)時比終于擺脫了專利大限的危機(jī)，甚至可以在接下來的10年內(nèi)無需擔(dān)心專利到期問題。此外，考慮到優(yōu)時比依然保持了一個穩(wěn)定的新產(chǎn)品研發(fā)線，這使得它仍有機(jī)會讓更多新產(chǎn)品面世，從而這將推進(jìn)公司業(yè)績的穩(wěn)定增長。

未來的發(fā)展

得益于早些的兩次企業(yè)并購以及此后優(yōu)時比對研發(fā)的執(zhí)著投入，如今的優(yōu)時比依然保有一個璀璨的研發(fā)線，這與眾多大型制藥巨頭研發(fā)能力衰退形成了鮮明地對比。在未來的企業(yè)發(fā)展方面，優(yōu)時比提出了“以患者為中心”以及“合作”的理念，希望籍此來保證企業(yè)研發(fā)行為的活力。

在優(yōu)時比首席執(zhí)行官多利維克斯看來，優(yōu)時比是否經(jīng)營大分子生物藥物還是經(jīng)營小分子化學(xué)藥物并不是一個主要的問題，以患者為中心才是公司經(jīng)營的關(guān)鍵，這并不能是一句空泛的口號。作為一個?？扑幤?，優(yōu)時比的工作并不僅僅局限于開發(fā)一個新產(chǎn)品并通過營銷團(tuán)隊(duì)予以推廣，更重要的是通過各種臨床探索真正地掌握這些疾病的治療方式，能更多地滿足患者各種差異的個性化需要，最終讓患者理解到優(yōu)時比產(chǎn)品實(shí)實(shí)在在的價值。

從表面上來看，如今的全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)都面臨著新藥研發(fā)的難題，但醫(yī)藥市場從來就沒有缺乏需求，其中還有大量臨床需求要更多新產(chǎn)品予以滿足。與此同時，科技的進(jìn)步也促使著患者可以通過互聯(lián)網(wǎng)或是社交媒體分享信息，了解到各類最新藥物的治療價值。而這也正是制藥企業(yè)提倡“以患者為中心”的一個天賜良機(jī)。

此外，作為一個中等規(guī)模的制藥企業(yè)，優(yōu)時比充分意識到合作的重要性。如今的優(yōu)時比一方面通過與安進(jìn)、百健、阿斯利康、輝瑞等企業(yè)在研發(fā)方面組成牢固的伙伴關(guān)系，另—方面，則充分借助于輝瑞、葛蘭素史克、安斯泰來等大型制藥企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)，將自身研發(fā)的產(chǎn)品輸出到更多的患者手中。

盡管與其他大型制藥企業(yè)相比，優(yōu)時比并沒有氣勢磅礴的戰(zhàn)略擴(kuò)張路徑，不過向著現(xiàn)代生物制藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其?？扑幤蟮亩ㄎ?，孜孜不倦打造一流研發(fā)線的努力，無—不最終為其帶來了豐碩成果。當(dāng)全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)越來越感到來自醫(yī)療保障的壓力之時，當(dāng)臨床對新醫(yī)藥產(chǎn)品提出越來越高的要求之時，優(yōu)時比將如何延續(xù)自身的戰(zhàn)略定位求得更大發(fā)展，一切值得拭目以待。