鄭秀艷

摘要：改革開放以來，我國企業(yè)的集團化趨勢日益明顯，但由于規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，企業(yè)集團財務(wù)控制問題一直是困擾各集團公司內(nèi)部管理的一大難題。因此，能否有一個健全而有效的財務(wù)控制體系，關(guān)系著整個企業(yè)集團的生死存亡。本文主要對企業(yè)集團加強子公司財務(wù)控制進行研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；子公司；財務(wù)控制

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0125-02

一、企業(yè)集團加強子公司財務(wù)控制的意義

1 實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同主要有籌資協(xié)同效應(yīng)、投資協(xié)同效應(yīng)等?；I資協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)集團的籌資能力遠遠大于成員企業(yè)籌資能力的總和。

2 節(jié)約交易費用。單個企業(yè)通過資本市場籌集債務(wù)資金時，需要尋找債權(quán)人與債權(quán)人進行談判簽約，違約訴訟處理等。發(fā)生一系列交易費用。而且企業(yè)集團對成員企業(yè)資金的籌集與投放進行統(tǒng)一的控制，按照統(tǒng)一的資金安排計劃，調(diào)劑成員企業(yè)資金的安排計劃，節(jié)約了交易費用。

3 增強了財務(wù)風(fēng)險抵抗能力。

4 保證企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施。企業(yè)集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團若干方面的較大變化，這種變化需要有較強的財力支持作為保證，需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進行財務(wù)控制，否則，集團公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實施。

5 集團考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要。一些集團公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來，一年一次，考核指標一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等，因此，集團公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。

二、當前企業(yè)集團對子公司財務(wù)控制存在的問題

1 財務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督。一些企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。另一方面，在集團公司和子公司兩個層次，往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機制，導(dǎo)致沒有監(jiān)督、沒有程序約束的財務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務(wù)管理的無序和混亂。目前，不少企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法駕駛所屬子公司，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2 企業(yè)集團的財務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前無預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。尤其是集團放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。資金管理松散。

3 會計信息失真，假賬嚴重。近年來，由于會計工作秩序混亂、核算不實而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種情況在管理比較松散的企業(yè)集團中則更為嚴重。其主要原因不外乎利益驅(qū)動，子公司的經(jīng)理為了應(yīng)付母公司的考核以騙取獎勵，或隱藏自身實力、維護小團體利益等等原因而人為調(diào)整利潤。具體表現(xiàn)在：會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為捏造會計事實，篡改會計數(shù)據(jù)，設(shè)置賬外賬，亂擠亂攤成本，隱瞞或虛報收入和利潤；資產(chǎn)不清、債務(wù)不實等等。

4 費用支出失控，虧損增加。一些企業(yè)集團對子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制，使本來微利的企業(yè)出現(xiàn)虧損，本來虧損的企業(yè)更是雪上加霜。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責(zé)未嚴格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。當前，企業(yè)集團在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。

三、企業(yè)集團加強子公司財務(wù)控制對策

1 推廣使用集權(quán)型財務(wù)控制模式。集權(quán)型財務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務(wù)決策權(quán)，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，只是負責(zé)具體實施母公司所計劃的具體內(nèi)容。其特點是：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風(fēng)險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構(gòu)健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。實施“集權(quán)型”財務(wù)控制的優(yōu)點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務(wù)行為；能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強。把重大投資決策權(quán)集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團總體目標的實現(xiàn)。

2 對子公司進行授權(quán)控制。授權(quán)控制的辦法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和運用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。、同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范運作，保證企業(yè)集團整體的有序運行。

3 加強預(yù)算控制。預(yù)算是財務(wù)控制中目標管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃，規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

4 完善子公司的考核指標體系。企業(yè)集團及其所屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。

5 企業(yè)集團設(shè)立內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。各公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，子公司一般不直接對外進行各子公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。

6 強化內(nèi)部控制制度的檢查和考核。為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷得到完善，企業(yè)必須定期對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查與考核，看企業(yè)內(nèi)部控制制度是否得到有效遵循，執(zhí)行中還存在什么問題，并采取措施加以糾正。對于嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的要給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵；對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟處罰，并與職務(wù)升降掛鉤。只有做到壓力與動力相結(jié)合，才能最終達到內(nèi)部控制的目的，使制度真正落到實處。

7 建立良好的信息溝通系統(tǒng)。良好的信息溝通系統(tǒng)可以使權(quán)益各方及時掌握企業(yè)運營狀況，做出正確的決策和業(yè)績評價。長期以來企業(yè)會計信息失真現(xiàn)象普遍，難以為管理和監(jiān)督提供可靠的資料，造成監(jiān)督失控，經(jīng)濟效率低下。損害了投資人、債權(quán)人、員工及國家的利益。因此完善信息系統(tǒng)，確保會計信息的真實有效，是強化財務(wù)監(jiān)督的前提條件。