卜艷　尹文博

OTC產(chǎn)品靠著廣告轟炸就能夠一炮走紅的好日子結(jié)束后，那些冀望能夠再造一個(gè)新0TC品牌產(chǎn)品的企業(yè)究竟該怎么辦？

就連在OTC市場浸淫多年的長白山制藥總經(jīng)理關(guān)平也一時(shí)想不出特別好的招數(shù)來。他忍不住要感慨—番：5年前只要企業(yè)產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，舍得花錢打廣告，甚至都不用做地面配合，代理商都會(huì)搶著進(jìn)貨，藥店也愿意賣品牌藥，一個(gè)OTC產(chǎn)品很快就能夠打響全國。

回到現(xiàn)在，多家曾在OTC領(lǐng)域風(fēng)生水起的醫(yī)藥企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑。今年一季度，哈藥集團(tuán)旗下主要OCT產(chǎn)品生產(chǎn)銷售企業(yè)三精制藥盈利僅為718.02萬元，同比下降93.84%。

盛極必衰，0TC產(chǎn)品的發(fā)展也在遵循這樣一條規(guī)律。尤其自2009年新醫(yī)改實(shí)施以來，基藥零差率、全民醫(yī)保等政策的推進(jìn)，藥店這一承載0TC產(chǎn)品的主戰(zhàn)場的大量客流流向了醫(yī)療機(jī)構(gòu)。就關(guān)平觀察，近5年來，市場上未能誕生一個(gè)新的OTC品牌產(chǎn)品。

大環(huán)境的另一大改變則是人們接受信息的渠道日益多元化，昔日最奏效的電視廣告已經(jīng)逐漸淪為明日黃花，但電視廣告投放的費(fèi)用不但不降反倒越漲越高。不利于OTC發(fā)展的因素還在不斷涌現(xiàn)：藥店房租、人員成本的上升繼而帶來藥品陳列費(fèi)用、推廣費(fèi)用的急劇上升。

梳理渠道、重視終端、調(diào)整零售銷售鏈條上的利益分配機(jī)制，試水新媒體營銷，各大藥企紛紛使出渾身解數(shù)來挽救日漸式微的0TC產(chǎn)品。

客流被分走

新醫(yī)改政策中，對(duì)零售終端沖擊最大的當(dāng)屬基藥零差率制度。這一制度的推行，讓更多的患者選擇了去社區(qū)醫(yī)院。而社區(qū)多為慢性病、小病、常見病用藥，很多都是零售藥店的主打品種。社區(qū)以成本價(jià)銷售藥品，導(dǎo)致藥店包括平價(jià)藥店的優(yōu)勢(shì)消失殆盡。

有數(shù)據(jù)顯示，在已實(shí)施藥品零差率的地區(qū)，藥店的客流量減少了40%～60%。上海復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)總裁助理吳壹建曾公開表示：“我覺得掉到了冰窖里，原來我們非但沒有分吃新醫(yī)改蛋糕的份，還被挖走了一塊?！彼幍昕驮催M(jìn)一步被分流已成為不爭事實(shí)。

當(dāng)前整個(gè)藥品零售銷售中，藥店與醫(yī)院藥房的比例由原來的4：6變?yōu)?：8。盡管OTC產(chǎn)品的整體市場容量在不斷增加，但其年增長率卻日趨緩慢。從2009年-2012年，OTC產(chǎn)品的年銷售額增長率從17.2%降到了15.1%。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著基藥品種的擴(kuò)張將進(jìn)一步擠占同類治療領(lǐng)域中非基藥品種的空間，部分OTC產(chǎn)品亦受到影響。“未進(jìn)入基藥目錄的OTC將很難進(jìn)入醫(yī)院，相當(dāng)于失去了醫(yī)療終端市場?！睂?shí)效營銷專家孔志分析道。不僅如此，更多在招投標(biāo)市場沒有中標(biāo)的處方藥產(chǎn)品也都開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)零售市場，導(dǎo)致競爭加劇。

而對(duì)于那些進(jìn)入基藥目錄的OTC產(chǎn)品來說，也是幾家歡喜幾家愁。

新醫(yī)改實(shí)施以來，OTC在醫(yī)療終端的銷售占比逐年提高，已經(jīng)由2009年的40.27%上升至2011年的40.67%，并且還在攀升。不過，在孔志看來，雖然目前OTC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)的銷售比例有所提高，但是0TC銷售終究要回到零售終端。他認(rèn)為，進(jìn)入基藥的OTC產(chǎn)品在醫(yī)療終端將面臨被降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，OTC產(chǎn)品本身利潤空間有限，此模式不足以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

藥店“消費(fèi)不起”

除去政策的不利影響外，整個(gè)零售終端的各項(xiàng)成本也在大幅上漲。15年前，任職于惠氏制藥大區(qū)銷售經(jīng)理的關(guān)平在北京做一個(gè)0TC產(chǎn)品的終端鋪貨，僅需1萬元就可在20家藥店做A級(jí)陳列?！爱?dāng)時(shí)跟藥店打交道很舒服，他們非常歡迎我們做店員培訓(xùn)、做POP知識(shí)競賽等各項(xiàng)活動(dòng)?！爆F(xiàn)如今，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)在地面的動(dòng)銷越來越少，尤其是與店員之間的互動(dòng)。關(guān)平認(rèn)為關(guān)鍵原因在于藥企“消費(fèi)不起了”。

藥店的房租、人力成本日漸高漲，某藥店老板表示在北上廠，這些成本已經(jīng)占據(jù)銷售額的30%。如果產(chǎn)品不能給到藥店足夠的利潤空間，就無法“享有”店員的推薦力，受打擊最大的莫過于品牌OTC產(chǎn)品。

近些年來，藥企在環(huán)保、GMP改造、工人工資等成本方面的投入不斷上漲，營銷各項(xiàng)成本也節(jié)節(jié)攀升，利潤空間被大幅擠壓而導(dǎo)致廣告戰(zhàn)線收縮。藥企也沒有更多的余力和資金去做藥店終端維護(hù)，直接給店員回扣則簡單省力。

另外，在國家出臺(tái)鼓勵(lì)零售連鎖藥店提高集中度的政策刺激下，連鎖藥店急于擴(kuò)張規(guī)模來扎穩(wěn)地盤，但大多數(shù)連鎖藥店并未進(jìn)入資本市場，需要依靠自有資金，來實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目的，其就不得不向上游工業(yè)企業(yè)“索錢”。

“因?yàn)槠放扑幍拿嫉讲涣?0%，連鎖藥店賣品牌藥是不賺錢的，所以藥企就要做首推，首推就變成了20、30扣，如此便沒錢去建立地面動(dòng)銷的隊(duì)伍?！睂?duì)于這種變化，關(guān)平顯得頗為擔(dān)憂：店員畢竟不是醫(yī)生，終端攔截會(huì)讓消費(fèi)者反感，因?yàn)楦鞯乩娌煌?，這種做法在個(gè)別地區(qū)還奏效，不可能變成全國行為，更何談建立品牌。

廣告轟炸式微

在OTC營銷上，“哈藥模式”—直備受業(yè)界推崇。哈藥自上世紀(jì)90年代末開始，在國內(nèi)各大衛(wèi)視投放廣告，然后通過商業(yè)公司分銷，達(dá)到了迅速放量的效果，并且成功的塑造出了三精葡萄糖酸鈣、護(hù)彤、嚴(yán)迪等品牌OTC產(chǎn)品。時(shí)過境遷，如今這一模式早已玩不轉(zhuǎn)了。2012年，哈藥營業(yè)利潤下滑44%。

同樣主打OTC產(chǎn)品的仁和藥業(yè)曾造就了婦炎潔、優(yōu)卡丹、閃亮等知名品牌產(chǎn)品，但其2008年推出的仁和清火膠囊、仁和正胃膠囊都未能復(fù)制曾經(jīng)的成功。

各疾病細(xì)分領(lǐng)域都有品牌OTC占據(jù)市場多年，目前想找到一個(gè)空白點(diǎn)很難。江中藥業(yè)董秘吳伯帆表示。更大的原因在于，單純依靠“廣告+分銷渠道”的模式已不再奏效。

首先，傳統(tǒng)媒體廣告投放的效果在不斷下降，但成本卻日漸高漲?？字靖嬖V《E藥經(jīng)理人》，2003年左右，5000萬元就可以在全國衛(wèi)視打廣告，現(xiàn)在即使有3億元也打不到以前5000萬元的效果。海南亞洲制藥的OTC明星產(chǎn)品快克2012年電視廣告投入費(fèi)用為1.5億元，但真正能夠被消費(fèi)者看到并記住的該產(chǎn)品廣告已非易事。

需要指出的是，此前眾多藥企有足夠資金猛打廣告的前提是商業(yè)公司回款周期短?！斑^去大家認(rèn)為物流倉庫的產(chǎn)品多則表明企業(yè)發(fā)達(dá)、興隆，對(duì)于即將要打廣告的OTC產(chǎn)品而言，各級(jí)經(jīng)銷商及商業(yè)公司非常愿意壓貨?！笨字痉治稣f，當(dāng)企業(yè)通過廣告拉動(dòng)終端銷售，半年之內(nèi)商業(yè)公司開始回款，然后企業(yè)再利用回款堅(jiān)持投入廣告，從而使得現(xiàn)金流形成循環(huán)，產(chǎn)品品牌也逐漸形成。

然而，現(xiàn)在商業(yè)公司庫存管理理念發(fā)生了轉(zhuǎn)變：他們認(rèn)為零庫存才是最好的庫存管理。隨著商業(yè)公司庫存考核制度的建立，商業(yè)公司不再愿意壓貨，致使工業(yè)企業(yè)廣告投入不可持續(xù)，廣告投入越來越少，新推出的OTC產(chǎn)品最終也是不溫不火。

“虛弱”的終端

與此同時(shí)，一直被各大藥企忽略的終端維護(hù)工作被日漸提升議程。哈藥營銷總經(jīng)理董權(quán)近期的—項(xiàng)重要工作就是組建零售終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)，自2003年以來，平價(jià)大賣場開始崛起，連鎖藥店也開始做大，終端的強(qiáng)勢(shì)地位逐漸浮出水面，商業(yè)渠道回歸配送職能，只是當(dāng)時(shí)的OTC企業(yè)并沒有將零售終端變化當(dāng)回事。

2005年，堪稱品牌OTC產(chǎn)品的寒冬期。2004年明到2005年明，在深圳連鎖藥店銷售的西安楊森、中美史克、上海施貴寶等跨國公司的OTC品牌藥中，除了西安楊森的產(chǎn)品毛利率增長0.38%外，其他企業(yè)的產(chǎn)品毛利率增長全為負(fù)數(shù)。

由于“利潤饑荒”，一直處于壓抑狀態(tài)的零售終端終于選擇了在2005年“雄起”，把與自己的生存息息相關(guān)的“利潤”問題擺上了桌面，開始讓非品牌藥和品牌藥公開叫板。從而迫使品牌OTC生產(chǎn)企業(yè)讓利。而這突如其來的變故讓整個(gè)品牌OTC企業(yè)有點(diǎn)措手不及。

當(dāng)時(shí)大部分OTC企業(yè)選擇通過與商業(yè)公司簽訂協(xié)議進(jìn)行間接的調(diào)節(jié)終端。2005年7月，三精制藥率先與其全國商業(yè)客戶在成都召開會(huì)議，提出“以誠信維護(hù)價(jià)格”，并與商業(yè)客戶簽訂了《三精藥品最低價(jià)格公約》，其主要內(nèi)容為對(duì)下一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行相應(yīng)的價(jià)格管理。

雖然哈藥這一做法當(dāng)時(shí)“堵住”了零售終端銷售不利的狀況，并且還被媒體當(dāng)做成功案例標(biāo)榜，但這并非長久之計(jì)，自此以后哈藥頻繁的進(jìn)行營銷改革就能窺見一斑。

哈藥2005年之后的第一次營銷改革是“深耕戰(zhàn)略”：深耕已有渠道、開拓縣域級(jí)渠道，然而銷售疲軟態(tài)勢(shì)并未就此改變。2009年哈藥旗下主要的OTC子公司三精制藥與哈藥六廠同時(shí)進(jìn)行新一輪的營銷改革。三精制藥進(jìn)行整合資源，先后成立了流通、片劑、健康產(chǎn)品、OTC等8個(gè)事業(yè)部，把各大類產(chǎn)品在各個(gè)銷售環(huán)節(jié)的營銷工作進(jìn)行了拆分與重構(gòu)，細(xì)化原有職責(zé)，壓縮營銷團(tuán)隊(duì)管理層級(jí)，施行更加扁平化管理。哈藥六廠也同樣將銷售團(tuán)隊(duì)細(xì)分為市場部、商務(wù)部、招商部等6個(gè)銷售相關(guān)團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)過多次改革之后，哈藥OTC銷售依然力有不逮?？字菊J(rèn)為，“哈藥只注重渠道構(gòu)建，而忽略終端布局，市場劃分粗放，缺乏終端維護(hù)”。直至今年4月，哈藥才組建其終端維護(hù)隊(duì)伍。

出路

“企業(yè)—直不愿意去做終端維護(hù)的主要原因在于終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)費(fèi)用較高所致。”孔志道出了其中的緣由。

目前建立一支至少600多人的終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)才能覆蓋全國，由于人力成本已經(jīng)由2000年的人均3萬元左右增加的目前的8萬元，并且市場費(fèi)用投入一般與人力費(fèi)用投入比為1：1，所以總共加起來一年的投入要近億元，并且要見效至少需要一年。仁和藥業(yè)在2009年組織了一支500多人的終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行類似的營銷改革，但由于改革半年未見效果，加之投入巨大，最終此次改革無疾而終。

“其實(shí)終端維護(hù)費(fèi)用上升是個(gè)悖論，因?yàn)橹盃I銷費(fèi)用在渠道浪費(fèi)很嚴(yán)重”，孔志表示，2009年，快克進(jìn)行營銷變革，當(dāng)時(shí)組建了500人的終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)，但改革一年后發(fā)現(xiàn)營銷費(fèi)用較之減少了300萬元。

對(duì)此，江中藥業(yè)也很有發(fā)言權(quán)。2008年，江中藥業(yè)主打產(chǎn)品健胃消食片銷售額在8億～8.5億元之間裹足不前，其主要原因在于終端價(jià)格混亂，店員負(fù)推薦等所致。2008年下半年開始實(shí)施營銷改革，當(dāng)年便建立了500人的終端維護(hù)隊(duì)伍，“現(xiàn)在江中藥業(yè)的終端隊(duì)伍已經(jīng)有900多人，可以覆蓋5～6萬家零售終端”。江中牌健胃消食片的銷售額已經(jīng)由2008年8億元上升至現(xiàn)在的15億元。“雖然終端維護(hù)費(fèi)用較高，但是這部分費(fèi)用可以從其它銷售鏈上讓出來?！眳遣赋觥?010年，江中廣告投放減少了320%。

江中藥業(yè)的渠道改革是目前國內(nèi)OTC企業(yè)普遍使用的一種方法。孔志說，其實(shí)OTC銷售沒有訣竅，說白了就是高效流通，終端維價(jià)?！霸O(shè)立好安全庫存，老老實(shí)維護(hù)全國20%～30%的終端藥店?！?/p>

今年4月份起，哈藥展開了新一輪營銷改革，其采用的營銷模式與江中類似。哈藥組建了哈藥集團(tuán)營銷公司，將原哈藥旗下三精制藥、哈藥六廠等企業(yè)的品牌OTC放在這個(gè)獨(dú)立的平臺(tái)上營銷?，F(xiàn)在正在進(jìn)行渠道清理，將之前倒票、串貨、囤貨、擾亂渠道的部分經(jīng)銷商剔除掉，與更多有實(shí)力的大經(jīng)銷商、終端配送企業(yè)合作。董權(quán)告訴《E藥經(jīng)理人》，目前公司將原三精制藥與哈藥六廠的營銷人員合為一處組建成1600多人的營銷團(tuán)隊(duì)，1100人從事終端維護(hù)工作。

不過，對(duì)于以掌控渠道為目標(biāo)的營銷改革其關(guān)鍵困難在于內(nèi)部人員的調(diào)整?？字菊J(rèn)為，“其實(shí)整個(gè)行業(yè)之所以串貨，90%的是內(nèi)部人在做鬼?！币浴翱刂茽I銷”見長的程繼忠空降九芝堂后被寄予營銷改革重任，但由于內(nèi)部“不和諧”致使改革最終沒能成功，程本人也于今年4月份辭職。對(duì)于哈藥營銷改革而言，兩套人馬的整合將是其成功的最大挑戰(zhàn)。

大力變革渠道，做終端維護(hù)工作之外，OTC的廣告投放工作也需要做出轉(zhuǎn)型。

迪巧、伊可新等產(chǎn)品憑借新媒體營銷輕松贏得市場，但迪巧和伊可新是從醫(yī)院“跨界”，二者已有在醫(yī)院銷售多年的市場基礎(chǔ)，而一個(gè)全新的OTC產(chǎn)品從零售渠道如何建立品牌，是留給眾多藥企的一道難題。

康美藥業(yè)OTC事業(yè)部總監(jiān)李從選認(rèn)為，OTC競爭到最后一定是品牌競爭?！皣鴥?nèi)的OTC藥品市場早就進(jìn)入了戰(zhàn)國時(shí)代，面對(duì)玲瑯滿目的藥品，消費(fèi)者只能以品牌作為判斷其質(zhì)量，品牌就是對(duì)消費(fèi)者用藥安全的保護(hù)?！毕嚓P(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，名牌OTC產(chǎn)品的銷售額已占到所有OTC藥品的65%。

盡管OTC產(chǎn)品面臨重重困難，但依然有二次騰飛的機(jī)會(huì)。

一方面，隨著人均消費(fèi)水平不斷升高，人口紅利進(jìn)一步釋放，以及自我藥療觀念的提升，OTC市場將繼續(xù)擴(kuò)容。但擴(kuò)容并不意味著新產(chǎn)品進(jìn)入帶來增量，主要是原有市場的結(jié)構(gòu)性變化，原有老品牌將繼續(xù)增長。另一方面，OTC產(chǎn)品還有漲價(jià)空間，品牌OTC的消費(fèi)會(huì)越來越強(qiáng)，銷售規(guī)模還能打破天花板，再上一個(gè)臺(tái)階。

而且，由于財(cái)政支持不能及時(shí)到位，社區(qū)醫(yī)院藥品零差價(jià)很快就演變成社區(qū)醫(yī)院只允許使用基本藥物目錄產(chǎn)品，一定程度上迫使患者轉(zhuǎn)回到了大醫(yī)院和藥店。